Холлифорд

Вид материала

Руководство

Содержание Вот это химия! Заключения специалистов по обучению Мероприятия и виды деятельности по обучению и развитию Уровень 1: Приоритеты ежедневной работы Приоритеты, Приоритеты Цели обучения

Может потребоваться и другая информация: предыдущее обу­чение в близкой по теме области, деятельность по развитию, проведенная раньше, и т.д. Но очень важно помнить, что длин­ные и сложные опросники дают менее полезный результат, чем короткие и простые.

Еще одним источником информации о сотруднике могут быть результаты формальной оценки достигнутого уровня ис­полнения. Но рейтинг исполнения - это только комментарий к достигнутым уровням компетенций (если оценивались компе­тенции). Например: знание о том, что сотрудник имеет низкий балл по продажам, не поможет инструктору, потому что неус­пешность в продажах может объясняться разными причина­ми. Но если организация все-таки использует свою модель ком­петенций для оценки исполнения работы (см. главу 4), то низкий балл по продажам вместе с низким баллом по влиянию может дать инструктору более полное представление об участнике.

Рейтинги оценки исполнения могут быть недостаточно точ­ными показателями компетенции - из-за конфиденциального характера и связи с оплатой. Кроме того, результаты изучения по рейтингам зависят от того, как получены и как используют­ся рейтинги. И тут есть вероятность неверных заключений, если нет другой информации (других характеристик, кроме рейтин­гов). Для целей обучения и развития лучше использовать дру­гие основания (например, результат Центра оценки) или рас­ширить рейтинги дополнительной информацией (если нет полноценных рейтингов анализа исполнения).

Аудит навыков - это моментальный снимок сиюминутных компетенций команды или всей организации в конкретном разделе бизнеса. Проверка обычно проводится с целью установ­ления соответствия существующих компетенций компетенци­ям, которые потребуются в будущем. Модель компетенции мо­жет помочь в сборе такого рода информации.

В зависимости от количества людей, включенных в аудит, методы сбора информации могут включать:


- изучение документации обучения

- опросники

- семинары

- интервью.


Чтобы собрать нужный объем информации, важно определить цель аудита до начала его проведения. Например, если требует­ся быстрая проверка, чтобы осветить главные проблемные точ­ки компании, то аудит навыков, при котором интервьюируется каждый работник, возможно, и не понадобится, разве только очень сокращенный. Опросники, семинары и интервью с веду­щими специалистами при оперативном изучении состояния компании предпочтительнее скрупулезного аудита.

Анализ материалов самых разных разделов обучения мо­жет выявить основной дефицит навыков сотрудников. При этом, если документация по обучению не включает все проведенные мероприятия, то эту информацию необходимо дополнить дру­гими данными. Документация по обучению, которая включает только самые популярные курсы и основной учебный матери­ал, не учитывает обучение, проводимое на рабочем месте. К тому же анализ документации и материалов по обучению не прояс­нит, достигнут ли эффект обучения и удовлетворена ли необхо­димость в развитии навыков сотрудников.

Опросники, дающие дополнительную информацию об эф­фективности обучения, аналогичны опроснику таблицы 22. Такие опросники могут предлагаться:


- отдельным сотрудникам для описания собственных умений и умений коллег

- линейным менеджерам для ответов на вопросы об умениях их команд.


Так как опросники делают упор на ощущаемых «слабостях», то важно соблюдать анонимность. Это необходимо даже в тех слу­чаях, когда менеджеры дают оценку членам своей команды. Вполне понятно, что менеджеры могут быть снисходительны в оценке своей команды, особенно если они чувствуют, что ко­манде не хватает главных навыков, и если именно менедже­ры ответственны за обучение и развитие своих сотрудников. Цель применения опросника должна быть ясной и выдержи­ваться в течение всего процесса. Обещание, что процесс ана­лиза не будет использоваться для оценки сотрудников, нельзя нарушать, чтобы люди не чувствовали, что осуждающий перст направлен на них и что результаты аудита послужат обвине­нию сотрудников.

