Холлифорд

Вид материала

Руководство

Содержание 5. Использование компетенций для тренинга и развития Цели тренинга и развития Факторы, которые влияют на обучение и развитие Вклад компетенций в обучение и развитие Интервью по развитию карьеры Примеры структурированных и неструктурированных форм обучения и развития Цели обучения Погоня за временем Достигнутый уровенъ компетенций Пример опросника, используемого до начала обучения 1 - всегда 2 - часто 3 - иногда 4 - редко 5 - никогда

Выводы


Оценка исполнения может проводиться в разных целях, но что­бы получить нужный эффект, оценку необходимо построить на множестве параметров деятельности человека: на результатах работы; на том, как работает человек; на достигнутых стандар­тах поведения, которые влияют на разные элементы деятельно­сти; на личных и организационных обстоятельствах, которые складываются в процессе исполнения человеком своей работы. Оценка, которая основывается на ограниченной информации, не дает достоверного представления об общем качестве испол­нения. Там, где оценка исполнения проводится для определения размеров вознаграждения, сужение оснований, на которых стро­ится оценка, может вдохновить работника на упрощенное отно­шение к важным моментам исполнения работы.

Компетенции дают содержательный метод сбора информа­ции о поведении сотрудника при исполнении работы. Но хотя это и важно, компетенции - всего лишь один аспект исполнения,

Информацию о стандартах поведения при исполнении ра­боты и информацию по компетенциям можно получить по-раз­ному и собрать через самых разных людей. Процесс сбора ин­формации требует современного инструментария в распоряжении специалиста и эффективных рабочих процедур, чтобы справиться с большими объемами информации и выпол­нить ту работу, которая необходима для оценки качества ис­полнения деятельности сотрудником.

Используя информацию по компетенциям, нужно быть ос­мотрительным, так как данные, полученные из опросника, можно очень легко интерпретировать неправильно или пред­ставить в такой версии, которая не соответствует реальной весомости разных компонентов деятельности сотрудника. Дан­ные опросников необходимо обсуждать, ориентируясь на те цели, которых сотрудник обязан достигать. Кроме того, необхо­димо учитывать влияния личных и организационных обстоя­тельств на качество исполнения работы.

Компетенции дают полезную и удобную структуру инфор­мации для оценки исполнения, для предоставления «обратной связи» и для обсуждения примеров поведения, необходимого для исполнения конкретной работы. Очень важно, чтобы при обработке и подготовке информации к определению оценки эта информация не сводилась до упрощенных экспертом фрагмен­тов и показателей. Когда рейтинги исполнения устанавлива­ются на основе описания примеров поведения, нельзя забы­вать цель деятельности. Во многих случаях именно цель деятельности определяет и корректирует стандарты исполне­ния работы сотрудником и выявляет то, что сотруднику нужно улучшить в своей работе. Цель оценки не ограничивается об­суждением исполнения на основе примеров поведения. Цель оценки - собрать, обсудить и оценить всю собранную информа­цию, чтобы принять обоснованные решения по уровню и каче­ству исполнения, - такие решения, которые побуждают к опре­деленным действиям (развитию персонала, регулированию оплаты труда и т.д.).

Достоверная оценка требует привлечения хорошего специа­листа, способного грамотно подготовить к обсуждению инфор­мацию по исполнению, умеющего оценивать разнообразную

информацию {по эталонам, по компетенциям, по измеримым целям), правильно оценивающего рейтинги исполнения. Для полноценной оценки исполнения нужен человек, который под­готовлен к исследованию личных и организационных факто­ров, влияющих на исполнение, который умеет объединить ин­формацию по результатам и по поведению с личными и организационными факторами. А в конечном счете - способ­ный «выставить» справедливую оценку исполнения работы. Эксперт должен не только быть хорошо обучен, но также и иметь достаточный практический опыт проведения процесса оценки исполнения разных видов деятельности.

Компетенции могут внести большой вклад в оценку испол­нения, но использование компетенций не делает оценку более эффективной, чем использование других стандартов поведения. Существует огромное множество разнообразных факторов, ко­торые могут повлиять на точность оценки исполнения работы. И все факторы - важны.


5. Использование компетенций для тренинга и развития


В этой главе мы рассматриваем тренинг как метод развития персонала. Мы представляем «тренинг» как «погружающую» деятельность, которая сконцентрирована на обучении и прак­тике и проводится с использованием специальных методик. «Развитие» мы определяем широко - как процесс обучения, уг­лубления знаний и перенесения результатов обучения на навыки деятельности.

