Холлифорд

Вид материала

Руководство

Содержание Другие проблемы, связанные с оплатой и аттестацией Оплата всей команде и отдельному работнику Развитие и вознаграждение Разработка модели компетенций Вклад компетенций

Другие проблемы, связанные с оплатой и аттестацией


Переплата


При схемах оплаты, которые предусматривают повышение ос­новной зарплаты за достижение высокого уровня компетенций, очевидным следствием является то, что работники с высокими достижениями должны оплачиваться намного выше, чем ме­нее «продвинутые» их коллеги того же грейда.

Такое различие - это, в принципе, позитивный результат. Но что произойдет, если высококвалифицированный работник не будет использовать все компетенции, которыми он обладает? Некоторые организации к личным достижениям сотрудников могут отнестись как к цене прогресса, которую они готовы зап­латить, но такой «прогресс без практической отдачи» может привести многие фирмы к неприемлемо высоким затратам.

Один из способов вознаграждения достижений в компетен­циях - создание стимула развития без вознаграждения лично­го прогресса деньгами. Например: если развитие человека свя­зать с бескорыстным личным желанием достичь компетенций выше уровня, нужного для текущей работы, это не только будет стимулом развития, но и ограничит усердие тех, для кого раз­витие карьеры является всепоглощающим мотиватором. Если финансовые вознаграждения признать важным фактором про­гресса, то организация может усилить основную оплату бонуса­ми. Например: можно ввести одноразовое вознаграждение за достижение новой компетенции. Таким образом, достижения оплачиваются без увеличения бюджета оплаты персонала на долгий срок. Но некоторые проблемы (например: почему людей надо мотивировать на достижение высоких уровней компетен­ций, какой может оказаться выгода организации от повыше­ния компетенций персонала в долгосрочной перспективе и т.п.) нужно четко осознать до введения конкретной схемы вознаг­раждений за профессиональное развитие.


Оплата всей команде и отдельному работнику


Многие организации в своей деятельности все большие надеж­ды возлагают на командную работу. Сейчас, когда многофун­кциональные команды, матричный менеджмент, центральные и периферийные рабочие структуры становятся все более модными, возникает понимание того, что успех организации достигается, прежде всего, через командную работу, а не че­рез произвол отдельных личностей, искусственно названных «командой» только потому, что они «докладывают» и подчиня­ются одному и тому же менеджеру.

По мере того, как опора на команды становится все сильнее, вопрос о том, как вознаграждать людей, работающих в них, все чаще ставится в повестку дня специалистов по оплате и вознаг­раждению. Как мотивировать эффективную деятельность и пла­тить за исполнение работы на уровне одного сотрудника, когда утверждается командный стиль деятельности?

Этот вопрос становится особенно важным в компаниях, где модель компетенций установлена и сфокусирована на общих компетенциях, которые, как ожидается, будут выполняться каждым сотрудником. Может оказаться, что в этих обстоятель­ствах к проблеме оплаты добавится третий элемент. Вопрос ка­сается не только достижения целей одним работником (и не только компетенций одного работника), но и того, как работает команда в целом, продвигаясь к целям, стоящим перед нею.

Оплату в этих обстоятельствах можно разделить на три эле­мента: персональную базовую, бонус за командный вклад, воз­награждение за личный вклад в работу команды.

Если компания доверяет членам команды коллективно уп­равлять ресурсами и принимать решения (в пределах оговорен­ных параметров), то оплата команды может основываться на результатах деятельности, а индивидуальная зарплата - на том, как эта работа проводилась. Исполнение работы оценива­ется по требованиям, заранее установленным компанией для всей организации и для всех команд. В хорошо сплоченной ко­манде можно установить, что любое невыполнение плана од­ним работником адресуется всей команде и сказывается на каждом из ее членов, поскольку влияет на общую оплату ко­манды. Оценка исполнения работы на индивидуальном уров­не в таких условиях может полностью основываться на индика­торах поведения, предусмотренных в модели компетенций. Мы пока не видели, чтобы какая-то компания использовала такой подход: с интересом ожидаем и хотим увидеть, как эта пробле­ма все-таки разрешится.


