Лекция Организации как открытые системы. Проблемы
| Вид материала | Лекция |
- «Открытые системы. Субд», 65.57kb.
- Открытые лекции и презентации в рамках Гуманитарных чтений -2012, 129.18kb.
- Программа к комплексному государственному экзамену по специальности 080507. 65 «Менеджмент, 379.16kb.
- Проблемная лекция как форма организации содержания проблемного обучения, 84.85kb.
- Лекция: Кооперация процессов и основные аспекты ее логической организации, 258.13kb.
- Темы курсовых работ по дисциплине «менеджмент» Организация с позиций системного подхода, 21.1kb.
- Обязательный курс для студентов Iкурса, обучающихся по магистерской программе «Открытые, 82.49kb.
- Лекция по дисциплине: "Педагогические системы воспитания детей с речевыми нарушениями", 123.24kb.
- Семинар Теории организаций. Организации как естественные системы Цель занятия, 25.81kb.
- 2. Лекция: Системы представления знаний, 171.88kb.
Лекция 2. Организации как открытые системы. Проблемы
целеполагания и общеорганизационной эффективности (на уровне руководства высшего управленческого звена)
2.1. Руководство высшего управленческого звена
2.2. Цели организации
2.2.1. Официальные цели
2.2.2. Оперативные цели
2.2.3. Общая стратегия организации
2.3. Управление многообразными взаимопротиворечивыми целями
2.4. Общеорганизационная эффективность
2.5. Традиционные подходы к общеорганизационной эффективности
2.5.1. Целевой подход
2.5.2. Системно-ресурсный подход
2.5.3. Подход с точки зрения общеорганизационных процессов
2.6. Современные подходы к оценке общеорганизационной эффективности
2.6.1. Подход с точки зрения всех экономически заинтересованных сторон
2.6.2. Подход с точки зрения конкурирующих управленческих ценностей
2.7. Факторы, влияющие на выбор критериев оценки общеорганизационной эффективности
Все организации нацелены на определенные задачи. Тема 2 изучает процесс формирования организационных целей, типы целей, а также их функции. Кроме того, цели выступают важным механизмом для оценки эффективности функционирования организаций. Во 2-й теме будут поэтому приведены рекомендации по измерению и оценке общеорганизационной эффективности.
Цель организации представляет собой желаемое положение дел, которое организация пытается достичь. Цель представляет собой результат или конечное состояние, в направлении которого предпринимаются организационные усилия.
Основная ответственность в деле обеспечения интеграции целей, а также в расстановке приоритетов между ними ложится на высшее звено руководства компании.
Цель темы 2 заключается в том, чтобы показать, что система управления организацией обязана определить основное направление ее деятельности и развития. Организации представляют собой целенаправленные механизмы. В цели входит также изучение целей организации и ее эффективности для того, чтобы обеспечить понимание типов / видов целей, преследуемых организацией, и того, как именно эти цели воздействуют на эффективность функционирования и качество работы. Кроме того, будут кратко охарактеризованы стратегии, применяемые для достижения организационных целей.
Для эффективного управления организацией менеджеру также необходимо четко представлять, каким образом можно измерять отдачу на затраченные управленческие усилия. Поэтому последняя часть лекции описывает наиболее популярные сегодня подходы к измерению организационной эффективности.
2.1. Руководство высшего управленческого звена: главное направление
Организация создается и формируется ради достижения конечной цели, определяемой высшим руководителем и/или группой высшего управленческого звена. Этой цели служит организационная структура и дизайн организации. Высшее руководство несет принципиальную ответственность за постановку организационных целей (и задач), стратегию и организационный дизайн, способствуя, таким образом, адаптации организации к меняющейся окружающей среде. Менеджеры среднего звена решают те же задачи применительно к подразделениям (в рамках основных направлений развития, которые определяет высшее руководство).
Процесс разработки главного направления деятельности обычно начинается с определения возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, включая уровень изменений в ней и степень неопределенности, наличие свободных ресурсов. Высшее руководство также определяет внутренние факторы конкурентоспособности (силы) и – слабости для того, чтобы четко определить сферу компетенции своей компании по сравнению с другими фирмами, оперирующими на том же рынке. Определение внутренней среды часто включает в себя оценку каждого подразделения и характеризуется также стилем лидерства высшего руководства и производственными показателями прошедшего периода.
