Холлифорд

Вид материала

Руководство

Содержание Релевантность для всех ролей - общие модели Релевантность для определенной роли - специальные модели Составление модели компетенций Ключевые принципы построения компетенций Чувствительная ситуация А кто нас спросил? Это может закончиться слезами К счастью, такие вопиющие случаи плохого взаимодействия и такая острая реакция встречаются редко. Избегать несправедливости Обязательства менеджеров Кто-нибудь обязательно будет разочарован Создание команды, для сбора и анализа информации

Стандарты качества, сведенные в Таблицу 1, обеспечивают хоро­шую основу для оценки и проверки модели компетенции. Там, где модель не соответствует стандартам качества, исправить поло­жение можно, но исправление не всегда легко и не всегда прием­лемо по стоимости. Стандарты качества (деятельности, продук­ции, управления) необходимо разработать и принять до составления и введения в действие модели компетенции. Модель компетенции нужно выстраивать, исходя из заранее заданных стандартов: только тогда можно быть уверенным, что модель ком­петенций будет соответствовать возлагаемой на нее задаче.

Эти стандарты могут использоваться и как пакет требова­ний к качеству самой модели во время ее составления. Каждый из стандартов качества хорошей модели компетенций иссле­дуется ниже.


Ясность и легкость для понимания


Модель компетенций должна:

- быть недвусмысленной

- описываться простым языком

- иметь простую структуру

- обладать стройной структурной логикой.


Чтобы быть ясной и легкой для понимания, модель компетен­ций должна содержать язык и фразы, используемые внутри организации. Модель необходимо строить так, чтобы следовать этой модели было легко. Если модель компетенций неясна и пользователи затрудняются в использовании этой модели, ин­терес к компетенциям, скорее всего, утратится.


Релевантность


Язык, используемый в модели, должен быть «родным» для лю­дей, которые собираются использовать модель. Очень важно, станет модель общим достоянием или останется инструмен­том для «избранных». «Релевантность (соответствие) модели ком­петенций для всего штата сотрудников» означает: все сотруд­ники признают индикаторы поведения как требования, соответствующие качественному выполнению работы. Кроме того, каждый, кто будет применять модель, и каждый, к кому эта модель будет применяться, должны осознавать нужность и полезность для дела модели компетенций.

В общих моделях релевантность стандартов поведения персо­нала должна восприниматься носителями всех профессиональ­ных ролей. В специальных моделях релевантность может ограни­чиваться узким кругом ролей или особым способом применения.


Релевантность для всех ролей - общие модели

Максимального использования моделей компетенций можно достичь, если модели релевантны для всех ролей компании или отдела. "Релевантность для всех ролей" означает: компетенция в общих терминах должна описывать поведение, которое суще­ственно для эффективного исполнения всех ролей, охватывае­мых моделью. Важно, чтобы стандарты поведения имели пря­мое отношение к требованиям работы и чтобы они описывались примерами такого поведения, способствующими эффективно­му выполнению работы.


Релевантность для определенной роли - специальные модели


Если компетенции разрабатываются для специального приме­нения или специальной роли, то модель компетенций должна быть соответствующей в том применении и для той роли, для которых она предназначалась. Например: модель, разработан­ная специально для отбора персонала, должна быть достаточ­ной именно применительно к отбору.


Учет ожидаемых изменений

Чтобы модель оставалась актуальной, необходимо учитывать предполагаемые изменения, которые могут повлиять на орга­низацию деятельности фирмы. Вероятные изменения включаются в модель компетенций как стандарты поведения, которые описывают, как сотрудникам придется справляться с рабо­той в ближайшее время или в более отдаленной перспективе. Релевантная модель должна учитывать представление о буду­щем, которое существует у руководителей компании и которое включено в планы компании. Чтобы оставаться соответствую­щей, модель должна учитывать:

- изменения во внешней среде

- введение новой технологии

- образ будущего, спрогнозированный руководителями с це­лью информирования сотрудников о смысле принимаемых решений.


Дискретные элементы


Одним из основных способов использования компетенций явля­ется оценка персонала. Это может быть оценка претендентов на вакансии при отборе или оценка успешности сотрудников в ра­боте. Структура модели компетенций имеет важное влияние на простоту и точность оценок. Поэтому очень существенно, чтобы каждая из компетенций имела ясно определенные элементы. Без ясных индикаторов поведения экспертам трудно оценить, к какой компетенции они должны отнести конкретный при­мер эффективной деятельности. Несколько простых правил могут помочь избежать смешения разных компетенций:


- Одна компетенция не должна зависеть от других компетенций.
- Компетенции и индикаторы поведения должны содержать­ся только в одном фрагменте модели.

- Компетенции не должны включаться в несколько кластеров.

- Индикаторы поведения не должны относиться к несколь­ким компетенциям

- Индикаторы поведения не должны относиться к несколь­ким уровням компетенции.


Индикаторы поведения - это рабочая часть компетенций, ис­пользуемая при оценке сотрудников. Чтобы стандарты поведе­ния «работали», они должны:


- описывать непосредственно измеряемые (наблюдаемые)
проявления компетенции индивидуума.


Например: информирует коллег об изменении приоритетов в работе; составляет детальные планы достижения целей.