Результаты опросника можно дополнительно исследовать в интервью и на семинарах. Оба метода способны раскрыть при­чины, объясняющие высокие и низкие баллы в результатах аудита. Так как цель интервью и семинаров - исследование при­чин, объясняющих результаты, то сами результаты должны ос­новываться не на предположениях, а на реальном опыте лю­дей, с которыми проводится интервью или семинар. Например: если на семинаре менеджер выдвигает мнение, что причиной низкого результата по навыкам работы в команде является пло­хой курс обучения, то это мнение должно подтверждаться фак­тическими доказательствами, такими как результаты упраж­нений по оценке навыков персонала. Если какое-то мнение не подтверждено убедительными аргументами, то возникает опас­ность, что любые планы, основанные на результатах семинара или интервью, могут получить неверное направление.

Личное знание слушателей помогает инструктору подго­товить учебное мероприятие. Особенно там, где инструктор (тренер) уже входит в состав команды (например, линейный менеджер}. Однако и в этом случае существует опасность: предположения могут заменить анализ фактов. Модель ком­петенций снова может стать задающей структурой иссле­дования областей деятельности, требующих обучения и раз­вития. Структура поможет сосредоточить обучение на ключевых стандартах поведения. Эту задачу можно решить методами, описанными выше. Например: если вся команда будет проходить обучение, то метод опросника можно исполь­зовать до начала курса; если обучение проходит кто-то из сотрудников, то можно провести неформальное обсуждение программы обучения на основе модели компетенций.

Ситуации, в которых обучение может быть внедрено в практику

Лучший вариант обучения и развития - курс, относящийся не только к конкретным навыкам, но и к реальным ситуациям, в которых участнику приходится проявлять профессиональные навыки. Сколько раз случалось так: работники сидели на кур­сах, лекциях, семинарах и думали: «Это все интересно, но ка­кое отношение это имеет к моей работе?»! Это очень нелегкая для обучающего задача - точно воспроизвести обстановку ра­бочего места, поскольку редко бывает так, чтобы какие-нибудь

две ситуации полностью повторялись. Однако, чем теснее связь обучения с "реальностью", тем лучше.


Вот это химия!

Проверка удовлетворенности своей работой сотрудников междуна­родной компании, занимающейся нефтью и химическими вещества­ми, обнаружила их озабоченность тем, как ими управляют. Суще­ствовал всего один выход: учить менеджеров управлению по какой-то стандартизированной программе обучения. Но очень трудно было учесть различные обстоятельства, в которых применялись навыки руководства людьми. Кроме того, нужно было определить различ­ные уровни способностей менеджеров, которым предстояло посе­щать занятия по единой программе.

Решили организовать семинар по развитию, который дал бы супер­визорам возможность понаблюдать за менеджерами, а менеджерам — получать "обратную связь" {мнение о себе и о том, как они управляют людьми). Эталонами для семинара избрали пять компе­тенций по управлению людьми. Деятельность на семинаре состояла в имитации ситуаций, в которых компетенции по управлению людь­ми применяются в самой компании. Например — инструктажи и собрания для сообщения команде каких-то изменений. Были даже приглашены актеры, чтобы сыграть роли членов команды из инс­пекторов и менеджеров.

Построение семинара было таким, что каждая проблема индивиду­ального менеджера была выявлена и обсуждена в интересах дальней­шего развития. Программа, хотя и общая для всех менеджеров, адре­совалась каждому менеджеру с его персональными проблемами.

Хотя перед курсом обучения некоторые менеджеры и супервизоры думали, что они ничего не получат от "тренинга по управлению людьми", все, кто посещал семинар (более 200 супервизоров и менеджеров со всего мира) похвалили этот семинар за нужность и полезность. Самыми упоминаемыми причинами высокой оценки были реализм тренировки и качество обратной связи от актеров и наблюдателей.


Модель компетенций помогает обучению и развитию своей ре­алистичностью. Чем более специализирована модель, тем бли­же она к действительности. Стандарты поведения сотрудника в ситуациях, характерных для организации, отдела, бизнес-группы и т.д., должны отражать то, что реально происходит в организации. Те, кто организует курс и планирует программу обучения и развития, используя модель компетенций, получа­ют готовую основу для составления упражнений тренинга. Что­бы проиллюстрировать этот пункт, мы отсылаем к нашему При­ложению. Обучающий семинар, организованный для оказания помощи менеджерам в установлении цели обучения и разви­тия подчиненных сотрудников, будет тесно связан с компетен­цией «ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: постановка целей». Из стандартов поведения, выделенных в этой компетенции (на­пример: наша цель-достижение Уровня2), следует вывод о том, что любые имитационные упражнения должны обеспечить, чтобы менеджеры получили тренировку в:


- определении и установлении ясных целей

• установлении критериев успеха и оценки деятельности
  
• привлечении коллег для поддержки достижения цели
  

- анализе и адаптации целей к изменяющимся требовани­ям производства.