Следующий шаг – определение миссии организации и постановка официальных целей на основе взаимоувязывания возможностей внешней окружающей среды с факторами силы внутреннего контекста организации. Далее определяются операционные цели или – стратегия реализации организационной миссии. Наконец, разрабатывается организационный дизайн, отражающий способы и пути реализации организационных целей и стратегии. Организационный дизайн включает формирование стратегических планов и их выполнение. В этом и заключается роль теории организации. Главное направление развития организации обеспечивается посредством принятия решений относительно организационной структуры, информтехнологий и систем контроля, типа производственной технологии, кадровой политики, организационной культуры и связей с другими организациями.
Итак, цели и стратегия не являются неизменными, раз и навсегда установленными. Высшие менеджеры и менеджеры среднего звена должны отбирать цели для своих сфер компетенции; их способность выбирать среди имеющихся альтернатив в значительной степени предопределяет успех фирмы. Организационный дизайн используется для реализации целей и стратегии, и также предопределяет успех компании.
2.2. Цели организации
Организационные цели бывают разных видов (типов); каждый их вид (тип) отражает определенную функцию. Главный же водораздел проходит между официально заявленными организационными целями и оперативными целями.
2.2.1. Официальные цели
Самая общая цель организации часто именуется организационной миссией – т. е. целью существования данной организации. Организационная миссия описывает ценности данной компании, ее устремления и сами причины существования. Иногда организационную миссию называют официальными целями, которые представляют собой формально заявленное определение сферы и задач бизнеса, а также целей, которых организация стремится достичь. Типичные официальные цели определяют основные операции в бизнесе; они могут быть сфокусированы на организационных ценностях, рынках, потребителях, пользующихся продукцией данной организации. Таким образом, как их не называй – заявлением об организационной миссии либо официальными целями компании, общее заявление организации по поводу ее задач и философии часто записывается в руководстве по организационной политике или в ежегодных отчетах.
2.2.2. Оперативные цели обозначают те конкретные результаты, к которым организация стремится посредством определенных оперативных процедур; оперативные цели, т. о., объясняют, что же именно она пытается сделать. Оперативные цели описывают конкретные и вполне измеримые результаты, и часто ставятся на краткосрочную перспективу. Различие оперативных и официальных целей в том, что оперативные цели всегда конкретны, а официальные представляют собой цели провозглашенные. Оперативные цели касаются общих производственных целей, пограничных участков (зон), вспомогательных служб (служб обеспечения), адаптации и производственной деятельности. Специфические цели по каждой данной задаче обеспечивают руководство информацией для принятия повседневных решений и деятельности в целом организационных подразделений.
Общие производственные показатели – это прибыльность//рентабельность (для коммерческих организаций), которую выражают через чистый доход Ко, размер дивидендов (доход на акцию) или отдача на инвестиции. Категорию роста характеризует рост объема продаж или прибылей за определенный период времени. Объемы характеризуются общим объемом продаж или размерами производства товаров или услуг.
Для некоммерческих организаций (напр., профсоюзов) не ставятся цели по повышению уровня рентабельности; однако они также имеют цели, характеризующие предоставление услуг своим членам в соответствии с расходной частью бюджета. Кроме того, для некоммерческих организаций также применимы показатели роста и цели по наращиванию объемов.
Ресурсы – этот вид целей относится к приобретению необходимых материалов и финансовых средств из окружающей среды, а также высококвалифицированного персонала.
Рынок – данные цели касаются реальной доли компании на рынке или желаемого уровня этого показателя, которого компания хочет добиться. Цели по рынку реализуют через службу маркетинга, отдел продаж, бюро рекламы. Чаще всего ставится цель увеличения (расширения) сегмента рынка фирмы.
Развитие персонала включает в себя подготовку сотрудников, возможности продвижения по службе, технику безопасности рабочих мест, индивидуально-личностный рост. Эти задачи касаются и управленческого, и неуправленческого персонала.
Инновации – цели в этой сфере относятся к гибкости внутреннего контекста и готовности адаптироваться к его неожиданным изменениям. Инновационные цели чаще всего определяют по отношению к развитию новых видов услуг, товаров или производственных процессов.
