Холлифорд

Вид материала

Руководство

Содержание 3. Использование компетенций при отборе Время принимать решения, время изменять решения Использование компетенций в объявлениях о найме Вакансия требует людей с опытом: работы с людьми; работы с информацией; развития бизнеса; достижения результатов. Использование компетенций при отборе 67 Использование компетенций для отбора и конструирования методов оценки Нахождение правильных методов оценки Покупка автомобиля Оцените общий вид автомобиля. Возьмите ее для испытательного пробега. Дополнительная информация, получаемая с помощью разных методов оценки

Выводы


Создание модели компетенций, которая отвечает профессио­нальным потребностям широкого круга пользователей, возмож­но на основе структурного подхода. Для создания модели ком­петенций и для воспитания у работников ощущения того, что используемая модель - продукт и собственность самих работ­ников, необходимы вовлечение персонала в разработку модели и хорошая осведомленность во всем, что относится к модели. В интересах понимания нужности и ценности модели компе­тенций для исполнения работы каждым сотрудником и всей организацией процесс создания модели необходимо предста­вить как ясную и общую цель всего персонала.

Чтобы достичь такого состояния умов и душ, необходимо осу­ществить полноценный анализ работ и ролей, учитывающий и прогнозирующий изменения, которые повлияют на выполнение сотрудниками своей работы. Создание модели компетенций - это процесс, который объединяет представления о том, что происхо­дит с работой и рабочими функциями сейчас, и представления о том, что произойдет в будущем. А для этого необходимо примене­ние специальных методик, которые позволяют собрать точную и предельно ответственную информацию. Очень важно, чтобы бу­дущие пользователи хотя бы на некоторых этапах разработки были вовлечены в работу и внесли свой вклад в создание модели. Если компания слишком большая и включить в эту работу весь персонал физически невозможно, то все включенные в разработ­ку модели сотрудники должны стать законными представителя­ми всего персонала, который будет охвачен этой моделью.

Содержание и структура модели компетенций диктуются са­мой информацией, собранной в процессе изучения деятельно­сти сотрудников конкретной фирмы. Навязывание каких-то заранее заданных структур и идей - если собранная информа­ция не дает никаких оснований для этого - подрывает значимость работы, понижает точность собираемой информации и снижает качество анализа собранных данных.

Тщательность отбора данных и добросовестность составле­ния проекта модели компетенций важны, но еще важнее, чтобы соотношение между компетенциями и исполняемой рабо­той не принималось и не рассматривалось как нечто само собой разумеющееся. Модель компетенций должна быть, очевидно, полезной для пользователей и ясной по лексике описаний. Эти факторы продуктивности компетенций необходимо испытать, а их значимость - показать и доказать всему персоналу до того, как модель начнет применяться.

Когда модель уже запущена в работу, надо постоянно под­держивать пользователей - тренингом и совершенствованием инструментария применения модели. Нужно, кроме того, обес­печить непрерывное повышение веры персонала в актуальность модели не только для настоящего, но и для будущего.

Литература


GHOPADE, J.V. (1988) Job Analysis: A handbook of human resource directors, New Jersey Prentice - Hall.


PEARN, M.A. and KANDOLA, R.S (1993) Job Analysis: A manager's guide, 2nd edition. London, Institute of Personel Management.


3. Использование компетенций при отборе


Цель отбора


Мы используем термин «отбор» применительно ко всем факто­рам, в которых люди оцениваются по их соответствию требова­ниям организации, независимо от того, являются претенден­ты персоналом этой организации или приходят в нее извне. Какая бы ни была причина, главная цель отбора - расстановка претендентов, которые могут внести эффективный вклад в ра­боту организации, на конкретные должности и роли.

Многие книги и статьи утверждают стратегию отбора, ос­нованную на компетенциях. Но этот термин может вводить в заблуждение, так как отбор может включать и другие методы оценки кандидатов на вакансии. Отбор, основанный на ком­петенциях, сосредоточивает внимание на стандартах поведе­ния, в ущерб другим формам отбора, но компетенции не явля­ются единственной основой отбора.