В упражнения можно включить стандарты поведения Уровня 1:

- определение целей, достижимых в пределах оговоренных параметров деятельности

- обсуждение критериев успеха и оценки

- определение потенциальных препятствий при достижении целей.


Эти требования к упражнению необходимо соотносить с реаль­ностью, потому что сами эти требования диктуются действи­тельностью.

Но полностью полагаться на модель компетенций для полу­чения информации о контексте деятельности нельзя. Для каж­дой команды необходимо разработать свой сценарий, свой курс обучения и развития, которые усиливаются такими деталями, как текущая ситуация в команде, предстоящие изменения в процедурах деятельности или в структуре организации и т.д.

Следует еще раз особо упомянуть Центры развития. Существу­ет важное различие между центрами, которые проводятся для оценки индивидуальных компетенций по заранее определенным эталонам, и центрами, которые дают работнику возможность по­практиковаться в методике (пример «Вот это химия!»). Первый тип центров строится на процессе, направленном на конкрет­ную работу в будущем. Центры оценки и развития по эффекту такие же, как и Центры оценки дня отбора персонала, но в Цент­рах оценки и развития действующих сотрудников иной тип об­ратной связи (более содержательный) и иной результат: участ­ники не отбираются для найма на работу. Центры оценки и развития описываются в главе об анализе исполнения (глава 4).

Второй тип центра нацелен исключительно на развитие уже работающего персонала. Он занимается созданием «реальных» итуаций, в которых происходит наблюдение за поведением участников. Исполнение Центрами развития не оценивается.

Мероприятие направляет сотрудников на осознание того, что они делали, и на сравнение стандартов своего поведения с тем, что от них ожидалось. Планы действий и рекомендации по тому, что следует изучать, полученные с помощью Центров обоих ти­пов, использовались в развитии персонала, необходимом для выполнения текущей работы или для той роли, на которую ра­ботник изначально выбран.

Оба типа Центров сходны по существу, но цели, результаты и сами процессы в разных Центрах - различны.


Заключения специалистов по обучению


Не все тренеры способны проводить все виды обучения, не все менеджеры достаточно опытны, чтобы осуществлять деятель­ность по развитию. Компетенции задают основу системы, ко­торая определяет, кто и что может делать в сфере обучения и развития персонала. Например: тренинги старших менедже­ров могут потребовать более высокого уровня «влияния», чем ме­роприятия по обучению младшего персонала. А деятельность по развитию, включающая отношения наставничества, требу­ет более высокого уровня управленческих отношений, чем про­стая поддержка.

Распределение компетенций по категориям, необходимым для проведения конкретных мероприятий и для осуществле­ния конкретной деятельности, может хорошо работать в про­цессе обучения, которое связывает компетенцию с развитием, продвижением. Обучение деятельности в целом или сложной деятельности - намного более трудная задача, чем организа­ция обучения конкретным компетенциям.


Выбор соответствующего мероприятия или деятельности для обучения и развития


Когда выявлена необходимость тренинга или развития, необ­ходимо найти такой способ обучения, чтобы удовлетворить эту потребность. Что касается тренинга и обучения, то это можно осуществить организацией формальных мероприятий; а для качественного развития персонала требуется неформальная деятельность. Есть немало способов, с помощью которых нетруд­но подобрать мероприятия по обучению конкретным компетен­циям (например, справочники курсов обучения и тренингов), но выбрать методы деятельности по развитию персонала более сложно.

Модели компетенций можно использовать для того, чтобы определить подходящие формы развития в соответствии с не­обходимым уровнем компетенций и даже со стандартами пове­дения. Эту информацию можно довести до каждого сотрудника организации через специальный справочник. Таблица 23 - это образец страницы вымышленного справочника, основанного на модели компетенций.

Модель компетенций может помочь разработать такие спра­вочники, так как индикаторы поведения точно определяют, какая осуществляется деятельность и как она исполняется.