Производительность – это цели по объемам выработки продукции на основе наличных ресурсов. Они отражают объемы ресурсов, введенных в систему в целях получения заданных параметров по выходу конечной продукции («стоимость 1 единицы продукции»; «количество продукции на 1-го занятого в производстве»; «стоимость ресурсов на 1-го занятого»).
2.2.3. Общая стратегия (генеральная стратегия) представляет собой план взаимодействия с конкурентной средой для достижения организационных целей. Собственно цели показывают, куда организация хотела бы добраться; стратегия – как именно организация сможет туда попасть. Например, цель – 12%-ный годовой прирост (производства); стратегия – рекламная кампания по привлечению новых потребителей; задача, поставленная перед продавцами по увеличению средних размеров потребительской покупки; диверсификация производства уже известного продукта в целях привлечения новых потребителей; поглощение других компаний, занимающихся тем же бизнесом. Таким образом стратегия может включать многие виды техники (для реализации целей); а сам выбор видов техники определяется сферой деятельности и особенностями компании.
Общая (генеральная) стратегия представляет собой ключевую идею о том, каким образом компания может обеспечить себе наивысшую конкурентоспособность на рынке. Долгосрочная стратегия, обеспечивающая конкурентные преимущества, как правило, основывается на одной из следующих 3-х общих стратегий:
(1) Ценовое лидерство в отрасли – стратегия, основанная на технике опережения конкурентов за счет снижения издержек и высшей производительности. Компания, которая использует ценовое лидерство для обеспечения роста прибылей, скорее всего постарается внедрить передовую высокопроизводительную технологию, сократить издержки управления, максимизировать экономию на масштабах производства и обеспечить поставки сырья (особенно ограниченных и редких ресурсов) по недорогим ценам. Конкурентные преимущества по ценам используются для установки более низких цен, способствующих росту производства и бизнеса в целом; или – для установки цен на уровне своих основных конкурентов и извлечения максимальных прибылей.
(2) Стратегия дифференциации, как правило, основана на инновационных параметрах продукта, равно как и на широкой рекламной кампании, подчеркивающей уникальность продукции компании для поддерживающих его потребителей («верных» и «восприимчивых» по отношению к данному продукту). Пример: автомобили Порше. Еще одним средством стимулирования данной стратегии является предоставление особых (экстраординарных) услуг, сопровождающих покупку и заставляющих потребителей иметь дело именно с этой компании (напр., компания IBM). Стратегия дифференциации позволяет Ко устанавливать «премиальные» цены на уникальное обслуживание потребителей ее продукции и таким образом максимизировать прибыли.
(3) стремление сфокусироваться на одном или нескольких специальных группах потребителей или – сфокусированная стратегия может основываться как на низких (конкурентных) ценах, так и на дифференциации продукции, предназначенной для определенного сегмента рынка. Производитель может сфокусироваться на потребителях местной географической зоны, а, напр., страховая компания – на своих потенциальных клиентах с проблемным опытом вождения автомобиля, или – производитель одежды – на одежде для деловых женщин или – крупных мужчин (типа магазина «Три толстяка»). Таким образом, фирмы, практикующие данную стратегию, повышают уровень рентабельности за счет обслуживания сегмента (-тов) рынка, которые либо игнорировались прежде, либо обслуживались неполно и некачественно.
Выбор целей и стратегий по их реализации, осуществляемый высшим руководством, имеет важное значение для разработки организационного дизайна. Так, например, акцент на целях роста и инноваций и сопряженная с ними стратегии дифференциации продукции означает, что организация должна быть сформирована на основе гибкой органической организационной структуры, стимулирующей рост творческого потенциала сотрудников и способностей в области маркетинга. Стратегия же конкурентных цен (снижения издержек) связана, в первую очередь, с механистической организационной структурой, жестко контролируемой и жестко управляемой, на основе технологии массового производства продукции.
Итак, официальные цели и заявления об организационной миссии описывают организационную систему ценностей, а операционные цели и стратегия их реализации отражают первоочередные задачи данной организации. Официальные цели легитимизируют организацию, а операционные (плюс стратегия их реализации) всегда конкретны и четко определены (сформулированы).