Развитие и вознаграждение


Одним из недостатков соединения исполнения работы с ее оплатой является путаница, которая возникает при обсужде­нии неприемлемого исполнения. Признание того, что компе­тенция - это в некоторых случаях не самый сильный аргумент, может привести к отказу от повышения оплаты за развитие, и все может закончиться тем, что люди снизят требования к сво­им компетенциям или вообще избавятся от идеи непрерывно­го повышения собственных компетенций.

Соединение качества исполнения с оплатой создает пута­ницу и для менеджера, который может утратить влияние на мотивацию своих сотрудников.

Проблему можно решить постановкой конкретных целей на учебу персонала. Это особенно полезно по отношению к стаже­рам, от которых не ожидается достижения результатов и ком­петенций того же уровня, какого достигли опытные коллеги, формально равные по должности. Цель учебы может предусмат­ривать достижение в конкретные сроки определенных уровней компетенции или результатов при заранее оговоренной поддер­жке. При этом допускается, что стажеру платят пониженное воз­награждение, пока он достигает приемлемого рейтинга испол­нения и пока происходит его профессиональное развитие. Методика постановки целей обучения обсуждается в главе об обучении и развитии (глава 5).

Другой способ разрешения проблемы оплаты - разделение решений о достижении целей сотрудником и решений о необ­ходимости развития сотрудника. Если цели работы ясно уста­новлены, то оценить исполнение в соответствии с целями срав­нительно легко. Оценку исполнения вполне можно использовать при определении оплаты. А необходимость и предмет обучения и развития следует обсуждать в другое время и в другом цикле работы с персоналом.

Пока оплата и исполнение будут тесно связаны, проблема исполнения работы и развития никогда не будет разрешена пол­ностью. Но существуют способы сведения к минимуму путани­цы в оплате исполнения работы. Важно, чтобы компании хоро­шо обдумали, как они собираются решать проблемы оплаты сотрудников.


Выводы


Тесная связь грейдинга и оплаты определенной работы, кото­рые соединяются в одну проблему, делает эту проблему нераз­делимой. Но связь грейдинга и оплаты - это попытка компании установить относительную ценность работы сотрудника и цен­ность самого сотрудника. Цена работы и цена роли определя­ются по их относительному положению в системе грейдинга. Ценность работников определяется работой или ролью, кото­рую они выполняют в компании. Другими словами тем, что и как работники делают и какое вознаграждение получают.

В этой главе мы сосредоточились на связях, которые многие организации устанавливают между оплатой и исполнением работы (PRP). Например: уровень финансового вознаграждения, которое работник получает, напрямую связан с качеством ис­полнения работы. Существуют много причин, по которым орга­низации вводят PRP, и множество разнообразных факторов, ко­торые влияют на то, как система оплаты создается и как действует. Оплата с основой на компетенции устанавливает пря­мую связь между рейтингом компетенции и оплатой. Элемент компетенций присутствует и в PRP, поэтому организации, кото­рые при оценке исполнения оценивают компетенции, связы­вают оплату как с рейтингами компетенций, так и с результа­тами. То есть: при оплате учитываются и результаты, и способ их достижения, и квалификация работников.

Очень немногие организации используют только компетен­ции для оценки весомости деятельности и для разработки сис­темы грейдов. В большинстве случаев вклад, который компе­тенции вносят в грейдинг, дает дополнительную информацию и создает картину деятельности более полную, чем набор ре­зультатов, полученных при осуществлении работы. Если ком­петенции используются в разнообразной деятельности по уп­равлению людьми, то это говорит о том, что стандарты поведения, предусмотренные компетенциями, ценятся высоко. Если оценка весомости работы строится на оценке ее элемен­тов, то включение компетенций в этот процесс вполне разумно.

Когда система и методика грейдинга согласованы, на грейды накладывается сетка оплаты. На уровни оплаты влияют многие факторы. Оплата- это финансовое вознаграждение, ко­торое работники получают за выполняемую работу. Не все компоненты оплаты обязательно связаны с компетенциями, даже в системе PRP. Например: некоторые бонусы могут вручаться независимо от грейда и качества исполнения работы сотруд­ником. Но там, где собственно исполнение важно, оно связыва­ется с компетенциями, а сами компетенции оцениваются.