- описывать всего лишь один акт поведения - недопустимо, чтобы одни индикаторы поведения человека были хороши­ми, а другие плохими.

- не допускать дублирования компетенций и уровней - недо­пустимо, чтобы индикатор поведения, включенный в одну компетенцию или в один уровень компетенции, вошел в
другую компетенцию или в другой уровень компетенции.

- выстраиваться из глагольных выражений: индикаторы по­ведения описывают действия человека.

Например: информирует коллег об изменении приоритетов в работе; составляет детальные планы достижения целей.

- включат достаточный объем контекстуальной информа­ции, чтобы действия несли в себе ясный смысл, то есть объясняли человеку, зачем нужны совершаемые им дей­ствия.

Например: информирует коллег об изменении приоритетов в работе; составляет детальные планы достижения целей.


Справедливость во всем


Если в модель компетенций включены высокие стандарты ка­чества, то модель будет справедливой по отношению ко всем, к кому она применяется. Однако модель может отвечать выше­указанным стандартам качества, но, тем не менее, узакони­вать насаждение несправедливости в компании. Несправедли­вость может возникнуть из-за недостаточного внимания к источникам разных деформаций. Например: модель компетен­ций разрабатывается только старшими по возрасту (или толь­ко белыми, или только лицами мужского пола) менеджерами. Формально соответствуя всем стандартам качества, подобная модель, тем не менее, будет несправедливой по отношению ко всем: она может исключить стандарты поведения, свойствен­ные эффективным менеджерам, но не вошедшие в принятую фирмой модель.


Выводы


Компетенции могут определяться по-разному, но большинство моделей сейчас основывается на индикаторах поведения. Важ­на ясность в определении модели компетенций применитель­но к конкретной ситуации. Этой ясности можно достичь, опре­делив цели, для достижения которых будет использоваться разработанная модель компетенции.

Для простоты использования самой модели компетенций она должна быть предельно простой. Многие успешные компа­нии считают: легче применять общую модель компетенций при четких инструкциях пользователям модели, чем пытаться со­ставить модель, которая бы охватывала требования, необходи­мые для выполнения всех задач и всех ролей.

Компетенции должны содержать набор стандартов, которые можно применить к широкому диапазону деятельности, свя­занной с управлением персоналом. Чтобы управление персо­налом было эффективным, необходимы:


- разнообразная информация

- ясно и четко организованный процесс деятельности

- опытные пользователи.


Компетенции могут повысить эффективность деятельности по управлению людьми в компании, но сами по себе компетенции не гарантируют эффективности управления.

Качество модели компетенций существенно влияет на про­стоту и долговечность ее применения. Хорошо разработанная модель компетенций отличается:


-четкой структурой

- фразеологией, используемой в компании.


Какой бы ни была цель введения модели компетенций, сама модель должна относиться:

- к сегодняшнему и будущему штату, на который распрост­раняется принятая модель

- к современным и перспективным интересам компании.


Следование этим требованиям приведет (хотя и без гарантии) к созданию модели, которая справедлива для всех, к кому модель будет относиться. Потенциальные источники несправед­ливости тоже нужно учитывать при создании модели компе­тенций, а высокие стандарты поведения включать в модель, чтобы обеспечить:


- справедливость

- релевантность

- ясность

- разделение по элементам

- длительный срок применения конкретной модели

компе­тенций.


СОСТАВЛЕНИЕ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ


Общая модель компетенций (то есть модель, содержащая об­щие для всех видов деятельности и для всех категорий персо­нала стандарты поведения) - это интегральная модель, разра­ботанная на основе моделей специального назначения. Но преимущества общей модели компетенций сопровождаются не­которыми проблемами.

Общая модель компетенций имеет две характерные черты:


- Она должна быть актуальной для всех сотрудников, к кото­рым ее можно применить.

- Она должна предусматривать разные варианты применения.


Эти требования можно соблюсти, если разработку модели ком­петенций осуществить на основе ключевых принципов, и если сам процесс создания моделей хорошо освоен.


Ключевые принципы построения компетенций


Существует три принципа, которым необходимо следовать, со­здавая модель компетенций, которая будет соответствовать стандартам качества, представленным в главе 1.

1. Привлечение к разработке модели людей, которые будут ис­пользовать эту модель.
   
2. Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании.
   
3. Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включен­ные в компетенции, подходили всем пользователям, а пред­полагаемые формы применения соответствовали корпора­тивным интересам.
   

Ключевой принцип 1 - Привлечение людей


Модель компетенций - это мощный инструмент совершенствова­ния каждой организации, которая занимается управлением пер­сонала. А других организаций не существует в природе. Поэтому не удивительно, что каждый сотрудник любой компании имеет свой взгляд на компетенции, которые работодатель ввел или со­бирается ввести. Персональные взгляды потенциальных пользо­вателей сильно влияют на отношение к компетенциям. Поэтому компании полезно изучить разные взгляды до того, как компе­тенции уже составлены. Еще лучше, если потенциальные пользо­ватели будут вовлечены в разработку модели компетенций.


Чувствительная ситуация

Государственное предприятие вносило крупные изменения в конт­рольные функции. Процесс изменения включал составление моде­ли компетенций для нового инспектора и оценку уже имеющихся инспекторов по этим компетенциям. По итогам оценки некоторым работникам было предложено переквалифицироваться или перейти на другие должности, не связанные с контролем. Ситуация возник­ла очень чувствительная.