Это можно проиллюстрировать следующим примером:


«Тренинг» и «Развитие»

Джо решает, что ему нужно научиться водить машину. Он берет уроки у инструктора по вождению. Кроме того, он выезжает со своей матерью, опытным водителем, чтобы попрактиковаться в вож­дении между занятиями с инструктором. Джо проходит тест по вождению с первой попытки. Уроки по вождению и практика вож­дения — это "тренинг". Джо учится и практикуется в технике вож­дения. Тот факт, что Джо прошел тест, не означает, что он уже умелый водитель. Реально это означает только то, что он спосо­бен продемонстрировать знание и практическое применение безо­пасной техники вождения машины.

В последующие годы Джо "развивал" свои водительские навыки и умения. Он достиг этого, применяя технику, которой его обучали, в различных условиях и ситуациях. Джо обучался на собственном опыте, поэтому он стал опытным водителем.


Цели тренинга и развития


Существует много причин продуктивности тренинга и разви­тия, которые представляются важными для двух сторон - для организации и для сотрудника. Эти причины включают в себя:

• стремление людей работать на протяжении всей жизни и в условиях, когда работа и карьера могут изменяться непре­рывное обучение и развитие становятся существенны­
  ми факторами постоянной работоспособности и непре­рывной занятости
  
• появление специальных задач, которые требуют изучения новых методов работы и освоения новой техники – вновь принятыми сотрудниками и работниками, которым пред­стоит использовать новое оборудование, процессы и про­цедуры
  

- подготовка к успешной работе в будущем - сведение к мини­муму затрат по найму персонала извне и достижение максимальной выгоды от сбережения знаний и опыта со­трудников в ведении бизнеса внутри самой организации

- эффективное использование профессиональных ресурсов действующего персонала- выработка способности работ­ников осваивать несколько сфер деятельности

- мотивирование, привлечение и сохранение персонала в ус­ловиях, когда распыление рабочей силы продолжается (на­пример, из-за приглашения конкурирующими предприяти­ями специалистов извне и на контракт) и когда с каждым годом все меньше людей выходит на рынок труда.


Поэтому обучение и развитие плодотворны как для успешной работы организации, так и для карьерного продвижения пер­сонала:

- обеспечивается соответствие техники и навыков деятель­ности сотрудников текущим нуждам производства

- обеспечивается подготовленность техники и навыков со­трудников будущим потребностям производства.


Факторы, которые влияют на обучение и развитие


Обучение и развитие, обеспечиваемые самой организацией


Факторы, которые влияют на обучение и развитие внутри са­мой организации:

- стратегические планы организации - особенно предстоя­щие изменения освоенных уровней и видов бизнеса

- политика организации, которая может включать опреде­ление необходимых уровней компетенций персонала (например, проведение Центров развития), или политика, вдох­новляющая персонал на саморазвитие

• предоставление сотрудникам возможностей продвижения в сфере персональной деятельности (например, поддержка продвижения в профессии по установленным государствен­ным квалификациям) или в пределах всей организации (например, поддержка продвижения по уровням корпора­тивной иерархии через обучение менеджменту)
  
• будущие потребности - необходимость развивать персонал для исполнения новых ролей и необходимость достижения такого профессионального уровня всего штата, чтобы навы­ки людей предвосхищали изменения в бизнесе (внедрение новых технологий, повышение культуры производства и т.д.)
  

- недостаток умений, то есть несоответствие умений действу­ющего персонала требованиям производства

- необходимость или стремление отвечать внешним требо­ваниям - чтобы приобрести статус «фирмы, инвестирую­щей капитал в людей», чтобы выполнить законы и профес­сиональные правила (например, Personal Investment Authority, Control of substances Hagardous to Health) или
чтобы защитить фонды (например, через Training and Enterprige Councils for National or Scottish Vocational Qualifications).


Задачи обучения заставляют многие компании принимать спе­циальные программы по обеспечению своего персонала реаль­ными возможностями обучаться и развиваться. Далее мы уви­дим, что существует множество факторов, которые влияют на то, какие конкретно возможности обучения и развития целесо­образно предоставлять сотрудникам.


Обучение и развитие, осуществляемые отдельным человеком.