2.3. Управление многообразными взаимопротиворечащими целями
Цели представляют собой основной элемент процесса «организовывания», но их непросто сформулировать // поставить. Разработка организационной миссии и процесс организационного целеполагания, а также определение стратегии реализации – сложные задачи, решаемые менеджерами высшего и среднего звена. Организации приходится сталкиваться с многообразными требованиями среды, которые нередко противоречат друг другу. В результате организации имеют также многообразные и взаимопротиворечащие цели, и высшее руководство должно разрешать эти конфликты между организационными целями. Так, снижение цен в целях наращивания доли на рынке способно серьезно повредить реализации задачи по максимизации прибылей.
Управление процессом целеполагания в организации (в ходе которого менеджеры стремятся снять конфликты между организационными целями) основано на применении 4-х типовых видов техники:
- переговоры
- удовлетворение базового уровня потребностей
- строго последовательное внимание к каждой цели –
на основе их иерархии
- расстановка приоритетов.
(1) Переговоры (в целях заключения приемлемой сделки) вовлекают менеджеров, преследующих различные организационные цели, в процесс поиска удобного всем приемлемого решения на основе взаимных уступок во имя достижения общих организационных целей и организационных интересов. Данный процесс ведет к коалиции – союзу нескольких менеджеров, согласовавших свои позиции по организационным целям. Коалиции и возникают в процессе переговоров, предоставляя менеджерам возможность договориться по поводу своих расхождений. Коалиция будет поддерживать определенные – уже общие цели. Таким образом, через дискуссии и переговоры заинтересованные стороны могут (хотя бы даже частично в случае острого конфликта целей) реализовать стоящие задачи.
(2) Удовлетворение базового уровня потребностей означает, что организация идет на то, чтобы принять не максимально возможный уровень производственных показателей, а некий удовлетворительный, базовый (уровень). Принимая данный уровень по нескольким критериям, организация способна реализовать одновременно несколько своих целей (например, достичь приемлемого уровня рентабельности, доли на рынке и степени внедряемости новой продукции). При этом ни одна из целей не максимизируется (т. е. не подавляет и не «забивает» по важности другие цели). Наилучший пример – из повседневной студенческой жизни. Программа-максимум: заработать максимальный доход, получить все отличные оценки, активно общаться с друзьями и семьей абсолютно нежизненна, поэтому вместо нее принимается программа, удовлетворяющая базовый уровень потребностей: заработать на прожиточный минимум + получить несколько «5», но можно «4» и даже «3» (по нескольким дисциплинам) + общение по выходным с друзьями и семьей. Те же подходы применяют и организации.
(3) Последовательное внимание к каждой цели (на основе их иерархии) – означает, что сначала следует заниматься наиболее значимыми организационными целями, переходя от них постепенно к остальным целям. Этот подход способствует достижению внутри организации удовлетворительного базового уровня производственных показателей по каждой из многообразных целей, после чего можно переходить к другой цели, и так далее, пока все цели не будут реализованы.
(4) Расстановка приоритетов означает, что высшее руководство устанавливает очередность в реализации целей. Это не означает, что приоритет одной цели (например, максимизации прибылей) полностью исключает реализацию всех остальных – они также продолжают существовать, но имеют меньшее значение (т. е. подчиненное интересам целей приоритетного характера).
2.4. Организационная эффективность
Понимание организационных целей – вот шаг к пониманию организационной эффективности. Организационные цели содержат причины самого существования организации, а также результаты, которых она хочет достичь. Мы уже давали определение целей как желаемого будущего состояния организации.
Организационная эффективность – это та степень, в которой организация реализует свои цели. Эффективность – многоплановое понятие. Оно включает широкий круг переменных величин, причем как на общеорганизационном, так и на уровне подразделений. Эффективность оценивает ту степень, в которой многообразные организационные цели – будь то цели официальные или оперативные – достигаются.
Производительность представляет собой более узкую категорию, чем эффективность. Она относится к внутриорганизационным показателям и отражает количество ресурсов, затраченных на производство единицы продукции. Ее измеряют как отношение вложений к результатам. Та организация, которая способна достичь заданного уровня производства, используя при этом меньшее количество ресурсов, чем другая организация, считается более производительной (рентабельной).