Компетенции, безусловно, важны при отборе, но они недо­статочны для обеспечения эффективности процесса отбора. Эф­фективный отбор требует: опытных экспертов для точной оцен­ки претендентов, использования валидных критериев и методов оценки людей, непростой и многогранной работы до принятия решения о том, подходит претендент к объявленной вакансии или не подходит.


Факторы, которые важны при отборе


Компетенции содержат стандарты поведения, выявленные при наблюдении за эффективным выполнением работы внутри са­мой организации. Компетенции лучше всего оцениваются, если потенциальные работники наблюдаются при решении реаль­ных задач в реальной обстановке.

Отбор не ограничивается только оценкой исполнения рабо­ты. На ранних этапах отбора менеджерам по персоналу целесо­образно выявить тех претендентов, которые заведомо не подхо­дят для открывшейся вакансии. Сделать это нужно до того, как начнется дорогостоящий процесс оценки деятельности канди­датов в реальной рабочей обстановке. Такие критерии, как об­разование, квалификация и опыт, можно выявить уже в самом начале отбора. Компетенции проявятся позднее, уже в процес­се отбора. Но компетенции способны внести важный вклад во все этапы отбора.


Вклад компетенций в отбор


Компетенции задают логическую схему сбора информации о ра­боте и о кандидатах на эту работу. Компетенции обеспечивают:

- стандарты поведения, необходимые для эффективного ис­полнения вакантной работы

• овладение словесной информацией, которую можно исполь­зовать в объявлениях
  

• критерии отбора и выбор методов оценки
  
• эталонные варианты решений
  
• структуру обратной связи, представляемой кандидатами
  
• набор критериев сопровождения процесса отбора.
  

Поведение, необходимое для эффективного исполнения работы


Если критерии оценки записаны в общих терминах (как это делается в общих моделях компетенций), то такие критерии могут по-разному истолковываться разными пользователями. В некоторых случаях такое разномыслие полезно, но при отбо­ре персонала неоднозначные интерпретации критериев оцен­ки могут понизить надежность самой оценки и правильность окончательных решений. Другая черта общей модели компе­тенций - это охват всех видов работ. Но требовать от всех работ­ников быть одинаково состоятельными во всех компетенциях, включенных в модель компетенций персонала компании, - не оправданно.

Существуют три действия, которые необходимо осуществить, чтобы улучшить вклад компетенций в отбор:

1. Определить компетенции (или уровни компетенций), кото­рые обязательны для эффективного исполнения конкрет­ной работы. Это сведет к минимуму общее число компетен­ций, которые надо оценивать при отборе. Обычно достаточно 6-8-ми существенных компетенций.
   
2. Определить компетенции, которые можно использовать для отбора претендентов, в качестве критических компетенций. Это «желательные» компетенции, и хотя они и не являются абсолютно необходимыми, но важны для исполнения кон­кретной работы, а значит - и при отборе персонала.
   
3. Определить конкретные стандарты поведения, то есть оце­нить, как реально проявляются эти индикаторы поведения при исполнении конкретного вида работы.
   

Определение критических компетенций рекрутмента


Всегда имеется какой-то компромисс между оценкой каждого фактора, который влияет на исполнение задачи, и ресурсами (вре­мя, деньги, люди), выделенными на исполнение этой задачи. Ограничение числа оцениваемых компетенций до минимума, который необходим для исполнения конкретной работы на тре­буемом уровне, уменьшает время и усилия, затрачиваемые на отбор, но конечный результат при любом ограничении разно­сторонности и точности отбора серьезно ухудшается.

В случае сокращения числа оцениваемых компетенций при отборе процесс найма на работу можно объявить «клонирова­нием», то есть расценить как попытку свести работу всех со­трудников к совершенно одинаковой деятельности. Поэтому при использовании только критических для данной работы компе­тенций можно обнаружить много индивидуальных отличий у исполнителей одной и той же деятельности.

Вот один из подходов, включающий критические компетен­ции при рекрутменте:


- Перечислите самые сложные «критические» рабочие зада­ния данной должности.

- Перечислите компетенции, которые потребуются, чтобы вы­полнить каждое из этих заданий.