Факторы, влияющие на то, какое обучение действительно про­водится, зависят и от окружающей среды и от самой личности. Влияние окружения включает:

- наличие ресурсов, то есть, сколько сотрудников могут быть «освобождены» в определенное время, чтобы посещать ме­роприятия по обучению, а также достаточность средств для оплаты учебных мероприятий

- качество курса обучения - насколько формальным или не­формальным, структурированным или неструктурирован­ным курс является и отвечает ли он целям обучающихся

- качество поддержки работника после прохождения курса обу­чения, то есть уровень поддержки и помощи работнику в пе­ренесении полученных знаний и навыков на рабочее место

- культура, способствующая обучению - насколько органи­зация помогает обучению тем, что, замечая ошибки в рабо­те, вдохновляет персонал на недопущение ошибок в буду­щем через обучение, а не устраняет просчеты в работе репрессивными мерами.


Влияние самого работника на обучение включает:

• стили обучения, предпочтение различных видов учебной деятельности и предыдущий опыт, указывающий на то, что лучше всего усваивается сотрудником при обучении
  
• мотивация, основанная на положительных и отрицатель­ных оценках стандартов поведения, принятых в органи­зации
  
• личные цели - например, амбиции, стремление учиться, чтобы повысить шансы профессионального роста в своей или за пределами своей организации
  

- личные интересы, основанные на том, что человеку нра­вится делать и что он хочет делать, чтобы испытать себя (вспомните аналогию с обучением вождению машины).

• личная ситуация сотрудника (т.е. что еще на уме у челове­ка) - личные обстоятельства могут влиять на то, насколько человек может сосредоточиться на обучении и развитии
  
• потенциальные и актуальные знания - имеет ли работник базовый объем знаний, необходимый в качестве предпосыл­ки обучения
  

- способности - то есть, способен ли работник интеллекту­ально понять теорию, воспринять понятия и все то, чему его обучают. Имеет ли он достаточные рабочие навыки, не­обходимые для выполнения особых задач?


Эти перечни не исчерпывают всех факторов, влияющих на обуче­ние, но и они показывают, что какое бы обучение и развитие ни предлагалось и ни проводилось, реальная ситуация в сфере обу­чения и развития определяется самыми разными факторами.


Вклад компетенций в обучение и развитие


Обучение и тренинги обычно проводятся из-за недостатка у сотрудников технических умений. Поэтому обучение всегда направлено на компетенцию, необходимую для выполнения за­дач и достижения заданных результатов работы. Кроме того, обучение всегда относится к технической компетенции, необ­ходимой для продвижения к конкретной цели. Например: обучение навыкам презентации, обучение проведению интервью при оценке работы, а также при отборе кандидатов, обучение навыкам работы с клавиатурой. Использование термина «на­выки» может вызвать некоторое непонимание, потому что со­трудников обычно обучают не навыкам, а методике работы. Обучение не делает сотрудника умелым - умение развивается при практическом применении освоенных в процессе обучения методов.

Компетенция - это результат умелого применения разных методов в сочетании с конкретной ситуацией, ценностями, спо­собностями и знаниями. Например, успешное руководство ко­мандой может быть результатом эффективного обучения при­менению таких методов, как: интервьюирование с целью оценки работы, проведение рабочих совещаний, предоставление «об­ратной связи», управление исполнением. Но руководство, на­ряду с другими факторами, основывается и на интересе сотруд­ников к развитию, на уважении интересов каждого сотрудника, на знании членов команды и персональной мотивации на ис­полнение работы.

Узкое понятие «технического обучения» относится не к ком­петенциям в полном объеме, а к отдельным элементам компе­тенций. Осуществляется такой вид обучения через:

- определение элементов, входящих в компетенцию, которые можно развить обучением - например, устранением пробе­лов в знаниях или приемах работы

- сосредоточение обучения на стандартах поведения тогда, когда корректировка поведения достигается тренингом.


Например, в Приложении есть компетенция «Принятие реше­ний», которая является частью, элементом кластера «РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ». Базовые элементы компетенции Уровня 1 могут включать в себя обучение таким навыкам, как: принятие решений, процедуры, границы полномочий, передача отдель­ных решений другим исполнителям и т.д. Обучение отдельным элементам компетенции может включать обучение стандартам поведения, например, поиску информации и доходчивому со­общению решения исполнителям.

Фокусирование на базовых элементах и стандартах, кото­рые входят в компетенцию поведения, - это главный подход к обучению и развитию. Но существует и другое отношение к обу­чению и развитию - сосредоточение на компетенции в целом. Обучение компетенции в целом позволяет соединить и исполь­зовать на практике все элементы - знания, навыки, ценности, способности, опыт ит.д. Например: развитие компетенции "При­нятие решений" до такого уровня, который бы позволил прини­мать эффективные ежедневные решения - в реальной ситуа­ции и непосредственно на рабочем месте.