Проблема оценки качества исполнения рассматривалась в главе 4. Но если оценка исполнения связана с оплатой, то эта область нуждается в тщательном обдумывании и четком пони­мании всеми, кто включен в этот процесс. Оплата только по ре­зультатам работы упускает важный аспект: как работа выпол­няется.

Оплата только за достижения высокого уровня компетенций упускает другой важный аспект: получение результатов. Опла­та и грейдинг - это очень сложные проблемы. Не существует ясного и единого способа «правильного» разрешения этих про­блем. Главное, в чем компетенции могут сыграть положитель­ную роль, - это достижение большей полноты информации, ис­пользуемой в грейдинге и в определении оплаты за работу. Поэтому компетенции - всего лишь один из факторов этого про­цесса, а не сам процесс. Организации, которые применяют ком­плексный подход, то есть учитывают модели компетенций и ре­зультаты исполнения, нуждаются в подтверждении ценности стандартов поведения во всех процессах управления людьми, включая оплату и грейдинг.


7. Заключение


Основания


Стандарты поведения, которые мы называем компетенциями, долгое время обсуждались в различных формах. Обычно эти стандарты относили к какому-нибудь одному конкретному при­ложению. Компании использовали стандарты поведения - при рекрутменте, при тренинге и развитии, при оплате и грейдин­ге, при оценке качества исполнения работы. Но сочетание всех этих стандартов часто было необычным, а иногда фактически одни и те же стандарты использовались в разных целях. Ком­петенции обещали привести к одному набору критериев для всех случаев - общей модели, которую могли бы понять и ис­пользовать все люди, занимающиеся менеджментом.

Модель компетенций далека от того, чтобы считаться ис­тиной в последней инстанции, но она внесла элемент опреде­ленности в управление персоналом, которого во многих случа­ях не хватало. Это относилось, прежде всего, к вопросу, как люди выполняют свою работу. Раньше много внимания уделялось результатам работы и мало - поведению людей, достигающих определенных результатов. Наступило время, когда стало оче­видно: именно требования к высококачественным продуктам и качественному обслуживанию клиентов заставили бизнес обратить внимание на то, как стиль исполнения работы по­зволяет завоевывать и сохранять преимущество на рынке.

Модели компетенций могут быть и всего лишь проходящим увлечением. Такое отношение к модели компетенций склады­вается, если нет ответов на ключевые вопросы:

- зачем нужна модель компетенций

- как эта модель будет использоваться

- что компетенции могут дать и чего они дать не могут

- что пользователи модели ожидают от компетенций.


В нашей книге мы попытались обратиться к этим вопросам и предложили ряд инновариантов по эффективному использова­нию компетенций:

- избегать путаницы в определении компетенций

- построить компетенции так, чтобы использовать их было легко

- понимать роль компетенций при применении их в практи­ке менеджмента

- создавать компетенции, соответствующие стандартам ка­чества, принятым к реализации.


Упомянутые здесь стандарты качества означают, что модели компетенций должны:

- быть ясными и легкими для понимания

• быть актуальными для всех сотрудников, кто будет пользо­ваться ими
  
• учитывать возможные изменения
  
• содержать отдельные элементы компетенций (например, индикаторы поведения), которые не пересекаются один с другим
  

- быть справедливыми ко всем участникам, которые будут по ним оцениваться.


Только тогда, когда цель разработки и введения модели компе­тенций ясна и стандарты поведения поняты, - только тогда организация может подумать о введении модели компетенций в действие.


Разработка модели компетенций

Использует ли организация эталонную модель компетенций, составленную где-то, или же ту, которая создана и приспособ­лена к обстоятельствам собственной компании - в любом слу­чае решение о введении компетенций принимает сама ком­пания. Использование модели «с полки» избавляет от необходимости включаться в процесс конструирования моде­ли и сводит к минимуму затраты при ее внедрении. Компания, безусловно, может принять компромиссное решение, при­способив модель "с полки" к своим условиям (особенно это ка­сается заявленных компанией ценностей и корпоративной культуры). Идеальный вариант: стандарты поведения в моде­ли компетенций подтверждают поведение, которое персона­лом считается достойным. Однако, как уже не раз упомина­лось, цели и способ использования модели компетенций следует скоординировать со множеством разных обстоятельств (наличие ресурсов, размеры бюджета, имеющееся в распоря­жении время и т.д.). Если же организации конструируют соб­ственные модели компетенций, то эти модели следует: стро­ить строго в соответствии с разработанной структурой, на основе совершенной методики и под руководством специалис­тов, обладающих необходимыми навыками. В главе 2 мы уста­новили три ключевых принципа, обеспечивающих высокое качество модели. Эти принципы:

1. Включение в работу людей, деятельность и поведение ко­торых будет сравниваться с моделью.
   