- Распределите эти компетенции в порядке важности для ис­полнения должностных обязанностей. Если модель вклю­чает уровни, распределите их по такому же принципу.

- Определите, смогут ли люди, обладающие конкретными компетенциями, быстро исполнять работу на приемлемом уровне качества. Если нет, то эти компетенции можно уб­рать из методологии отбора.

- Оставшиеся компетенции и будут необходимыми для отбо­ра кандидатов на вакантную должность.


Этот подход лучше всего осуществить вместе с сотрудниками или менеджерами, потому что они имеют самое реалистическое пред­ставление о работе. Привлечение к отбору действующих сотруд­ников способствует правильному определению критериев отбо­ра и принятию правильных решений по персоналу. Подобный подход может использоваться и при поиске специалистов на но­вые виды работ, но только при одном условии: сама работа доста­точно полно описана. В этой ситуации людей, знающих крите­рии исполнения новой работы, можно использовать для установления компетенций, критических для найма на новую работу. Сотрудники могут владеть опытом выполнения конкрет­ных задач, входящих в новую работу, то есть они в данный мо­мент их выполняют или раньше справлялись с подобными зада­чами и функциями. Группа сотрудников, имеющих опыт исполнения различных фрагментов новой работы, может выра­ботать всестороннее представление обо всей новой работе.


Критические и желательные компетенции


Там, где процесс оценки строится на нескольких критериях (на­пример - на компетенциях), среди претендентов нетрудно ото­брать нужного человека. Но может сложиться так, что некото­рые из претендентов одинаково подходят к вакансии. Надо быть готовым и к таким ситуациям: для чего заранее определить до­полнительные (сверх абсолютно необходимых) компетенции, которые имеют ценность в конкретной работе. Выделение «же­лательных» компетенций помогает еще раз убедиться, что «кри­тические» компетенции - действительно критические, то есть абсолютно необходимые для конкретного вида деятельности.

Время принимать решения, время изменять решения

Главное финансовое управление обратилось к Центру оценки, что­бы нанять менеджера на роль руководителя группы. Во время ана­лиза работы установили: «влияние» — это критический критерий отбора. Было решено: если кандидат на должность наберет недо­статочное число очков по любой критической компетенции, то ему будет отказано в найме на работу.

Один кандидат при проведении Центра оценка по всем компетенци­ям был оценен высоко или вполне приемлемо — за исключением компетенции «влияние». По этому критерию кандидат получил «не­проходные» баллы. Менеджеры, проводившие оценку, все-таки со­шлись на том, что кандидат продемонстрировал достаточные спо­собности к выполнению предложенной работы, несмотря на низкий балл по "влиянию". Они пересмотрели первоначально назначенные критерии отбора, внеся такое изменение: влияние является важным, но не критическим качеством для выполнения функций руководите­ля группы.


В приведенном примере компетенция, которая вначале счита­лась критической, реально таковой не была. Проблема крити­ческих критериев на первой стадии процесса отбора должна разрешаться так:


если кандидат получил неприемлемый балл по критическому критерию, то надо точно ответить на вопрос, стоит ли про­должать дальнейшую проверку незадачливого кандидата на при­годность к предлагаемой работе?


Если ответ "да", тогда этот критерий перестает считаться кри­тическим.

Компетенции, оцененные как важные, но не критические, могут быть включены в работу на более поздних стадиях отбо­ра. Такой подход поможет тогда, когда кандидатов, которые пре­одолели рубеж критических компетенций, слишком много.


Уточнение компетенций


Когда компетенции или уровни компетенций, критические для найма на конкретную должность, определены, можно разрабо­тать точные индикаторы поведения.

Более широкий взгляд на поведение - то есть на признаки поведения - должен уточняться в пределах общей модели компетенций, используемых при отборе; это усиливает логическую обоснованность оценки кандидата. Уточнение индикаторов поведения необходимо для выделения ясных и детальных «квантов» каждой компетенции в приложении к конкретной вакансии или роли. Идеальными источниками суммы подробностей и деталей деятельности могут стать профессионалы - исполнители вакантной должности и их менеджеры. Каждого эксперта по общим индикаторам поведения необходимо спросить: «Как выглядит само выполнение данной работы?»