Компетенции дают плодотворную модель для обучения и развития, которая приложима ко всем трем подходам (методы, поведение, компетенции в целом). Эта модель может помочь в осуществлении:

-объективной оценки необходимости обучения и развития

-разработки структуры деятельности по обучению и раз­витию

- выбора эффективных видов обучения и развития

-оценки обучения - чтобы оно соответствовало назначенным целям обучения и развития и стратегии организации

- управления продвижением к цели обучения и развития.


Объективная оценка необходимости обучения и развития

Существуют несколько оснований, по которым признается не­обходимость обучения и развития. Эти основания включают в себя:

• формальные и неформальные оценки исполнения работы
  
• оценки с «обратной связью 360°»
  
• оценочные упражнения при отборе персонала
  

- оценочные упражнения для развития сотрудников

- самооценки

- интервью по управлению карьерой.


Какая бы система ни использовалась, главный принцип оста­ется неизменным. Определение необходимости в обучении и развитии происходит через сравнение набора требований для успешного исполнения работы с личным качеством исполне­ния сотрудником этой работы, независимо от того, работает че­ловек или только претендует на работу. Другими словами: через сравнение достигнутого сотрудником уровня исполнения ра­боты с эталонным исполнением этой же работы.

Важно знать, что необходимо - обучение или развитие. Это может показаться мелочью, но здесь есть важное различие. Сле­дует задать вопрос: знает ли сотрудник все, что требуется для того, чтобы выполнять конкретную работу? Если ответ «нет», то потребуется обучение методам работы. Если ответ «да», то нуж­но обучать навыкам с целью развития сотрудника. Например: если у работника слабо получается исполнение работы к нуж­ному сроку, то это, возможно, происходит не потому, что он не посещал тренинг «управление временем», а потому, что он бе­зответственно относится к выполнению работы в установлен­ный срок. Большинство методов определения необходимости обучения и развития даны в главе об отборе (оценка для отбора: глава 3) или в главе об оценке исполнения (оценка исполнения, оценка с «обратной связью 360°», самооценка: глава 4). Интер­вью по развитию и управлению карьерой имеет некоторое сво­еобразие: необходимо найти эталоны высокого уровня и срав­нивать достигнутый сотрудником уровень исполнения с эталонами именно такого качества.


Интервью по развитию карьеры

Такое интервью - это структурированное обсуждение (диалог) между работником и другим лицом о стремлениях и планах работника. Мы используем термин "карьера" в таком значении: продвижение сотрудника от работы к работе, которое сопровож­дается увеличением существующих компетенций и развитием компетенций, полезных в будущем. Такой путь, возможно, отли­чается от прошлых вариантов понимания карьеры, когда ос­новное внимание обращалось на продвижение в своей компа­нии или в своей профессии. Но карьера может строиться на переходах в новые компании, на изменениях профессии или сферы производства. Интервью по карьерному развитию про­водят разные люди:


- специалисты по обучению и развитию

- наставники

- линейные менеджеры

- внешние консультанты

- консультанты из бюро по трудоустройству.


Ключевым фактором является то, что каждый из этих людей имеет обширные знания по разным видам работ внутри своей организации или вне ее. В то же время они могут знать или не знать человека, которому требуется совет.

В прошлом интервью по карьере обычно фокусировалось на интересах, квалификации и опыте. Но это, особенно в интер­вью, проводимых людьми, неопытными в проблемах управле­ния карьерой, - не обязательно, если сотруднику предоставля­ется широкий выбор вариантов карьерного роста.

Пример. Сюзан имеет следующий опыт, квалификацию и ин­тересы:

Опыт:	Квалификация:	Интересы:
- четыре года в большой бухгалтерской фирме - два года в бухгалтерском отделе престижного банка	-профессиональная квалификация в бухгалтерском деле (АСА) - пять GCSE - два А-уровня	- волейбол - футбол - чтение

Неопытный консультант может обратить главное внимание на бухгалтерский опыт Сюзан, и ее карьерный выбор ограничит­ся поиском «хорошей» работы на бухгалтерском поприще. Это может быть работа, которая предполагает нормативное рабо­чее время, чтобы Сюзан могла заниматься спортом и участво­вать в соревнованиях. Хотя это существенные вещи, но сосре­доточиться только на этих факторах - значит излишне ограничить выбор карьеры для Сюзан.