До того, как компетенции были разработаны, все, кого предполага­лось охватить этим мероприятием, были проинформированы, зачем компетенции составляются и как будут использованы. Кроме того, представители групп, для которых компетенции разрабатывались, были включены в процесс разработки: они предоставляли необходимую информацию и уточняли модель компетенций в процессе развития компетенций. Несмотря на некоторую щепетильность нововведения, компетенции были приняты всеми, кому предстояло тестироваться по ним, включая представителей профсоюза.


А кто нас спросил?

Страховая компания испытывала трудности при применении новой модели компетенций. Потенциальные пользователи сомневались в актуальности компетенций в бизнесе — они критиковали лексику и структуру компетенций. Чтобы всесторонне исследовать проблему неприятия компетенций, был проведен опрос будущих пользовате­лей этой методики.

Собранная информация оказалась однозначной: потенциальные пользо­ватели чувствовали, что компетенции им просто навязываются. Резкая критика, которой эта группа подвергала компетенции, была способом демонстрации отношения пользователей к такому навязыванию. Так персонал сопротивлялся введению модели компетенций.


Почему компетенции были приняты в первой, более чувстви­тельной, ситуации, но не принимались во второй? В первой си­туации всех, кого можно было привлечь, привлекли к разработ­ке этих самых компетенций. Во второй ситуации компетенции составлялись небольшой группой, которая затем потребовала ввести модель компетенций в систему работы с персоналом. В первом случае пользователи были вовлечены, а во втором - от­далены.

Вовлечение не требует, чтобы каждый сотрудник на всех ста­диях составления модели компетенций привлекался к этой ра­боте. Вовлечение можно ограничить всего лишь информирова­нием людей о цели и продвижении в составлении компетенций или включением всего нескольких пользователей в команду разработчиков модели. Самый высокий уровень принятия ра­ботниками модели компетенций достигается, если все сотруд­ники организации вовлечены хотя бы в некоторые аспекты со­ставления модели.


Ключевой принцип 2 - Предоставление информации


Как информировать людей и о чем их информировать - очень важные вопросы в период составления модели компетенций. Осмотрительное планирование - вот что важно для того, чтобы люди знали, чего им ожидать.

Каждый, кто будет охвачен моделью компетенций, должен, как минимум, знать три важных момента:

• почему модель компетенций составляется
  
• как эта модель будет разрабатываться
  
• как компетенции будут использоваться.
  

Чтобы достигнуть понимания персоналом этих моментов, нуж­но разъяснить людям следующие вопросы:

- в чем смысл основных методов разработки модели компе­тенций - интервью, рабочих встреч, тестирования и т. д.

- почему эти виды деятельности необходимы при разработ­ке модели компетенций

• когда разработка компетенций будет проводиться
  

• чего разработчики модели компетенций ожидают от сотруд­ников компании
  

• какова роль сотрудников в этом процессе
  

• почему к сотрудникам обращаются с просьбой внести свой вклад в эту работу, например, выступить в роли интервьюи­руемых
  

- почему некоторых сотрудников не привлекают к этой работе - с кем необходимо контактировать сотрудникам для полу­чения интересующей их информации.

Степень личной вовлеченности в процесс создания модели ком­петенций зависит от того, что конкретному человеку необходи­мо знать о компетенциях.

Хорошая информированность устраняет возможные препят­ствия при составлении компетенций и уменьшает или вовсе устраняет трудности, когда наступает время применять компе­тенции. Порассуждаем. Создание модели компетенции требу­ет большого объема информации о деятельности фирмы. Зна­чительная часть этой информации накапливается персоналом. Взаимодействие разработчиков модели с сотрудниками фир­мы упрощается, если сотрудники знают, зачем информация собирается и какова их роль в обеспечении разработчиков мо­дели необходимой информацией. Когда у людей просят что-то, а они не знают, зачем это нужно, то люди склонны давать свои собственные объяснения непонятным просьбам и часто дают самые худшие толкования. Трудно собрать объективную инфор­мацию о работе, если сотрудники предполагают, что идет оцен­ка качества работы и что после интервью их положение в ком­пании может драматически измениться.


Это может закончиться слезами

Несколько лет назад консультант пришел в компанию проводить интервью с сотрудниками. Интервью планировалось как часть рабо­ты по составлению компетенций. В течение недели, пока консуль­тант интервьюировал сотрудников одного сектора, в другом секторе этой компании было подано несколько заявлений об увольнении.

К несчастью, руководство компании не проинформировало сотрудни­ков, с которыми проводились интервью, о цели этой работы. И консуль­танта никто не поставил в известность о массовом увольнении. Те, кто проходил интервью, засомневались в истинной цели "расспросов" и начали строить собственные предположения о грядущих неприятностях.

Первое интервью консультанта длилось всего несколько минут. Со­трудники не пошли на контакт. А закончилось интервью тем, что сотрудники побросали свои дела и оставили консультанта в одино­честве.

К счастью, такие вопиющие случаи плохого взаимодействия и такая острая реакция встречаются редко.