Иногда производительность ведет к росту организационной эффективности. В некоторых организациях эти категории не увязываются между собой. Организация может быть высокопроизводительной, но при этом не достичь своих целей, выпуская, например, продукцию, не пользующуюся спросом на рынке. Аналогичным образом, организация может достичь цели в области размеров прибыли, но при этом оставаться низкопроизводительной. Труднее всего измерить общеорганизационную эффективность, поскольку организация – крупные и диверсифицированные структуры, состоящие из многих частей, которые к тому же решают многообразные задачи. Отсюда – разные подходы к определению организационной эффективности, каждый из которых берет за основу свои критерии.
2.5. Традиционные подходы к общеорганизационной эффективности
При измерении эффективности организации во главу угла ставятся различные ее части. Организации получают ресурсы из окружающей среды, а затем эти ресурсы трансформируются в продукцию, которая вновь возвращается в среду.
Схема: Традиционный подход к измерению организационной эффективности
-
В
нешняя
окружающая среда
Ввод
ресурсов
Организация
Внутренняя
деятельность и
организационные процессы
Выпуск
товаров
и услуг
С
истемно-
ресурсный
подход
Подход
с точки зрения
внутриоргани-зационных
процессов
Целевой подход
2.5.1. Целевой подход к организационной эффективности исходит из важности достигнутого уровня производства и из того, удалось ли организации достичь поставленных целей с точки зрения заданного уровня производства / выпуска продукции.
2.5.2. Системно-ресурсный подход определяет организационную эффективность, изучая начало процесса выпуска продукции и оценивая, на сколько эффективно организации удалось приобрести ресурсы, необходимые для высоких производственных показателей.
2.5.3. Подход с точки зрения внутриорганизационных процессов сосредоточен на внутриорганизационной деятельности и определяет организационную эффективность на основе ее внутреннего социального климата («внутреннего здоровья») и экономической рентабельности (производительности). Более подробно см. в нижеследующей таблице.
Таблица: Основные подходы к оценке общеорганизационной эффективности
| Название подхода | Что оценивает | Как оценивает | Преимущества | Недостатки |
| Целевой | определяет цели организации по выпуску продукции и оценивает степень их реализованности | – достигнутый уровень производства – рентабель-ность – степень удовлетворения запросов клиентуры | эффективность выражена конкретными показателями: уровень рентабельности, показатели роста производства, доля рынка, абсолютные размеры прибылей и их динамика | – трудности при оценке многообразных и взаимопротиворечащих целей организации |
| Системно-ресурсный | рассматривает организационную эффективность с точки зрения введения ресурсов в систему и их дальнейшей трансформации в конечную продукцию | главный критерий: приобретаемость редких и ценных ресурсов для поддержания организационной системы | применяется, когда трудно рассчитывать все другие производственные показатели | способность к приобретению ресурсов часто перекрывает качество их последующего использования |
| Подход с т. зр. внутриорганизационных процессов | внутриорганизационное «здоровье» и социальная эффективность | оценка через показатели уровня развития: – организационной культуры – доверия к администрации – горизонтальных и вертикальных коммуникаций – взаимодействия организации в целом с каждой ее частью; также измеряется экономическая рентабельность | реализация теории «человеческого капитала»; партисипативная система управления | не рассматривает задачи роста объемов производства, взаимодействия организации с окружающей средой; сама оценка «внутреннего здоровья» часто субъективна; многие аспекты внутриорганизационных процессов трудно просчитать |
| Подход с точки зрения всех экономически заинтересованных сторон | оценивается степень удовлетворения интересов сотрудников организации, ее поставщиков, кредиторов, собственников, клиентов и т. д. | критерии: – собственни-ков: – норма рентабельности – сотрудников: – зарплата, удовлетворение рабочим местом – клиентов: качество услуг и т. д. | подход отражает широкий взгляд на организационную эффективность; включает критерий социальной ответственности; подход объединяет ряд критериев – ввод ресурсов, внутриорганизационных процессов, выпуск конечной продукции (признавая, что нет одного-единственного показателя организационной эффективности) | удовлетворение запросов одних групп способно ущемить интересы других |
| Подход с точки зрения конкурирующих (управленческих) ценностей | конкурирующие ценности/установки управленческого аппарата | критерии: – цели наращивания производства – приобретение ресурсов – развитие человеческих ресурсов – ценностные установки управленческого аппарата (при их сосуществовании в организации) и установление приоритетов | объединение разных подходов к организационной эффективности в единую систему | субъективизм высшего руководства при разработке иерархии ценностей, а также трудности при необходимости смены приоритетов |
2.6. Современные подходы к организационной эффективности
Пока мы рассмотрели только варианты традиционного подхода к оценке организационной эффективности. Теперь более применимы современные – комплексные подходы, исходящие из многообразия деятельности современной организации и ее результатов, относящихся к самым разным сферам. Современные подходы комбинируют несколько показателей эффективности в единую систему, включая: (а) подход с точки зрения всех экономически заинтересованных сторон и (б) подход с точки зрения конкурирующих (управленческих) ценностей (установок).