Компетенции могут добавить многое к интервью по карьере. Так и в случае с Сюзан: она недавно посещала Центр оценки для развития, который показал, что Сюзан выделяется по сле­дующим компетенциям:

• Работа в команде (Уровень 3).
  
• Сбор и анализ информации (Уровень 2).
  
• Планирование (Уровень 2).
  

- Управление выполнением к установленному сроку (Уровень 2).

- Генерирование и выдвижение идей (Уровень 1).


Введение этих данных в «карьерное» интервью открывает бо­лее широкий диапазон возможностей по работе. Список охва­тит такие работы, которые не обязательно связаны с бухгал­терским делом, но которые соответствуют умению Сюзан управлять командой.

Люди, проводящие всестороннее интервью по карьере, нуж­даются в информации о профиле компетенций интервьюируе­мого. Такую информацию можно получить посредством:

• формальной и неформальной оценки достигнутого уровня
  
• многосторонней оценки
  

- оценочных упражнений по отбору

• оценочных упражнений по развитию
  
• самооценки
  
• опросников.
  

Любая информация, полученная этими методами, должна рас­сматриваться с учетом определенных факторов:

- Насколько объективна полученная информация? То есть, исходит она от самого работника или отражает мнения людей, наблюдающих поведение работника?

• Насколько эта информация обширна? Оценочные упраж­нения по отбору или развитию ограничивают компетенции до необходимых для достижения целей работы или до ка­кого-то фиксированного уровня, поэтому в этой модели упус­каются многие компетенции.
  
• Для какой цели собиралась информация? Например: ин­формация для отбора концентрируется на сравнении ис­полнения с предписанными эталонами, а «обратная связь»
  может не содержать полного представления об уровне дос­тигнутой компетенции.
  

Каким бы ни было интервью по карьере, результатом этого ин­тервью станет определение необходимости обучения или раз­вития и предположение о том, как осуществить обучение или развитие. Это описывается немного дальше в этой главе.


Организация курсов обучения и развития.


Обучающие тренинги - это любая деятельность, в которой че­ловек учится чему-то новому. Мероприятия по развитию охва­тывают любую деятельность, при которой обучение претворя­ется в практику, то есть умения и навыки - развиваются.

Таблица 21 иллюстрирует, какими могут быть эти мероприя­тия по обучению. Менее структурированными и более неформаль­ными являются мероприятия, которые не организовывались спе­циально, - чаще всего это мероприятия по развитию.


Таблица 21

ПРИМЕРЫ СТРУКТУРИРОВАННЫХ И НЕСТРУКТУРИРОВАННЫХ ФОРМ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ

Обучающие мероприятия	Развивающие мероприятия
- Курсы (классы) - семинары - лекции - мастерские - дистанционное обучение - обучение на работе (следование инструкциям при выполнении работы)	- испытание чего-то нового - наблюдение за более опытным работником или обсуждение работы с ним - работа над проектом - работа запасным в иной области - тренинговые упражнения и задания - упражнения по созданию команд

Но многие пункты, которые мы помещаем ниже, могут быть оди­наково применимы как в структурированных (формальных), так и в неструктурированных (неформальных) мероприятиях по обучению. Для ясности договоримся, что термин «мероприя­тие» используется для описания элемента преподавания (кото­рое, с точки зрения участника, является реактивным), а тер­мин «деятельность» будем использовать для описания элемента обучения (который, с точки зрения участника, является актив­ным) . Мероприятие включает деятельность или сопровождает­ся деятельностью. Деятельность, тем не менее, не должна по­буждаться мероприятием и ей не должно предшествовать мероприятие. Так как возможны различные способы органи­зации и проведения мероприятий по обучению и развитию, то планирующему эту работу надо принимать во внимание:


- цели обучения сотрудников, команды, отдела или органи­зации

- достигнутые уровни компетенции участников

- ситуации, в которых обучение будет претворяться в практику

- рекомендации внутренних и внешних специалистов по обу­чению

- наличные ресурсы (деньги, время, учебные материалы и помещения).


За исключением ресурсов, модель компетенций может помочь в разработке всех этих компонентов обучения.


Цели обучения


Самой первой причиной проведения мероприятий по обучению и развитию является то, что в этом есть необходимость - для отдельного человека или для группы. Такие мероприятия долж­ны отвечать потребностям людей, но они не всегда имеют ус­пех, потому что даже при выборе правильной цели содержание самих мероприятий может не соответствовать ей.