Ключевой принцип 3 - Создание релевантных компетенций


Чтобы компетенции воспринимались как нужное начало, важ­но, чтобы информация, собранная на рабочих местах, отража­ла бы целостную картину деятельности фирмы. Неучет этого принципа приведет к тому, что сотрудники на компетенции бу­дут обращать минимальное внимание, или компетенции совсем не будут действовать. Пользователям легче осознать нужность компетенций на своем участке работы, если они знают, что их отдел или участок внес свой вклад в составление компетенций.

Язык, описывающий модели компетенций, неизбежно ста­нет общим, если сама модель связана со многими отделами, со многими рабочими функциями и с разнообразными вариан­тами применения. Пример. Поведение, которое должно быть включено в компетенцию какой-то специальной работы, может напрямую соотноситься только с этой работой. Скажем компе­тенция «оперативно разбирается с заявками по страхованию», не подойдет для всех рабочих функций страховой компании. Более общее поведение, адекватное всем рабочим функциям, могло бы формулироваться так: «Быстро реагирует на запросы внутренних и внешних клиентов».

Стандарты поведения, включенные в общие компетенции, должны соотноситься ко всем сотрудникам, независимо от пола, возраста, расы. Пример. Большинство моделей компетенций в сфере управления основаны на мужском исполнении роли ме­неджера. Поэтому компетенции этого рода чаще всего разраба­тываются сугубо мужскими командами. Но мужской стереотип описания поведения делает компетенции менее пригодными для использования в коллективе из мужчин и женщин. Этот нюанс необходимо учитывать при разработке моделей компе­тенций.

Если стандарты поведения включают пункты о физических способностях человека, то важно, чтобы эти способности дей­ствительно были необходимы в работе. Следует избегать нео­боснованных предположений о физических качествах, нужных для выполнения конкретных задач.

Наконец, общее в критике моделей компетенций состоит в том, что компетенции отражают всего лишь один момент из всего времени выполнения работы. Если создание модели ком­петенций фокусируется на том, что важно сегодня, то быстро происходящие изменения в деятельности организаций обще­ственного и частного сектора так же быстро превратят создан­ную модель в ненужную. Важно, чтобы при разработке модели компетенций учитывались представления о будущем. При оцен­ке актуальности модели компетенций сиюминутные и перспек­тивные стандарты деятельности необходимо разумно сбалан­сировать.


Избегать несправедливости

Водопроводная фирма разрабатывала общую модель компетенций для группы исполнителей. При анализе функциональных ролей ме­тодом интервью обозначилась такая компетенция как "физическая подвижность". Эта характеристика действительно подходила к конк­ретным аспектам некоторых видов работ (например, осмотр строи­тельных площадок), но требование "физической подвижности" оп­ределенно не относилось ко всем работам. Включение этой характеристики в модель компетенций привело бы к дискриминации при приеме на ту работу, которая не требовала этого качества. В конечном счете, этот стандарт поведения не был включен в общую модель компетенций.

Анализ, проделанный при разработке модели компетенций, пока­зал, что физическая слабость не ограничивает эффективность ис­полнения обязанностей на многих участках водопроводной фирмы. Положительным следствием такого заключения было то, что фирма физическую слабость больше не рассматривала как преграду при отборе кандидатов на большинство рабочих мест.


Ключевые шаги в создании модели компетенций


Важно не жалеть времени и усилий для разработки модели компетенции. Некоторым образом модель компетенции похожа на фундамент дома. Когда фундамент надежен, на нем можно по­строить большое сооружение. Так и модель компетенций. Если модель разработана правильно и внимание фокусируется на том, чтобы после введения модели в действие поддержать актуальность модели, и на помощи пользователям в применении модели, то модель принесет большую пользу. Согласно аналогии: заложив надежный фундамент, можно строить дом со множеством нужных помещений. Если же модель компетенций со­ставлена неправильно, то и деятельность на основе неверной модели в лучшем случае превратится в устранение разочаро­ваний пользователей, а в худшем - придется ликвидировать повреждения организации. А по нашей аналогии - бетониро­вать трещины и подпирать стены.

Управление персоналом на основе хорошо отработанных ком­петенций поможет упорядочить поведение всех сотрудников ком­пании. Для создания правильной модели компетенции нельзя полагаться на вдохновение. Разработка модели - это точная и квалифицированная работа. Для выполнения этой задачи нуж­ны специальные навыки и совершенная техника анализа.

Но методов анализа и вариантов организации разработки моделей компетенций существует так много, что невозможно сказать, что какой-то конкретный подход к составлению моде­ли - единственно правильный.

Несмотря на разнообразие технологии, успокаивает то, что вполне можно указать последовательность основных шагов при составлении модели компетенций:

• получение заказа от руководства компании
  
• уяснение цели
  
• планирование проекта
  

- создание команды для сбора информации и анализа ин­формации

- выбор конкретной техники анализа

- сбор информации

- подготовка информации для анализа - анализ информации

- проектирование модели компетенций

- проверка валидности проекта компетенций

• проверка и завершение модели компетенций
  
• запуск модели в работу.
  

Многие фирмы успешно составляли модели компетенций на основе предложенной последовательности. Но хотя разные фир­мы и продвигались по одним и тем же ступеням, задачи каж­дой стадии и техника выполнения задач могли отличаться, что­бы соответствовать особым обстоятельствам и интересам каждой организации.