Детальные индикаторы поведения могут быть выявлены:


- через интервью

- с помощью группы фасилитаторов

- на основе опросников.


Важно, чтобы каждый индикатор соотносился и с уровнем компетенций, и с самой работой и чтобы он соответствовал стан­дартам поведения, которые описаны в главе 1.

Поведение должно быть ориентировано на выполнение спе­циальной работы, но оно не должно быть настолько специфич­ным, чтобы его не мог продемонстрировать сотрудник, уже вы­полняющий эту работу. Стандарты поведения необходимо сформулировать так, чтобы при отборе не исключить претен­дентов, которые поведение, близкое к стандартам, показали, но показали в ситуациях, не предусмотренных в программе от­бора. Например: формулировка «сравнивает цифры продаж электрических тостеров с инвентарным списком» - это стан­дарт поведения, фактически означающий «добивается точнос­ти информации»; но тем не менее это слишком конкретный, «узкий» индикатор для бескомпромиссного использования в процессе отбора. Использование такого, в нашем примере - из­лишне суженного, специфического критерия исключит из спис­ка претендентов всех, кто не занимается продажами электри­ческих тостеров.

Там, где проводятся специальные упражнения по оценке кон­кретных вакансий, описания стандартов поведения составля­ются так, чтобы эти стандарты не только подходили к вакан­сии, но были бы полезны и для выявления эффективных методов самой оценки специальных вакансий.

Более того, различные ситуации, складывающиеся при вы­полнении какой-то работы, могут потребовать разной инфор­мации, которую и использовать надо по-разному, чтобы полу­чить разные результаты. Пример. В компетенции «РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ: сбор и анализ информации, уровень 2» тип информации, которая необходима для работы, и результаты ра­боты с необходимой информацией точно не устанавливаются. Основные индикаторы компетенции «РАБОТА С ИНФОРМА­ЦИЕЙ: сбор и анализ информации, уровень 2» таковы:

• Определяет степень точности и нужности информации.
  
• Извлекает ключевые паттерны и тенденции информации.
  

• Устанавливает связь между различными блоками инфор­мации.
  

- Упрощает информацию для ясности понимания и презен­тации.


В частном случае оценки (например, в конкретном социологи­ческом исследовании) деятельности можно попросить наблю­дателей указать специальные стандарты поведения для конк­ретной работы. Например:


- Находит несоответствие в данных о ценах производства и транспортировки.

- Определяет необходимость сбора дополнительной инфор­мации о новых ценах на оборудование.

- Отбрасывает стоимость страховки персонала как ненуж­ную для решения ключевых проблем подробность.

- Использует статистическую информацию, представленную в разных документах, с целью прогнозирования требова­ний к продукту в следующем квартале.

- Выявляет взаимосвязи в материалах, предоставленных для выявления пяти ключевых моментов.

- Представляет информацию об исполнении задач в легко ин­терпретируемых схемах и диаграммах (для лучшей презен­тации).


Чтобы облегчить труд наблюдателей, каждый метод оценки кандидатов должен иметь сопроводительный список индика­торов поведения для специальных ролей или упражнение, к ко­торому наблюдатели могут обращаться, классифицируя людей по компетенциям.


Использование компетенций в объявлениях о найме


Объявления о найме должны привлекать наиболее подходящих кандидатов и исключать неподходящих. В объявления нужно включать достаточную информацию, чтобы существенно сокра­тить случаи различного понимания того, какого работника ищет компания.

Сейчас объявления о работе все чаще содержат информацию о компетенциях как способ указания типа человека, кото­рого организация хочет привлечь. Но не так-то легко опреде­лить объем информации о компетенциях, которую необходимо включить в объявление. Слишком общие индикаторы поведения могут привести к необоснованным обращениям кандида­тов; кроме того, возможен и "обратный эффект": общая инфор­мация о компетенциях в объявлении о найме может привести к предъявлению необоснованных требований к претендентам. Если использовать только названия компетенций, то потенци­альные кандидаты не смогут сообразить, кого именно ищет компания.