2.6.1. Подход с точки зрения всех экономически заинтересованных сторон делает основной акцент на любой группе как внутри организации, так и за ее пределами, которая так или иначе связана с данной организацией и заинтересована в обеспечении ее нормального функционирования. Это и кредиторы, и поставщики, и сотрудники, и собственники / владельцы – все они являются заинтересованными сторонами. С точки зрения данного подхода (его также называют подходом «избирательных округов») показателем общеорганизационной эффективности служит степень удовлетворения запросов всех заинтересованных лиц / групп лиц, т. е. тех, у кого есть свой интерес к данной организации. У каждой такой заинтересованной стороны будет свой собственный (отличный от других) критерий организационной эффективности, в основе которого будет лежать отличающий именно данную группу лиц (или лицо) личный интерес к организации. Приведем примеры критериев организационной эффективности у различных заинтересованных сторон:
| Заинтересованная сторона (лицо; группа лиц) | Критерий организационной эффективности |
| (1) собственники // владельцы организации | норма прибыли / рентабельности (и ее производные) |
| (2) сотрудники | удовлетворенность рабочим местом; зарплата; качество управления |
| (3) потребители | качество товаров и услуг |
| (4) кредиторы | кредитоспособность и надежность организации |
| (5) местное сообщество | степень участия организации в деятельности местного сообщества |
| (6) поставщики | удовлетворительные взаимосвязи / взаиморасчеты |
| (7) правительство | подчинение законодательству и нормативным регулирующим актам |
Таким образом, оценка общей организационной эффективности будет складываться из оценок каждой заинтересованной группы лиц.
Сильная сторона такого подхода в том, что он отражает широкий взгляд на организационную эффективность (с самых разных сторон) с учетом факторов ее развития как внутренних, так и внешней среды. Данный подход содержит также позицию местного сообщества, оценивающего организационную эффективность с точки зрения критерия социальной ответственности. Кроме того, в рамках этого подхода объединяются несколько критериев – ввод ресурсов в организацию, внутриорганизационных процессов, выпуска конечной продукции, признавая, что одного-единственного показателя общеорганизационной эффективности не существует – с этой точки зрения благосостояние персонала не менее важно, чем цели и задачи владельцев компании. Данный подход становится все более популярным, поскольку трактует общеорганизационную эффективность как комплексную, много- и разнонаправленную концепцию, не имеющую какого-то одного-единственного показателя. Организация только тогда считается эффективной, когда она удовлетворяет интересы всех основных заинтересованных групп. Однако, следует помнить, что удовлетворение интересов одних групп может негативно сказаться на интересах других.