Выдерживание указанной последовательности ценно уже тем, что приводит разработчиков модели компетенций к пони­манию того, что для эффективного выполнения всего комплек­са задач требуются профессиональные навыки и определен­ные условия деятельности.

С самого начала для создания модели компетенций необхо­димо сформировать дееспособную команду. Только имея про­фессионально подготовленную команду, можно достичь насто­ящего успеха.

Заключительная часть этого раздела посвящена раскрытию содержания ступеней, перечисленных выше, и сориентирова­на, в основном, на создание общей модели компетенций. В раз­дел включены и комментарии, которые разъясняют, чем раз­работка компетенций специального применения отличается от создания общей модели компетенций.


Получение заказа от руководства компании


Серьезные заказчики, заинтересованные в разработке про­дуктивной модели компетенций, включают в проект и распо­рядителей бюджета и потенциальных пользователей модели. Заключение договора об оплате работы по проекту в началь­ной стадии проекта- очень важно. В договор необходимо вне­сти обязательства заказчика по обеспечению процесса разра­ботки компетенций необходимыми ресурсами и обязательства по использованию компетенций. Все три "ключевых принци­па" следует обсудить с заказчиками и строго соблюдать на этом этапе.


Обязательства менеджеров

Большая пивоваренная компания ввела модель компетенций испол­нительных менеджеров как основу развития тесных связей между сотрудниками и единого понимания общих задач бизнеса. Эта пиво­варенная компания выросла в большую фирму, год за годом созда­вая собственную сеть обслуживания покупателей. В результате каж­дая торгующая точка "завела" свой стиль и свое понимание задач. Директор по работе с персоналом обратился к членам правления с предложением о совместной выработке способа утверждения еди­ных стандартов поведения и единого отношения к работе исполни­тельных менеджеров во всех разбросанных на большой территории подразделениях компании. Введение модели компетенций члены прав­ления компании посчитали главным инструментом достижения цели, потому что такая модель обеспечила бы всех менеджеров корпора­тивными стандартами поведения, необходимыми для единообразно­го исполнения управленческих функций.

Заявка на работу была сформулирована на самом высоком уров­не. Договор разрабатывался группой исполнительных менеджеров. Такое внимание к договору было достигнуто благодаря ясным дово­дам в пользу важности задуманного проекта. Необходимость — в интересах бизнеса — унифицировать требования к сотрудникам и создать единые стандарты поведения вполне проявилась в обяза­тельствах, которые члены правления гарантировали этому проекту. Ответственность заказчика подтверждалась тем, что члены правле­ния активно включились в команду по составлению модели компе­тенций. Вовлечение всех членов правления в осуществление проекта служило еще одним доказательством серьезности предстоящей ра­боты. Предложение создать и использовать компетенции постоянно обсуждалось и отражалось в бизнес-планах. Хотя инициатива исхо­дила от директора по работе с персоналом, этот проект восприни­мался полезным не только для той сферы, за которую отвечал HR -директор. С самого начала проект был представлен и рассматривал­ся как важный инструмент совершенствования всего бизнеса и под­держивался на всех уровнях компании.


Приведенный пример показывает: заключение договора и уяс­нение цели проекта могут осуществляться одновременно.


Уяснение цели


В некоторых случаях цель может быть совершенно ясной еще до того, как составлены взаимные обязательства заказчика и раз­работчика модели компетенций. Однако, по нашему опыту, пока оформляется окончательное соглашение, первоначальная цель может измениться. Это не удивительно: вовлечение в работу мно­гих людей обязывает принять во внимание множество точек зре­ния. Поэтому переговоры между заказчиком и исполнителем про­екта могут проводиться в течение всего периода - от уяснения цели до заключения договора на создание модели компетенций.

Цель разработки и введения компетенций, безусловно, влия­ет на саму модель компетенций. Например: компетенции, необ­ходимые кандидатам, принимаемым на рабочие места узкого профессионального диапазона, будут содержать детальные стан­дарты поведения, обуславливающие эффективную работу на этих должностях. Очень важно знать, что цель может вводить ограни­чения в использование самой модели компетенций. Детальная модель поведения нужна при разработке компетенций, предназ­наченных специально для отбора на такие виды работ, которые очень трудно расписать в форме последовательности конкрет­ных действий. Компетенции для отбора должны «совпадать» с определенной вакансией. Поэтому компетенции по отбору спе­циалистов будут однотипными для нескольких ролей и будут опи­сывать то общее, что свойственно различным ролям. Дробление деятельности по этапам исполнения конкретных операций тре­бует таких компетенций, которые охватят все фрагменты рабо­ты и все рабочие функции. В такой модели компетенций должна содержаться схема ранжирования работ и функций и указания на то, чем они различаются.

На начальном этапе разработки компетенций следует обсу­дить варианты применения модели и достичь полного согла­сия в отношении цели, которой должна соответствовать закон­ченная модель компетенций. Такой подход к разработке общей модели компетенций значительно увеличивает время и ресур­сы, необходимые для исполнения проекта, особенно на стадии сбора информации. Следует всесторонне обсудить, действитель­но ли необходимо собрать полную информацию, или в интере­сах экономии времени и ресурсов можно обойтись частичной информацией. Решать это надо еще до начала исполнения проекта. Часто фирмы преодолевают эту проблему, ограничиваясь общей моделью компетенций и набором специальных инструк­ций. Эти инструкции описывают, как собрать дополнительную информацию, чтобы общую модель компетенций пользователи могли применить к конкретному виду деятельности.