"Включение" в систему

В компании по страхованию жизни был составлен план развития. Этот план стал очень популярным у работников отдела продаж, для кого он и был составлен. Другие отделы тоже захотели чего-то подобного. Это привело к созданию нескольких планов — стандар­тов. Каждый план требовал переработки при адаптации к конкретно­му отделу или при какой-то модернизации.

Многие виды деятельности в планах развития разных отделов были схожи. А основные компетенции содержались во всех стандартах. Поэтому в компании разработали единый план, который охватывал все работы. Общий план объединил все существующие планы и "вклю­чил" их прямо в специально разработанный компьютерный про­граммный пакет. Усовершенствование и адаптация конкретных планов развития намного упростились. Программный пакет обеспечивает боль­шую гибкость, потому что он может "включить" в свое содержание любые новые стандарты. Более того, единый план развития связан с оценкой исполнения, тоже основанной на компьютерной технологии.

Это дает возможность тем, кто описывает технику исполнения работ, упростить и ускорить процесс сбора разнообразной информации, оценки исполнения и предоставления обратной связи. Компания со­здала основу мероприятий по развитию и организации самой дея­тельности, отвечающей нуждам развития.


Таблица 23

МЕРОПРИЯТИЯ И ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО ОБУЧЕНИЮ И РАЗВИТИЮ

Тема и цель: Обучение планированию
Уровень 1: Приоритеты ежедневной работы
Предлагаемые мероприятия по обучению
Как использовать дневник	Семинар	0,5 дня на рабочем месте
Управление временем	Курс	2 дня вне рабочего места
Как расставить приоритеты	Курс дистанционного обучения (видео и семинар)	Предлоложительно 5 часов
Приоритеты, Приоритеты	Видео	1,5 часа
Предполагаемые мероприятия и деятельность для развития
Примечание: Вы можете найти полеэным участвовать в этой деятельности при согласии вашего линейного менеджера. Составьте шкалу времени, чтобы следить за процессом обучения. Обсуждайте результаты с вашим линейным менеджером и согласуйте последующий курс совершенствования. - Используйте дневник или календарь, чтобы расписать будущие планы. - Используйте записную книжку под рубрикой "Что сделать" для планирования ежедневных задач - Просмотрите часть 2 видеоматериала "Что значит быть членом команды" (длится около 1 часа). - Замечайте влияние ваших действий на других сотрудников и думайте о таких действиях, которые сведут к минимуму ваше негативное влияние на других. - Делайте расчет в начале каждого дня насколько вы должны продвинуться в своей работе к определенному часу (например, к середине утра, к ланчу, к середине второй половины рабочего дня). Сравните это с вашим действительным результатом и отреагируйте на несоответствие. - Составьте список того, что вы считаете вашими ключевыми задачами. Проверьте свой список и сравните с описанием вашей работы и с ее целями. Согласуйте свое мнение с менеджером. Уточните, совпадает ли ваше мнение с мнением менеджера.

В таблице 23 есть указание на видеофильм "Что значит быть чле­ном команды". На первый взгляд, видеофильм кажется неподходящим материалом для темы «Планирование», предусмотренной в целях развития. Но один из стандартов поведения в разделе «Пла­нирование, Уровень 1» гласит: «Избегает отрицательного влияния своих действий на других сотрудников». Второй раздел этого ви­деофильма освещает воздействие на членов команды отсутствия должностного планирования ежедневных задач.

Составление плана обучения и развития - задача, сберега­ющая время. Такой план-указатель должен быть всесторонним, он требует постоянного совершенствования, чтобы не утратить своего творческого значения. Многие компании в настоящее время используют совершенную технологию составления ука­зателей, в которых предусматривается не только обучение и развитие, но даже общение между сотрудниками. Все это об­легчает жизнь всех тех сотрудников, кого обучение и развитие касается.

Какое именно мероприятие или вид деятельности выбрать для обучения и развития, зависит от факторов окружающей среды и самого обучаемого.


Оценка мероприятий и деятельности по тренингу и развитию


Успешным можно считать мероприятие по обучению, если:


- за короткое время участники узнали технику (методику), которую они должны были узнать (т. е. мероприятие достиг­ло своей цели)

- в течение отведенного срока, занимаясь деятельностью, предназначенной для развития, участники успешно вне­дрили новую технику (методику) в практику (т.е. участники реализовали цель обучения).