Погоня за временем

Крупное финансовое учреждение проводило обучение персонала методике общения по телефону с клиентами. Мероприятия по обуче­нию сосредоточивались именно на элементе обслуживания клиента. Но цели обучения никогда полностью не достигались, потому что организаторы не принимали во внимание технику и не обучали персонал технике общения с клиентами в условиях ежедневных на­пряженных реальных ситуаций. А работники просто не имели вре­мени спрашивать у клиентов, поняли ли они то, что им было сказа­но. Не успевали сотрудники и уточнить у клиентов, не нужно ли им помочь еще в чем-либо. Сотрудники находились под постоянным давлением убегающего времени: им надо было ответить на столько звонков в час, сколько трудно даже вообразить.


Как на уровне всей организации, так и на уровне отдела может потребоваться улучшение конкретных компетенций. Модель компетенций поможет точно назначить цели мероприятий, необходимых для устранения недостающей компетенции. Мо­дель полезна потому, что поведение работников, которые уже успешно работают на определенном уровне компетенции, - из­вестно. Например: может потребоваться улучшение навыков в управлении командой, всей организацией или отделом. Опора на модель компетенций даст представление о том, какие стандарты поведения требуются, чтобы проявить успешные навы­ки управления командой. В Приложении («РАБОТА С ЛЮДЬ­МИ: работа в команде. Уровень 3») это может выглядеть так:


- Использует знание сильных сторон, интересов и качеств, которые необходимо развивать у членов команды, для оп­ределения персональных задач в общекомандной работе.-
Регулярно представляет обратную связь членам команды.

-Добивается понимания членами команды личной и коллективной ответственности.

- Обеспечивает постоянную «обратную связь» всем членам ко­манды.

- Добивается, чтобы члены команды понимали свою инди­видуальную и коллективную ответственность.


Но так как Модель в Приложении построена на основе возраста­ния компетенций (то есть компетенция на определенном уровне включает в себя компетенции всех предыдущих уровней), то пове­дение для Уровня 1 и 2 будет входить и в компетенцию Уровня 3.

Чем более специальная модель необходима в конкретной си­туации, тем более подойдет обучение, основанное на индика­торах поведения. Но если используется общая модель, то потре­буется некоторая работа, чтобы скорректировать поведение под соответствующий контекст. Как это сделать, читайте в главе по составлению модели компетенций (глава 2). О целях обучения отдельных работников говорится дальше в этой главе, в разделе об оценке деятельности по обучению и развитию.


Достигнутый уровенъ компетенций


Хотя мероприятие по обучению проводится, чтобы удовлетворить определенные цели обучения, уровень компетенций слушателей поможет структурировать учебный материал. Материал, кото­рый слишком сложен или слишком прост, быстро оттолкнет от себя участников, как бы хорошо он ни был представлен.

Способы определения уровней компетенции участников обу­чения включают:

- предварительный опросник для участников и линейных ме­неджеров

• рейтинг исполнения
  
• проверка навыков
  

- личное знание участников.


Модель компетенций поможет установить достигнутые уровни компетенций с помощью опросников и аудита. Главная цель предварительного использования опросника - установить, на каком уровне участник обучается или какого уровня развития он достиг. Опросник включает вопросы о знаниях участника и его опыте. Опросник может быть построен на основе компетен­ций, которым посвящено мероприятие. Таблица 22 - пример опросника, используемого до начала обучения по теме «Курс по методике влияния», основанный на Модели компетенции из приложения «РАБОТАС ЛЮДЬМИ: Влияние, Уровень 2».

Результаты этого опроса могут помочь участнику выявить об­ласти, на которых ему нужно сосредоточиться во время курса обучения. Проблема может возникнуть с одним-двумя стандар­тами поведения, которые окажутся разными для разных групп участников обучения.


Таблица 22

ПРИМЕР ОПРОСНИКА, ИСПОЛЬЗУЕМОГО ДО НАЧАЛА ОБУЧЕНИЯ

Внизу перечислены стандарты поведения, касающиеся влияния. Просмотрите каждый стандарт поведения и определить рейтинг: как часто вы чувствуете, что ваше поведение соответствует приведенному в таблице стандарту. Рейтинг определите по предлагаемой шкале.
1 - всегда 2 - часто 3 - иногда 4 - редко 5 - никогда	1	2	3	4	5
Представляет четкую устную и письменную информацию с учетом ее влияния на реципиента
Ведет себя в манере, соответствующей ситуации
Положительно относится к организации, ее людям и службам
Представляет убедительные и обоснованные аргументы
Убедительно излагает собственную точку зрения
Для достижения желаемых результатов адаптирует и развивает аргументы