Все участники проекта по составлению компетенций долж­ны иметь полное понимание того, какая цель намечена. Поэто­му стоит выделить время, чтобы быть уверенным: каждый уча­стник понимает конечную цель всей работы и то, что предполагается создать силами всей команды. Способ провер­ки единства понимания проекта всеми, кто вовлечен в процесс, есть: надо попросить всех участников работы описать, что они думают о будущей модели компетенций, как она может выгля­деть и когда будет завершена. Анализ случаев, в которых со­зданная модель не работает в конкретном варианте примене­ния, показывает, что пользователи в самом начале совместной работы имели разные представления о том, что создается ко­мандой. Кроме того, многие пользователи и не подозревали, что создают совсем не то, что задумали и решили создать.


Кто-нибудь обязательно будет разочарован

Страховая компания разрабатывала модель компетенций. Одна груп­па пользователей, особенно заинтересованная в отборе персонала, ожидала, что модель компетенций будет основываться на стандар­тах поведения. Другая группа планировала провести программу тре­нингов по развитию навыков сотрудников и ожидала компетенций, основанных на задачах. Каждая группа потенциальных пользовате­лей точно знала, что она понимает под компетенцией. Но каждая группа не ожидала компетенций, которые нужны были другой. Кро­ме того, команда разработчиков модели компетенций имела соб­ственное видение предназначения модели компетенций.

Группы пользователей заранее не ознакомили команду разработчи­ков со своими ожиданиями, а разработчики модели не представили пользователям свое понимание цели проекта. Разумеется, оконча­тельная модель компетенций не достигла тех целей, на которые рассчитывали пользователи разных групп.


Планирование проекта

Получив ясное подтверждение заказчика о его готовности пре­доставить ресурсы, необходимые для составления модели ком­петенций, можно начать планирование работы. Сбор и анализ информации о деятельности, для которой предстоит разраба­тывать модель компетенции, может продолжаться долго, поэто­му вполне логично уже в начале определить главные вехи всей работы. При планировании исполнения проекта следует рас­смотреть каждый этап работы, вплоть до полного оформления модели, включая способ определения готовности модели к за­пуску в работу, порядок приемки-сдачи проекта и персону, под­писывающую акт приемки.

Важно, чтобы планирование осуществлял тот человек, кото­рый полностью понимает задачу и представляет каждый шаг на пути создания модели. Команда, участвующая в анализе моделируемой деятельности, должна быть включена, если это возможно, в процесс планирования. Это усилит вовлеченность в дело, углубит понимание задач и обязанности всех членов ко­манды по выполнению проекта.

Эффективный план обеспечивает


- гладкое продвижение проекта

- выявление и снижение (и даже полное устранение) потен­циальных помех, которые встречаются при разработке мо­дели компетенций,

- сосредоточение всей необходимой информации на разра­ботке и полноценном завершении проекта

- выявление и обозначение возможных задержек в работе на раннем этапе.


Правильное планирование позволяет все три «Ключевых прин­ципа», описанных раньше, применять на каждом шаге реали­зации проекта.

Рекомендации по применению каждого из «Ключевых принципов»:

- Вовлечение людей, которые будут охвачены данной моделью.
Определите каждого, на кого будет распространяться мо­дель компетенций, и установите, когда и как необходимо вовлечь разных людей в проект. Обеспечьте, чтобы нужные люди в нужный момент всегда были на месте. Постройте гибкую систему привлечения людей к работе. Система должна учитывать ситуации, когда привлеченные люди будут нужны и когда не нужны, когда с ними надо провести повторное интервью и т.д.

- Информирование людей о том, что и почему происходит

Продумайте: какую информацию необходимо сообщать; кому информацию нужно сообщать; когда сообщить; ка­кой способ сообщения информации самый продуктивный.
Эти принципы необходимо применять на каждом этапе осуществления проекта и одновременно никогда не за­бывать о целостности процесса создания модели компе­тенций.

- Стандарты поведения, описанные в компетенциях должны быть адекватными реальным условиям работы

Не снижайте внимания к конечному предназначению мо­дели компетенции. На каждом этапе реализации проекта необходимо использовать соответствующую технику и собирать
информацию, нужную для разработки модели компетенции.


Кроме того, хотя на стадии планирования это может казаться второстепенным, стоит учитывать, как модель компетенций будет использоваться после того, как она будет запущена в ра­боту. Три причины делают важным учет использования модели уже при планировании:


- Управление процессом разработки модели необходимо осу­ществлять на всех стадиях исполнения проекта.

Пример. В большой организации каждый отдел может выделить пред­ставителя, отвечающего за изменения требований к моде­ли. Эти люди должны быть назначены и включены в рабо­ту на ранней стадии реализации проекта. Вовлеченные в разработку должны иметь полное понимание модели и ее предназначения.