2.6.2. Подход с точки зрения конкурирующих (управленческих) ценностей
Вспомним сначала, что организационные цели и критерии качества работы организации задаются высшим и средним управленческим звеном. Указанный подход к оценке организационной эффективности основан на комбинировании многих показателей производственного процесса и организационной эффективности, применяемых на практике и менеджерами, и специалистами-исследователями. Используя полный перечень всех показателей, характеризующих производственные процессы в организации, группа экспертов по проблемам организационной эффективности ранжирует показатели (по принципу их сходства). Анализ показывает лежащие в основе (подобного рейтинга) критерии эффективности каждого эксперта, отражающие конкурирующие управленческие ценности в организациях. 1-ое ценностное измерение относится к организационному фокусу, что означает – касаются ли доминирующие ценности внутренних или внешних аспектов деятельности организации. Внутренний фокус означает, что управленческий персонал ставит во главу угла благосостояние своих сотрудников, их социальную эффективность; внешний фокус свидетельствует, что основной акцент ставится на благосостоянии организации в целом, в том числе и в связи с взаимоотношениями с окружающей средой. 2-ое ценностное измерение относится к организационной структуре – здесь главное различие проводится между организационным стремлением к стабильности или – гибкости. Стабильность отражает ориентацию управления на системы контроля сверху донизу, что соответствует механистическому подходу. Гибкость отражает ценностную установку на адаптацию и изменения / сдвиги, что соответствует органическому подходу к организационным структурам.
Схема: 4 модели ценностных установок в отношении организационной эффективности
СТРУКТУРА
гибкость
| | Модель человеческих отношений | Модель открытой системы |
| |
|
|
| |
|
гибкость, готовность, просчет и оценка внешней окружающей среды |
| | Внутренний | Внешний |
| ФОКУС | Модель внутренних процессов | Модель рационального целеполагания |
| |
| ценностные установки целей: производительность, рентабельность, прибыльность |
| |
|
планирование, целеполагание |
| | контроль | |
Итак, комбинация 4-х измерений дает 4 модели организационной эффективности, причем каждая модель отражает разные акценты, которые делает управленческий персонал компании в отношении базовых / основополагающих ценностных установок.
Модель открытой системы представляет собой комбинацию внешнего фокуса и гибкой структуры. Главные управленческие цели – экономический рост и приобретение ресурсов. Организация реализует их посредством субцелей – гибкости, готовности, оценке внешней окружающей среды с точки зрения поиска в ней новых возможностей. Доминирующей ценностной установкой этой модели является установление прочных взаимосвязей с окружающей средой в целях приобретения ресурсов и обеспечения экономического роста. Модель соответствует системно-ресурсному подходу, описанному выше.
Модель рационального целеполагания отражает ценностную ориентацию управления на структурный контроль и внешний фокус. Главные цели – это производительность, рентабельность, прибыльность. Организация стремится добиться установленных целей и задач по объемам производства на основе систем жесткого контроля. Этому способствуют и организационной субцели: внутреннее планирование и целеполагание, которые представляют собой известные инструменты рационального подхода к управлению. Рациональная модель соответствует описанному ранее целевому подходу.
Модель внутренних процессов отражает ценностную установку на внутренний фокус и структурный контроль. Главный результат – стабильное организационное построение, которое способно к самовоспроизводству. Данной модели соответствуют те организации, которые стремятся прочно занять свое место в окружающей среде, а затем просто сохранять однажды завоеванные позиции. Субцели этой модели включают в себя механизмы эффективных деловых коммуникаций, информационное управление, рациональное принятие решений.
Модель человеческих взаимоотношений несет в себе ценностные установки на внутренний фокус и гибкую организационную структуру. Главной заботой системы управления здесь становится развитие человеческих ресурсов; для этого сотрудникам обеспечиваются все возможности на основе широкой автономии. Управление стремится к максимальной сплоченности коллектива, высоким морально-этическим стандартам, подготовке и переподготовке кадров. Организации, следующие данной модели организационной эффективности, ставят во главу угла своих сотрудников, а не окружающую среду.
Таким образом, 4 модели, показанные на схеме, отражают противоположные организационной ценности. Менеджеры сами принимают решение, какие именно ценностные установки являются приоритетными для их организации.
Следует отметить, что доминирующие в организационные ценностные установки со временем могут меняться по мере того, как меняются требования, предъявляемые к компаниям окружающей средой, и/или меняется высшее звено управления.
2.7. Факторы, влияющие на выбор критериев организационной эффективности
Факторами, определяющими приоритетность критериев организационной эффективности, выступают (3):
- влияние высшего руководства;
- измеримость целей;
- условия окружающей среды.
Влияние высшего руководства проявляется в том, что поскольку целеполагание отражает ценностные установки менеджеров, то высшее звено управления не может не воздействовать на процесс выбора главного направления развития организации.
