№ р-6 Об утверждении номенклатуры государственных и муниципальных услуг/работ, выполняемых организациями культурно-досугового типа РФ

Вид материала

Документы

Содержание Основные этапы формирования ключевых навыков в процессе коуч-наставничества Задачами коуч-наставника компании являются 5. Стадия самоанализа успешного опыта применения навыка, развитие навыка на уровне опыта. Изучение механизмов влияния на повышение мотивации сотрудников учреждения. Цель исследования На 1 этапе Средний возраст по категориям специалистов Стаж работников Наименее популярные В целом мнения респондентов распределились следующим образом. Интегральная оценка удовлетворенностью уровнем заработной платы, профессиональным и карьерным ростом, условиями труда и управлен Маркетинг в культуре Маркетинговая стратегия Методика целевого маркетинга. Сегментация аудитории Для того чтобы привлечь на культурные события мужчин, многие западные специалисты по маркетингу советуют позиционировать мужеств Размер семьи, ее жизненный цикл Целевые рынки Позиционирование в культуре Об исследовании «Тайный покупатель» ГОУ ДПО «Новгородский областной Центр подготовки кадров в сфере культуры» ... Полное содержание

Подобный материал:

• Информационно аналитический отчет о деятельности учреждений культурно досугового типа, 2356.3kb.
• Учреждение осуществляет в соответствии с заданиями Учредителя деятельность, связанную, 128.43kb.
• Об утверждении номенклатуры, 9708.66kb.
• Правительство ямало-ненецкого автономного округа постановление от 10 июня 2010, 2617.89kb.
• Администрация нижнеингашского района, 372.58kb.
• Администрация наговского сельского поселения постановлени, 553.66kb.
• Аннотация программ повышения квалификации Дистанционная форма обучения, 91.62kb.
• Это организации, поставляющие сырье, материалы и другие товарно-материальные ценности,, 170.91kb.
• 1. фгу «внииимт» Росздравнадзора 115478, Москва, Каширское шоссе, д. 24, стр., 11.14kb.
• Законодательные, 32.02kb.

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КЛЮЧЕВЫХ НАВЫКОВ В ПРОЦЕССЕ КОУЧ-НАСТАВНИЧЕСТВА

Л.А. Фоменко

Академия бизнеса и психологии

 

1. Стадия внедрения нового навыка.

Задачами коуч-наставника компании являются:

1) Сбор информации о сотруднике, его профессиональных показателях и знаниях.

2) Сбор информации о реакции сотрудника на процедуры и ограничения, принятые в компании, о его стрессогенных установках.

3) Сбор информации о поведении сотрудника с коллегами.

4) Сбор информации о поведении сотрудника с клиентами, о знаниях сотрудником внешних и внутренних бизнес-процессов клиента.

5) Установление отношений доверия и сотрудничества.

6) Последовательное, пошаговое повышение сложности упражнений на научение навыку, наличие четкого алгоритма постановки навыка.

7) Возможность тренировки навыка в безопасных и комфортных условиях (тренинг, сессия наставничества и другие искусственно сконструированные условия).

8) Работа со сложностями по использованию сотрудником новых навыков и знаний.

9) Поддержка сотрудника по телефону в ситуациях затруднения.

2. Стадия сопротивления новому навыку, выбор прежней линии поведения.

Задачами коуч-наставника компании являются:

1) Проработка ситуации сопротивления в режиме индивидуальной сессии коуч-наставничества.

2) Выяснение того, какие прежние знания и умения мешают процессу освоения нового навыка, разработка стратегии переформулирования значимости этих знаний, умений в профессиональной деятельности сотрудника.

3) Мотивация сотрудника на профессиональное развитие.

4) Выявление скрытых страхов и установок, мешающих раз­витию навыка у сотрудника.

5) Упражнения и многократные повторения ключевого на­выка на мотивирующих мероприятиях группы.

6) Ответы наставника на вопросы «обдумывания» и «наблю­дения» сотрудника; прояснение логики действий приме­нения нового навыка; приведение примеров из успешно­го опыта коллег.

7) Поведенческие стандарты и прочие ограничения по при­менению навыка, не позволяющие уходить от конкретного обсуждения в обсуждение не относящихся к теме проблем.

8) Предоставление возможности сотруднику видеть свои ошибки (видеозапись, ролевые игры).

9) Предоставление возможности безболезненно исправлять свои ошибки сразу после их совершения (3-7 повторов до достижения успеха).

10) Наличие двух инструкций применения навыка - краткой (основные моменты) и подробной.

 

3. Стадия использования навыка на уровне развития.

На этой стадии крайне важно учитывать скрытые страхи сотрудника относительно возможных неудач использования им нового навыка.

Задачами коуч-наставника компании являются:

1) Позиционирование плана действий по развитию сотрудника с учетом скрытых страхов сотрудника.

2) Постоянная обратная связь о «наблюдениях» и «обдумывании», о «применении» нового навыка.

3) Подчеркивание выгод от применения нового навыка в профессиональной деятельности, обратная связь от более опытных коллег на мотивирующих мероприятиях по эффективности данного навыка.