Информирование кандидатов о работе


Организации, которая нуждается в привлечении кандидатов на работу, прежде всего необходимо сообщить точную инфор­мацию о вакантной работе «своей» аудитории. Сообщение дол­жно содержать информацию, достаточную для привлечения только нужных кандидатов. Сравните два подхода:


Пример 1

Вакансия требует людей с опытом: работы с людьми; работы с информацией; развития бизнеса; достижения результатов.


Пример 2

Успешный персонал по обслуживанию клиентов действу­ет как команда, обеспечивая друг другу поддержку и де­лясь опытом. Предлагаемая вам роль ответственна. Важно, чтобы вы смогли приспособить свой стиль к сти­лю коллег. Важно ваше умение по-разному представлять одну и ту же информацию, если клиенты не понимают вас с первого раза. Письменная и устная информация много значат в работе, поэтому важно, чтобы вы умели


Использование компетенций при отборе 67


быстро находить нужную информацию и знали, где та­кую информацию искать.


Первый вариант объявления о работе сообщает очень мало. Многие виды работ можно описать такими же компетенциями, поэтому ряд кандидатов решат, что у них есть опыт, необходи­мый для выполнения предлагаемой компанией работы.

Второй вариант объявления ограничивает информацию о компетенциях пределами, которые соответствуют критическим компетенциям. Именно такое впечатление создает перечисле­ние в тексте объявления необходимых компетенций. Эти при­меры взяты из индикаторов поведения, опубликованных в «жи­вых» объявлениях. Примеры подтверждают важность использования повседневного языка в описании компетенций. Кандидаты, которые прочитают второе объявление, получат лучшее представление о том, соответствует их опыт требовани­ям, предъявляемым компанией к потенциальным сотрудни­кам, или не соответствует.

Язык компетенций в примере 2 вполне ясен, и это тоже по­может кандидатам решить: обращаться в компанию, объявив­шую о вакансии, или не обращаться. Само объявление сдвига­ет пропорцию обратившихся в пользу тех людей, которые реально могут подойти для найма на вакантное место работы.


Использование компетенций для отбора и конструирования методов оценки


Общие положения


Не все оценки оценивают компетенции


Отбор - это не только оценка способностей кандидата к испол­нению работы. Другие факторы тоже могут повлиять на реше­ние о приеме (или не приеме) кандидата на какую-то специ­альную работу. Например:

- требование специальной квалификации (лицензии на вож­дение грузовика и т.п.)

- минимальный возраст, предусмотренный законом для конкретной работы

- необходимость проводить много времени вне дома (полеты по дальним маршрутам и т.п.).

Хорошо организованный процесс отбора выявит претендентов, не соответствующих основным требованиям работы, еще до оценки способностей исполнять конкретную работу.


Нахождение правильных методов оценки


Нетрудно найти методы оценки для нормативных компетен­ций. Большинство вариантов отбора включают несколько ме­тодов оценки - от оценки анкеты претендента до оценки выпол­нения претендентом практических задач в условиях, приближенных к реальным. Задача рекрутмента - найти и ис­пользовать правильные методы отбора на какую-то специаль­ную вакансию. Методы оценки должны быть, прежде всего, ло­гичными. Их нужно проверить на валидность и надежность до практического использования в процессе отбора. Только компе­тенции - это недостаточная база для отбора и разработки ис­пытательных упражнений. Чтобы проиллюстрировать это по­ложение, сравним разные методы оценки с ситуацией покупки машины. Мы не полагаем, что люди похожи на машины, - мы утверждаем, что процесс выбора автомобиля (или другой крупной вещи) похож на методы отбора сотрудников.


Покупка автомобиля


Если покупатель решил приобрести автомобиль, ему необходимо понять, как оценивать конкретные автомобили, чтобы выбрать тот, который лучше всего подходит для его целей. Существует целый набор рекомендаций, которые помогут покупателю выбрать то, что нужно.

Оцените общий вид автомобиля.

Изучите описание основных характеристик машины.