2. Информирование участников о том, что и почему происходит.
   
3. Стандарты поведения, описанные в компетенциях, долж­ны быть актуальными для всех, к кому они относятся, а также учитывать интересы организации и условия примене­ния на практике.
   

Мы перечислили и те шаги, которые необходимо осуществить при создании модели компетенций. Чтобы создать плодотвор­ную модель, подход к ее созданию должен быть точным и струк­турированным; при этом нужно принять во внимание ряд уточ­няющих установок:

- что создается - общая модель компетенций или целый па­кет специальных моделей для использования в разных под­разделениях организации

- предусматриваются ли разные уровни внутри каждой ком­петенции, чтобы стандарты поведения можно было свести в типовые группы

- будут ли все установленные уровни возрастающими (т.е. такими, в которых стандарты поведения «низких» уровней обязательно входят в стандарты «более высоких» уровней).

Важный момент при рассмотрении вопросов, связанных с раз­работкой и введением моделей компетенций, - где будет исполь­зоваться конкретная модель компетенций и как она вольется в политику и процесс деятельности организации. В этой книге мы рассмотрели четыре ключевых случая применения модели компетенций в управлении персоналом:

• отбор
  
• оценка исполнения работы
  
• обучение (тренинг) и развитие
  
• оплата и грейдинг (аттестация).
  

Использование компетенций в практике


Отбор

В главе 3 мы обсуждали, как организации могут использовать компетенции для установления соответствия между людьми и требованиями работы до назначения конкретных людей на конкретные рабочие места.

Наилучший вариант гармонии: претенденты на определен­ную работу показывают, что они способны, во-первых, получить результаты, ожидаемые от конкретной работы; во-вторых, ре­зультаты могут получить так, как необходимо организации. Компетенции помогают осуществлять процесс отбора: опреде­лять модель, по которой можно оценить именно эту часть требо­ваний, - выявить, как достигаются результаты. Но использова­ние при отборе только компетенций не гарантирует принятия безупречных решений, потому что кроме поведения в процессе деятельности проявляются и другие факторы, которые следует принимать во внимание.


Оценка эффективности исполнения работы


При обсуждении оценки исполнения в главе 4 мы рассмотрели все случаи, в которых оценивается качество исполнения работы сотрудником, - и не только через интервью и измерение резуль­татов. Как и при отборе, наилучшими исполнителями будут те сотрудники, которые не только производят то, что организация требует от них, но и работают так, как предписывают корпора­тивные ценности организации и ее подход к бизнесу.

Компетенции помогут процессу оценки исполнения тем, что дадут модель, по которой исполнение можно оценить с позиции стиля исполнения. Мы специально подчеркнули, что на испол­нение влияет множество факторов, и что успех в работе зависит не только от правильности действий в процессе работы. Други­ми словами: общая оценка и измерение эффективности испол­нения работы сотрудником требуют понимания более содержа­тельного контекста, чем поведение сотрудника в процессе работы.


Обучение и развитие


В главе 5 мы исследовали две ключевые цели обучения и разви­тия. Первая - определение достаточности (недостаточности) компетенций работников для выполнения текущих задач орга­низации. Вторая - определение необходимости развития ком­петенций для выполнения будущих задач. Мы установили и то, каким образом модели компетенций могут помочь на всех ос­новных стадиях обучения и развития: от выявления необходи­мости обучения и развития до разработки программы обуче­ния и развития и оценки результатов проведенных обучающих мероприятий, а также на стадии определения дальнейшего продвижения человека через структурированные программы. Главный фокус обучения и развития может находиться на уровне компетенций или на уровне компонентов, которые вно­сят вклад в компетенцию. Но мы повторим нашу точку зрения: использования только компетенций в процессе обучения и раз­вития недостаточно, чтобы сотрудник приобрел необходимые знания и навыки. Приобретение полного набора знаний и на­выков зависит от многих факторов.