4) Постоянный контроль опыта действия сотрудника по применению навыка (результаты профессиональной деятельности).

 

4. Стадия поиска применения возможных вариантов использования навыка.

Задачами коуч-наставника являются:

1) Подчеркивание ценности проведенных мероприятий по развитию, получение обратной связи о том, насколько эффективнее новый навык помогает работать.

2) Подведение итогов и получения согласия сотрудника, установление целей развития. Чтобы обеспечить эффективность, цели развития должны быть не слишком легкими, адекватными, конкретными, измеримыми, мотивирующими.

3) Обозначение выгод сотрудника, которые он получит, осуществив действия по изменению и достигнув целей развития.

 

5. Стадия самоанализа успешного опыта применения навыка, развитие навыка на уровне опыта.

Задачами коуч-наставника являются:

1) Развитие в сотрудниках способности самостоятельно оце­нивать свою работу.

2) Мотивирование сотрудника на освоение новых навыков.

3) На мотивирующих мероприятиях акцентирование внима­ния на поощрении сотрудников; предоставление им возможности рассказать о своем положительном опыте применения навыка.

 

6. Стадия владения навыком на уровне мастерства.

Задачами коуч-наставника являются:

1) Сотрудничество с таким работником, привлечение его в помощники при проведении мотивирующих мероприятий.

2) Мотивирование его к освоению новых навыков.

3) Мотивирование его стать коуч-наставником и передавать свой успешный опыт.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Изучение механизмов влияния на повышение мотивации сотрудников учреждения.

Определение факторов мотивации и демотивации, влияющих на эффективность работы ⁵

 

В 2008-2009 годах Новгородским областным Центром подготовки кадров в сфере культуры по заказу комитета культуры, туризма и архивного дела области было проведено психолого-социологическое исследование «Изучение механизмов влияния на повышение мотивации сотрудников учреждения. Определение факторов мотивации и демотивации, влияющих на эффективность работы».

Цель исследования: изучение механизмов влияния на повышение мотивации работников учреждения и увеличение эффективности работы

Задачи:

1. Определение факторов демотивации, характеристик и сопутствующих условий работы, которые не являются мотивирующими для работников учреждения

2. Определение факторов мотивации, выделение наиболее важных характеристик и условий работы, которые соответствуют ожиданиям работников учреждения

3. Анализ значимых факторов для сотрудников учреждения (зарплата, гарантии и доверие, психологический климат, работа, оценка труда, основные условия труда, условия самореализации, дополнительные возможности)

4. Определение возможных ресурсов учреждения по увеличению продаж

5. Разработка рекомендаций по повышению мотивации работников учреждения

Исследование проводилось в ряде областных и муниципальных учреждений Великого Новгорода.

На 1 этапе исследования каждый сотрудник учреждения (респондент), участвующий в исследовании получил анкету. В ходе ее заполнения, участники анкетирования отвечали на вопросы и выполняли следующие задания:

Указали: пол, возраст, образование, стаж работы в учреждении и группу структурного подразделения, где они работают.

Знакомились со списком 27 важных характеристик и сопутствующих условий работы (далее в тексте «факторов») и выбирали любое количество наиболее важных из них.

Из выбранных важных факторов выбирали ограниченное количество главных, актуальных факторов (не более 10).

Оценивали степень их значимости друг относительно друга в процентах, так чтобы сумма всех значений равнялась 100%.

Давали оценку ситуации в учреждении относительно максимально возможной, при этом предлагалось считать, что наилучшей ситуации соответствует 100% выраженности.

Давали описания событий (изменений), происшедших в учреждении, которые свидетельствуют об ухудшениях и улучшениях ситуации в тех или иных составляющих производственного процесса или производственных отношений.

Высказывали отношение к стилю управления, профессиональным, карьерным ростом, условиями труда, величиной заработной платы.

Давали предложения о потенциальных возможностях увеличения продаж в учреждении.

На 2 этапе полученные ответы были обработаны с помощью компьютерного анализа.

На основании компьютеризированного анализа были составлены таблицы, графики, диаграммы, показывающие полученные средние значения по каждой группе респондентов, даны описания полученных данных, комментарии по ним и промежуточные выводы.

На 3 этапе по имеющимся результатам были выделены мотивационные и демотивационные факторы и предположили определенные выводы и рекомендации. Выводы о выраженности факторов рабочей мотивации в учреждении, а также рекомендации по их формированию даны по каждой группе респондентов.

По данным нашего исследования образование респондентов следующее:

среднее образование имеют – 10% сотрудников,

начальное профессиональное - 10%,

среднее профессиональное– 23%,

высшее образование имеют 57% сотрудников компании.

Таким образом, образовательный ценз респондентов достаточно высок – 80% сотрудников имеют среднее профессиональное и высшее образование.

Все респонденты были распределены в 3 группы:

1. Высшее управленческое звено (директор, заместители).

2. Среднее управленческое звено (заведующие отделами) – около 20% опрошенных.

3. Специалисты – рядовые сотрудники составляют примерно половину работников учреждений.