Спросите у продавца, что он думает о своей машине.

Разузнайте у прежних владельцев историю этой машины.

- Изучите техническую инструкцию и карту обслуживания машины.

Спросите об особых случаях в период эксплуатации данной
машины.

Возьмите ее для испытательного пробега.

Сформулируйте свои предположения о реальных технических
характеристиках машины.

Покупатель машины может выполнить некоторые рекомендации до того, как принять решение, покупать машину или нет. Конечно, эти рекомендации не дадут полного представления о том, подходит покупателю эта машина или не подходит. Можно купить машину толь­ко потому, что она носит замечательную марку, то есть принять во внимание только общую информацию. В лучшем случае это грозит появлением разных неожиданностей в машине, а в худшем — это совершение очень дорогостоящей ошибки.

Не имея возможности взять машину на длительные испытания, по­купатель достаточно объективным способом проверки автомобиля может посчитать пробный прогон. Прогон позволит посмотреть машину в реальных условиях, при выполнении задач, из которых и будет состоять ежедневная работа машины. Например: если автомо­биль планируется использовать для дальних поездок с полной заг­рузкой или в поездках по городу, то именно в этих условиях и надо испытать машину.

Имеются некоторые параметры, которые покупатель может проверить до испытательного прогона машины. Оценка по этим параметрам из­бавит покупателя от осмотра тех машин, которые заведомо не соот­ветствуют его требованиям. Например: если необходим автомобиль с определенным числом сидений, то, как бы ни нравился автомобиль по другим параметрам, без нужного числа сидений нет смысла вооб­ще осматривать приглянувшийся автомобиль.

Имеются и другие характеристики, которые покупатель машины мо­жет уточнить, забирая машину на испытательный прогон. Это харак­теристики, которые невозможно выяснить через испытание маши­ны. Так, если покупатель пожелает узнать историю этой машины, то многое сообщит книжка технического обслуживания.


Пример с покупкой машины показывает: процесс выбора одного автомобиля из многих требует изучения самой разной инфор­мации и применения различных методов оценки. Подобным об­разом отбор нескольких кандидатов из многих претендентов тре­бует от рекрутера объединения самой разной информации и применения разных методов оценки. Как и в случае с автомоби­лем, не все методы оценки хороши. Существует много различ­ных методов, используемых рекрутерами. Например:


- Оценка общего «совпадения» претендента с командой (по первому впечатлению, интуитивно).

- Обращение к основным данным кандидата (процедура от­слеживания).

- Заслушивание мнения кандидата о себе {свободное интервью).

- Выяснение профессиональной истории кандидата у пре­дыдущих руководителей (получение отзывов о кандидате).

• Изучение личной и карьерной биографии кандидата (через резюме - CV).
  
• Расспрос об особых эпизодах в работе кандидата в прошлом (структурированное интервью).
  
• Просьба к кандидату выполнить задачу, подобную тем, которые ему предстоит исполнять на предлагаемой работе (работа в условиях, приближенных к реальным).
  
• Выводы по результатам специальных тестов (психометрические тесты).
  

Имеется ряд оценок, которые нанимателю необходимо провести до перевода кандидата на следующий этап отбора. Эти оцен­ки, связанные с главными требованиями отбора, помогают не тратить время зря. К примеру: рекрутер в самом начале отбора может проверить, имеют ли кандидаты необходимую квалифи­кацию. И пусть даже некоторые претенденты и подходят нани­мателю по всем параметрам, нет смысла включать их в проце­дуру отбора, если они не имеют необходимой для работы квалификации.

Компания может провести одну оценку или целую серию оценок перед тем, как принять решение о том, следует ли брать конкретного кандидата на работу. Некоторые оценки не обес­печивают настоящей проверки кандидата на пригодность к работе. Предположим, брать на работу только потому, что пре­тендент внешне смотрится подходящим для работы и пра­вильно отвечает на вопросы, когда с ним ведется свободная беседа - такой найм не годен. В лучшем случае подобный от­бор не подскажет нанимателю, в каком тренинге и в разви­тии какого качества нуждается испытуемый, а в худшем -приведет компанию к дорогостоящей ошибке. Каждый метод оценки дает дополнительную информацию к той, которую можно получить с помощью метода компетенций. Изучите, для примера, таблицу 4.