- Важно знать, как и кем будет использоваться модель после запуска в работу. Это необходимо ясно и четко определить - особенно, если модель охватывает персонал всей фирмы.
Такие вопросы, как создание и распределение новых потоков информации, тоже следует предусмотреть и хорошо про­работать. Без единого органа контроля заново запущенная в работу модель подвергается опасности превращения во множество «кустарных» версий: каждое подразделение фирмы дополнит модель своими «усовершенствованиями».

- Необходимо объяснить персоналу, что в компании будет дей­ствовать система обновления и совершенствования моде­ли, и как сотрудники смогут участвовать в этом процессе. Такое объяснение поможет при составлении обязательств компании по использованию модели после запуска ее в ра­боту. Весь штат работников должен знать, что принятая модель компетенций не «окаменеет» навечно.


Процесс обновления модели необходимо всесторонне обсудить и описать. На обновление не нужно смотреть как на заведомое извинение за составление слабой модели компетенций, но и не следует представлять дело так, что модель никогда не дос­тигнет завершенного вида.


Создание команды, для сбора и анализа информации


Один из вопросов, поставленных при рассмотрении задачи сбо­ра информации, звучал так: «Кто должен собирать информа­цию?» Для обеспечения и защиты права собственности эту зада­чу должны выполнять сотрудники самой фирмы. Оптимальный вариант: команда комплектуется в основном из сотрудников ком­пании. Идеальный вариант: команда полностью набирается из штата компании. Там, где людей из персонала фирмы недоста­точно или не хватает опытных специалистов из своих сотрудни­ков, приглашают экспертов со стороны. Эффективен компро­миссный вариант команды по сбору информации: объединение сотрудников компании и внешних экспертов.

Особенно эффективно использование внешних экспертов в некоторых секторах сбора информации. Совместная работа очень полезна в «чувствительных» секторах. Например - там, где намечаются большие изменения. Кроме того, к работе со старшими менеджерами - в том числе и к сбору информации о деятельности старших менеджеров - разумно привлекать экс­пертов со стороны.

От 4-х до 8-ми специалистов по анализу работы (в зависимо­сти от разнообразия функциональных ролей и масштаба орга­низации} - оптимальная по размеру команда. Команды из 8-ми человек необходимы только там, где в сжатые сроки пред­стоит собрать большой объем информации. Но если это возмож­но , то численность команды надо ограничивать 4-мя - 6-ю ана­литиками.

Как и в случае с составом штатных работников, члены ко­манды, включенные в сбор информации, должны, по возмож­ности, представлять демографическое разнообразие - по полу, этнической принадлежности и возрасту. Но как бы ни состав­лялась команда - важно, чтобы каждый член команды был натренирован и обучен различным техникам сбора информа­ции, которые будут применяться в конкретном проекте. Сбор­щики информации, использующие разнообразные техники сбора, получают объемное представление об организации и о тех стандартах, которые корректируются применительно к той или иной рабочей должности. Это особенно полезно, когда ко­манда, имея на руках массу данных, собирается вместе, чтобы осмыслить всю информацию на этапе анализа деятельности.

Качественному анализу информации помогает способность членов команды справиться с неясностью языка обсуждения и с неопределенностью вероятных результатов анализа. Члены команды невольно станут группироваться по родственным стандартам поведения. Поэтому те участники обсуждения, ко­торые испытают трудности в понимании альтернативных мне­ний, могут посчитать анализ информации {а сам анализ ин­формации может складываться из тысяч разных суждений) очень сложным мероприятием.


Выбор техники анализа


Существует множество разных методик, специально предназ­наченных для сбора информации о работе и должностях. Эти методики, в общем, подходят для анализа разных рабочих ро­лей. Но каждая из них имеет свои плюсы и минусы:

- Ни одна методика не является достаточной для сбора всей необходимой для анализа работы информации.

- Не все методы анализа работы применимы во всех ситуа­циях.

Например: метод наблюдения очень хорош для анализа рабо­чих должностей, которые сводятся к работе руками, но этот метод не подходит для анализа умственной деятельности, состо­ящей из обдумывания или рассуждений. Кроме того, структу­ра и политика организации могут диктовать свои особые под­ходы. Например: иногда необходимо провести интервью с конкретными людьми только потому, что пропустить их озна­чает - подорвать доверие к использованию компетенций в буду­щем. В такой ситуации лучше создать структуру, в которой каж­дый сотрудник вносит свой вклад в разработку модели, чем оставить кого-то в стороне от работы и тем самым предоставить повод для критики извне всего, что связано с компетенциями.

Общая практика разработки моделей компетенций: исполь­зование комбинированных методов для анализа трех-четырех работ. Пример. При сборе информации о перспективных направ­лениях деятельности организации наиболее эффективный ме­тод - совещание группы с участием членов правления и стар­ших менеджеров. А собирая информацию о деятельности на каком-то специальном участке работы, наиболее эффективным будет провести структурное интервью с работником этого учас­тка. Для выявления, в чем содержание одной работы сходно, а в чем различно с содержанием другой работы, самая эффектив­ная методика - проведение совместного совещания команды с широким кругом сотрудников компании.

Хотя многим методикам нетрудно научиться и использовать их легко, все техники сбора информации требуют тренинга и практического опыта. Тренинг и опыт необходимы для эффек­тивного использования любых методик.