Измеримость целей является вторым важным фактором (например, при значительных трудностях в измерении внутренних целей организация будет исходить из главного критерия роста объема производства (так, процесс создания баскетбольной команды высокого класса трудноизмерим, т. к. к победе могут вести разные тренерские концепции и подходы; здесь, таким образом, «внутренняя организационная производительность» не определяется как цель, а целью становится измеримый результат – количество побед в играх, проведенных командой за определенные сроки). Для многих медицинских, исследовательских организаций или сферы услуг подход на основе внутриорганизационных целей не подходит (т. к. эти цели трудноизмеримы), поэтому они практикуют применение показателей роста объема производства, а не целевой подход для измерения организационной эффективности. Если же и данный критерий не подходит для организации (напр., в службах соц. обеспечения – таких, как центры психологической защиты жертв жестокого обращения, или – в торговых палатах, где очень трудно определить и четко измерить цели), то тогда здесь применяются подходы на основе моделей человеческих отношений, приобретения ресурсов или – с точки зрения всех заинтересованных лиц. Эти организации будут измерять степень достигнутых ими успехов по уровню удовлетворения потребностей и экономических интересов своих клиентов или по тому, как организация справляется с задачей приобретения редких ресурсов.
Условия окружающей среды различаются в зависимости от уровня их наличия (т. е. являются ли они редкими или нет). Когда ресурсы определяются как редкие, в целях организации будет определена задача их приобретения и внутренний фокус (при выборе критериев организационной эффективности). Эта организация будет обязательно защищать свою долю ресурсов на рынке, расходуя их экономно и разумно.
Но в условиях динамично растущей и изобильной среды такая задача уже неактуальна – доминирующим критерием организационной эффективности здесь будет целевой подход по достижении определенных уровней объема производства и его роста. Организация будет стараться проникнуть на новые рынки и внедрять в производство новую продукцию. В 1990-е гг. происходило падение спроса на услуги (и продукцию) компаний по авиаперевозкам, нефтяных компаний и т. д. Поэтому их цели и критерии организационной эффективности основывались на показателях производительности / рентабельности и экономии. В тех же сферах, в которых отмечался экономический подъем, например, в производстве персональных компьютеров или услугах экспресс-почты, доминировали такие критерии организационной эффективности, как темпы роста, уровень гибкости, рост объема производства.
Основные термины и понятия лекции 2:
- переговоры
- коалиция
- подход с точки зрения конкурирующих (управленческих) ценностей
- дифференциация
- эффективность
- производительность
- фокус
- стратегия фокусировки / сфокусированная стратегия
- общая стратегия
- целевой подход
- модель человеческих отношений
- подход с точки зрения внутриорганизационных процессов
- модель внутренних процессов
- ценовое лидерство
- миссия
- официальные цели
- модель открытой системы
- оперативные цели
- организационные цели
- установка приоритетов
- модель рационального целеполагания
- удовлетворительный базовый уровень
- последовательное уделение внимания
- экономически заинтересованная группа лиц
- подход с точки зрения всех экономически заинтересованных сторон
- стратегия
- системно-ресурсный подход
Контрольные вопросы
для обсуждения и самоподготовки:
1. Расскажите о роли высшего руководства компании в определении направления (-ний) работы организации.
2. В чем заключается отличие оперативных рыночных целей от целей по ресурсам и производительности?
3. В чем заключается разница между целью и стратегией?
4. Дайте определение эффективности и рентабельности / производительности. Покажите, как они характеризуют организацию.
5. Вам поручено провести оценку организационной эффективности отделения милиции в городе средних размеров. С чего Вы начнете? Как продолжите? Какой подход к оценке организационной эффективности предпочтете и почему?
6. Каковы преимущества и недостатки системно-ресурсного подхода по сравнению с целевым подходом к определению организационной эффективности?
7. Определите черты сходства и различия между подходом к определению эффективности с точки зрения конкурирующих ценностей и – с точки зрения всех заинтересованных сторон. Объясните свою позицию.
8. Известный специалист по теории организации как-то сказал, что «организационная эффективность может определяться как угодно – в зависимости от взглядов на нее высшего руководства компании». Обсудите в группе эту точку зрения.