Таблица 4

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ, ПОЛУЧАЕМАЯ С ПОМОЩЬЮ РАЗНЫХ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ

Тип оценки	Дополнительная информация
Справки	предыдущая история кандидата, восприятие его другими людьми
Резюме, анкета	предыдущий опыт, квалификация, личные обстоятельства
Интервью	предыдущий опыт, знания, отношения, устремления
Проверка в работе или на тренинге	рабочие задания, содержание работы, стандарты исполнения
Тесты (опросник)	способности, личность, мотивация

Другие факторы хорошего отбора

Точные критерии оценки сами по себе не гарантируют надеж­ного и полноценного отбора. Другие факторы проверки:


- соответствие и надежность инструментов оценки

- опытные наблюдатели

- обоснованные решения.


Часто утверждают, что релевантность и достоверность мето­дов оценки следует устанавливать на основе статистического анализа результатов, полученных при применении разных ме­тодов оценки и фактического исполнения работы принятым со­трудником. Там, где большое число сотрудников уже занимает те должности, на которые и проводится отбор, все методы оцен­ки, включая анкеты и интервью, надо проверять показателями исполнения работы.


Один подход к проверке методов оценки состоит в следующем:


1. Используйте методы, предварительно проверенные при оценке действующих сотрудников.

2. Собирайте показатели исполнения работы каждым сотруд­ником. Где это возможно, собирайте точные количествен­ные показатели исполнения работы, такие как достигну­тые цели и результаты продаж. (Заметьте: по меньшей мере 50, а в идеале 100 и более, сотрудников необходимо провес­ти через каждый метод оценки и определить рейтинги фак­тического исполнения работ.)

3 Баллы, полученные при применении методов ассессмента, сравните с баллами исполнения работы.

Статистический анализ, применяемый для сравнения этих данных, относится к разряду тестов на «корреляцию». Резуль­таты такого анализа часто используются для того, чтобы уста­новить соотношение между методами оценки и исполнением работы. То есть: насколько точно баллы, полученные с помо­щью методов оценки, предопределяют баллы по исполнению работы. Считается, что метод, который коррелирует с баллами по исполнению работы в пределах коэффициента 0,3 и выше, полезный метод. Однако, корреляция - это нечто большее, чем просто цифровой коэффициент. Бессмысленно утверждать, что 0,3- это хорошо (или плохо).

Мы не раскрываем существа статистического анализа. Тем не менее, мы действительно рекомендуем, чтобы специалис­ты, занятые тестированием персонала, статистический ана­лиз проводили, а менеджеры других специализаций имели до­ступ к материалам статистического анализа.

Многие программы отбора основываются на недостаточном числе кандидатов и действующих работников для полноценно­го статистического анализа. Применение совокупности методов оценки, основанных на компетенциях, задачах и результатах ис­полнения работы, гарантирует приемлемую точность соотноше­ния между методами оценки и работой, что повышает уверен­ность в плодотворности самих методов. Продуктивность методов оценки можно проверить следующим образом:


- сравните задачи, включенные в упражнения по оценке, с задачами самой работы, чтобы убедиться в том, что оце­ночные упражнения отражают реальную деятельность

- обеспечьте, чтобы данные, собранные при проведении оце­ночных упражнений с действующими работниками, вклю­чали достаточное число компетенций, которые планирует­ся выявить и оценить с помощью упражнений.

Умения наблюдателей - это дополнительный и главный фактор достижения надежной и точной оценки. Наблюдатели должны уметь оценивать. А умение означает правильное применение конкретных техник и правил оценки. Точность оценки зависит и от глубокого понимания критериев оценки, которая включает в себя компетенции.

Даже с надежным и совершенным инструментарием и опыт­ными наблюдателями точная оценка требует решений, осно­ванных на валидных правилах. Эта проблема рассматривает­ся в разделе «Принятие решений при оценках, основанных на компетенциях».