Сбор информации


Главные цели этого этапа:

- собрать примеры стандартов поведения, обеспечивающие эффективное исполнение работы

- определить стандарты поведения, которые могут потребо­ваться для эффективного исполнения работы в будущем.


Важно, чтобы была собрана вся нужная информация. Часть ин­формации можно найти в существующих документах, другую необходимо собрать у сотрудников. Источники информации:


- бизнес-планы

- документы по стратегии компании

• заявление о принципах конкретной организации и корпо­ративных ценностях
  
• образцы деятельности сотрудников на своих участках
  
• виды продукции, которую работники производят
  
• взгляды сотрудников на свою работу
  

• материалы по обучению
  
• должностные инструкции
  
• информация об органах управления
  

- мнение клиентов и поставщиков об организации

- мнения клиентов и поставщиков о сотрудниках фирмы

- специалисты, хорошо знающие работу (например, тренеры)

- специалисты, обладающие информацией о том, как будет изменяться работа (например, IТ-эксперты).


Характер информации, которую нужно собрать, зависит от цели создания модели компетенций. Для общей модели необходимо описание широкого спектра стандартов поведения, создающе­еся на основе примеров эффективного исполнения работы. Мо­дели компетенций для специальных видов работы потребуют специфической информации. Но в обоих случаях необходимы: информация о направлении бизнеса компании и множество разнообразных примеров эффективной работы.

Таблица 2 описывает сбор информации, необходимой при составлении модели компетенций.

На этом этапе должно осуществляться вовлечение людей в разработку модели компетенций. Вовлечение может осуществ­ляться через:


-сообщения работников о своей работе

-сообщения сотрудников о своих взглядах на работу других

-определение сотрудниками изменений в деятельности и
того, как вероятные изменения повлияют на отношение
людей к своей работе.

Весь персонал вовлекать в разработку модели на этой ступени не требуется. Возможность включения большого числа сотруд­ников появится на более поздней ступени - при «утверждении проекта модели».

Чтобы модель компетенций подходила всей компании, важ­но и информацию о работе собирать по всей компании. Пример. Чтобы составить общую модель компетенций, необходимо проанализировать ряд работ по каждому отделу или по каждой спе­циальности (администраторы, исполнители, технический пер­сонал, менеджеры). Одна из форм разработки модели компе­тенций - проведение серии диагональных срезов через всю организацию (см. таблицу 3).

Заштрихованные клетки соответствуют двум необходимым действиям:


- выбору работников, с которыми необходимо обсудить их соб­ственную работу

- выбору линейных менеджеров, которым на конкретных
примерах предстоит описать стандарты поведения, опре­деляющие разницу между хорошим и менее хорошим ис­полнением работы.

Кроме того:


- На совещание команды разработчиков можно собрать не­сколько сотрудников из каждого горизонтального среза организации (с похожими ролями, но различными функ­циями). Такие группы могут установить схожесть и разли­чие разных видов работ на одинаковых уровнях во всей орга­низации.

- Через интервью и семинары можно определить, как измене­ния повлияют на исполнение сотрудниками своей работы. В таких мероприятиях могут участвовать старшие менеджеры
и другие сотрудники - те, кому известно о предстоящих пере­менах.


Состав работников, которые будут участвовать в сборе инфор­мации, должен включать разных людей - по возрасту, полу эт­нической принадлежности.

Фактическое число работников, которых целесообразно включить в разработку модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем боль­ше различий существует между ролями, тем большая выборка участников понадобится. Например: в организации со множе­ством технических специальностей может потребоваться боль­шая выборка работников. Там, где роли во всей организации сходны, на этом этапе потребуется включить меньшее число людей. Тут важно понимание специфики организации. Штат отдела может быть многочисленным, но при этом только не­сколько человек занимают в нем ключевые позиции. Напри­мер: менеджер по продажам, контролер на складе, наблюда­тель, менеджер отдела и менеджер на складе товаров. В группу сбора информации необходимо включить только представите­лей ключевых специальностей. Но, по мере разработки модели компетенций, следует вовлекать в работу и оставшийся штат. Самое большое количество информации, безусловно, должна со­брать команда аналитиков. Эта информация может включать в себя от нескольких сотен до тысячи, и даже двух тысяч, стан­дартов эффективного поведения. Дополнительный материал (корпоративные ценности компании, ее задачи и цели) также можно собирать на этом этапе работы. Информация должна со­держать представления о стандартах поведения, которые по­требуются для эффективной работы - после предполагаемых изменений в условиях работы компании. Если в информацию не включить мотив будущего, то она не будет соответствовать третьему «ключевому принципу». Конечной точкой сбора дан­ных, необходимых для разработки модели компетенций, явля­ется напоминание о важности второго «ключевого принципа».









Подготовка информации для анализа


Главная цель этого этапа - сбор всех данных для проекта моде­ли компетенций. Здесь же появляется возможность проверить, соблюдается ли третий «ключевой принцип».

Во-первых, информация должна быть «закодирована». Хо­рошая форма кодирования стандартов поведения: отношение к работе, функции, анализ работы и техника анализа работы.

Например, каждое утверждение можно записать в следую­щем формате:

Отвечает за своевременность внесения изменений в расстановку приоритетов бизнеса

Аналитик: Pat Huang Должность: Супервайзер Методика: Интервью Функция: Инженерная психология