Оплата и грейдинг


Рассматривая оплату и грейдинг в главе 6, мы связывали эти проблемы. Мы связали оплату и с качеством исполнения рабо­ты. Системы грейдинга и оценки работы нередко разрабаты­ваются на основе методик и технологий, которые действовали до того, как были разработаны представления о компетенциях. Из всех применений компетенций, о которых мы рассказыва­ли в этой книге, существенны - оценка работы и те сферы ме­неджмента, в которых компетенции используются менее всего.

Оплата часто устанавливается по тарифной сетке или по шка­ле эталонного исполнения и не включает оценку качества ра­боты с позиции компетенций. Модели компетенций наилучшим образом используются и эффективно действуют при ответе на вопрос о размерах реальной оплаты, которую сотрудник дол­жен получить за свою работу. Но если сосредоточиться только на достижении сотрудниками высоких уровней компетенций, то это может привести к превышению бюджета зарплаты, кото­рый не обосновывается сравнением зарплат с результатами работы сотрудников в интересах организации. При рассмотре­нии оплаты и грейдинга, кроме компетенций, необходимо при­нимать во внимание и множество других факторов.


Вклад компетенций


В этой книге мы показали, что хорошо составленная модель компетенций может внести существенный вклад в приложении к любым областям, которые мы обсуждали. В определенном смысле, верно то, что одна модель компетенций распространя­ется на все случаи применения.

Мы также показали, как разные сферы менеджмента могут быть усилены введением компетенций в ключевые точки про­цесса управления персоналом. Модели компетенций могут по­мочь:

- в сборе информации

- в анализе и оценке исполнения

- в принятии решений.


Модель компетенций может предоставить набор критериев при сборе информации и помочь в создании инструментов и мето­дов сбора. Компетенции могут предложить эталоны сравнения фактического исполнения работы с ожидаемым. Компетенции могут дать информацию и об алгоритмах и правилах принятия решений - при установлении рейтингов исполнения и при оп­ределении денежного вознаграждения работников.

Ключевой мыслью, которая проходит через всю книгу, явля­ется та, что хотя все обсуждаемые способы применения компе­тенций в управлении людьми строятся на использовании ком­петенций описанным нами способом, но в целом компетенции сфокусированы на ограниченном секторе управления: они со­средоточены только на поведенческом аспекте исполнения ра­боты. Поведение - чрезвычайно важный фактор, но и другая информация существенно важна в разных приложениях. «Дру­гая» информация включает следующие моменты:

- что человек делает и каких результатов достигает

- контекст, в котором сотрудник действует

- личные факторы, которые влияют на исполнение работы

- организационные факторы компании, которые влияют на исполнение работ.

Но и при разнообразной информации о стандартах поведения нет гарантий в успехе, потому что для успеха в делах требуются:

- соответствующие приемы

- совершенные и эффективные инструменты

- опытные исполнители.

Эти требования особенно важны там, где вводится общая мо­дель компетенций. Этот тип модели по своей природе являет­ся предельно общим, построенным на широких обобщениях стандартов поведения. Чтобы общую модель сделать пригод­ной к использованию, необходимо сопроводить ее уточняющи­ми процедурами и инструментами и приспособить к нуждам конкретной области применения в конкретной организации. Некоторые организации подняли компетенции на господству­ющую высоту в работе с персоналом. Такая политика приво­дит к несбалансированному подходу и может сузить или даже подменить истинную цель применения общей модели компе­тенций.

Важно, чтобы организации уделили достаточно времени и усилий на то, чтобы выстроить полноценный и завершенный процесс, который включал бы в себя все упомянутые факторы. Модель компетенций не должна становиться концентратором всех факторов, оправданных практикой, - они должны усили­вать действие модели. Важны цель и процесс применения - именно они должны быть в центре всей деятельности. Приме­нение окажется поставленным под угрозу, если какой-нибудь один фактор будет поднят до единственного и главного, что вер­но и в отношении компетенций.