По прошествии какого-то времени станет ясно: достигла орга­низация целей развития или обучение и развитие принесли ей только головную боль.

Нелегко оценить и то, является ли улучшение навыков со­трудников следствием обучения или это произошло благодаря обстоятельствам, которые сложились независимо от обучения; особенно трудно оценить улучшение работы большого числа людей. Например: трудно оценить причину увеличения прибы­ли за последние месяцы - то ли это результат обучения персо­нала обслуживанию покупателей, то ли это эффект статьи в ежедневной газете, которая назвала продукцию компании од­ной из лучших.

Для организации важно знать, что она не зря тратит деньги на обучение и развитие, но финансовая оценка не входит в круг задач этой книги. Тем не менее, оценка того, достигнуты ли цели обучения и какова ценность мероприятий по обучению с учетом времени и усилий, может быть произведена с помощью модели компетенций.

Оценка успешности мероприятия по достижению целей сравнительно проста, если обучение имело ясные цели. Тради­ционно такая оценка определяется по опроснику, выдаваемому в конце курса обучения. Эти опросники исследуют различные факторы всего мероприятия по обучению. Опросники освеща­ют такие факторы:

- использованные материалы

- подача материалов

- возможность задавать вопросы

- качество вопросов и ответов

• соответствие реальной ситуации
  
• темп мероприятия
  
• достигнуты ли заявленные цели.
  

Эта информация может быть и устной, хотя при устных опросах возникает проблема конфиденциальности, особенно если ин­формацию собирает сам инструктор. Даже самый уверенный в себе человек может испытывать трудности при высказывании отрицательного отзыва о мероприятии человеку, который про­водил это мероприятие.

Хотя этот вид оценки может дать полезную информацию о са­мом мероприятии, будет ошибкой соотносить оценку с успехом (или неуспехом) собственно обучения. Другими словами, получение хо­рошего отзыва о курсе еще не означает, что все обучаемые достиг­ли уровня экспертов. Если снова обратиться к аналогии с прове­дением теста на вождение, то получится такая картина: серия отличных уроков по вождению машины, которые понравились обу­чаемому, не означает, что обучаемый станет умелым водителем.

Более полной оценкой, если при том учитывать время и уси­лия, будут успехи обучаемых в достижении существенных целей. Но тут, при оценке качества обучения, необходимо, чтобы цели обучения были заранее и точно обговорены.


Цели обучения


Цели обучения работника в основном совпадают с целями ис­полнения самой работы: что человек хочет достигнуть и как он собирается сделать это? После обучения необходим еще и план действий по развитию навыков, который включает в себя под­держку человека при переносе результатов обучения в практи­ческую деятельность. Цели обучения должны быть обговорены сотрудником и линейным менеджером до того, как начнется курс обучения и развития. В идеале никакое мероприятие не должно проводиться, пока цели обучения не определены.

Модель компетенций может помочь в определении целей обу­чения. Поведенческие индикаторы помогут работнику и линей­ному менеджеру выявить то, что должно измениться после того, как процесс обучения успешно завершится. Например: если со­труднику нужно обучиться методике творческого мышления (компетенция «РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА: Генерирование и обосно­вание идей, Уровень 2» из Приложения), то цели обучения бу­дут включать один или несколько стандартов поведения из Уровня 2. Таблица 24 приводит пример целей обучения и план действий для этого случая.

По прошествии определенного времени после обучения сле­дует оценить продвижение к цели. Упор исключительно на стан­дарты поведения может не только сосредоточить обучение на сомнительной технике (например, изучила ли Крис три под­хода к творческому мышлению?), но и затушует вопрос о том, высвечивают ли освоенные техники различие в стандартах поведения до и после обучения (т.е. действительно ли измени­лось поведение Крис?}.

Важный вопрос: кто собирает оценочную информацию? На уровне линейного менеджера и на уровне отдела теряется «гло­бальная» информация, в центральном офисе теряется «мест­ная» информация. Лучшей системой была бы та, которая ус­танавливала бы ответственность менеджеров за сбор информации (в конце концов, именно менеджеры находятся в наилучшей позиции для оценки успехов обучения), а на цент­ральный офис (обычно это отдел по обучению) возлагалась бы ответственность за сравнение исходных (до обучения) и ко­нечных (после обучения) результатов.