 




 

Распределение персонала по возрастам

Возрастные границы среди респондентов распределились следующим образом:



Средний возраст работников – 45 лет; Медианный возраст работников – 45 лет.

Более 45% работников находятся в предпенсионном и пенсионном возрастах. Самые молодые сотрудники находятся в возрасте до 20 лет и их около 2% в учреждении. В самом продуктивном с профессиональной точки зрения (26-49 лет) находятся чуть больше 45% работающих.

 

Средний возраст по категориям специалистов

 



Средний возраст представителей администрации – 49,7 лет, что свидетельствует о необходимости подготовки кадрового резерва на руководящие позиции.

У заведующих отделами (среднее звено) средний возраст составляет почти 47 лет.

Средний возраст специалистов – около 42 лет, что говорит о необходимости организации притока молодых кадров.

 

Стаж работников

Изучая стаж работы респондентов в данном учреждении, были получены следующие данные:

В среднем, сотрудник работает в организации более 12 лет.

 



Выводы:

Средний возраст работников – 45 лет; Медианный возраст работников – 45 лет. Почти половина сотрудников находятся в предпенсионном и пенсионном возрастах. Молодых сотрудников до 20 лет менее 2%. В самом продуктивном с профессиональной точки зрения (26-49 лет) находятся чуть больше 45% работающих.

Средний возраст представителей администрации – почти 50 лет, что свидетельствует о необходимости подготовки кадрового резерва на руководящие позиции. Так же необходим приток молодых кадров, так как средний возраст специалистов – около 42 лет.

 

При исследовании предпочтений сотрудников выяснилось, что для большинства персонала самыми популярными по сумме выборок являются: социальный пакет (отпуск, больничный лист, страховка…), величина зарплаты, возможность получать дополнительные выплаты (премии, мат.вознаграждения...), увеличение зарплаты в соответствии с ростом «стоимости жизни» и отсутствие конфликтов в коллективе.

Наименее популярные факторы относятся к идентификации с компанией: использование моих опыта и знаний для улучшения работы организации, работа в престижной организации, понимание стратегии организации, совпадение целей организации и моих собственных.

Таким образом, на сегодняшний момент почти всех работников учреждений (около 90%) интересуют социальные гарантии, величина зарплаты, дополнительные выплаты. Факторы работы выбираются, в среднем, менее чем половиной респондентов, еще меньшее количество сотрудников проявляет интерес к факторам идентификации. Интерес к вопросам самореализации также высказали лишь половина работников учреждения. Вопросы стратегии учреждения интересуют лишь каждого пятого работника.

В целом, можно предположить, что рабочая мотивация выражена недостаточно, а идентификация с компанией находится на начальной стадии.

Наиболее характерным является сравнение предпочтений руководства и основного персонала по группам факторов. На следующей диаграмме предпочтения различных категорий сотрудников ранжированы относительно среднего по учреждению высказанного мнения по каждой из группе факторов.

 

Практически по всем группам факторов предпочтения руководства и остального персонала (за исключением технических служб) находятся на полярных позициях, т.е. когда для руководства некоторые из факторов являются предпочтительными, то для специалистов они имеют несущественное значение и наоборот. Таким образом, можно сказать о наличии латентного конфликта в коллективе, явно выраженной в разнице мотиваций руководства и остальной части организации.

Далее респондентам было предложено выбрать из приведенного списка наиболее важные для них характеристики и сопутствующие условия работы (далее в тексте «факторы») и оценить степень их значимости относительно друг друга в процентах, так чтобы сумма была равна 100. Полученные данные были представлены по группам: руководители, специалисты отделов, работники технической службы.

Наиболее актуальными являются факторы зарплаты (более 50%), затем, с большим отставанием следуют факторы организации работы и условия труда - наиболее представлены в данной группе. Факторы работы, идентификации, влияния находятся на последнем месте по актуальности.

Таким образом, в целом для сотрудников учреждения важны вопросы материального обеспечения, стабильности, психологического климата и организация производственного процесса.

При этом самая недовольная группа существующим положением дел в учреждении – сотрудники технической службы (люди самые старшие в коллективе - средний их возраст 53 года), среди них немного людей с высшим образованием, потребность в самореализации выражена не ярко.

Руководители учреждения также озадачены своим материальным положением, но их интересы все-таки выражены ко всем факторам и условиям работы. Есть понимание важности включенности в разработку и решение стратегических вопросов для учреждения, значимость влияния на существующую ситуацию в учреждении и вопросы психологического климата в коллективе.

Больший уровень удовлетворенности от работы в учреждении показала группа специалистов. Для них значима обстановка в коллективе, возможность самореализации, сам процесс работы и ее значимость. Вопросы материального обеспечения оказались не актуальны (возможно, это связано с тем, что это группа молодых замужних женщин).

Отвечая на блок вопросов, связанных с удовлетворенностью уровнем заработной платы, профессиональным и карьерным ростом, условиями труда и управлением, 40% респондентов оценили уровень заработной платы как средний, столько же респондентов затруднились ответить на этот вопрос, что может говорить о достаточно низкой мотивации этой категории.

Вместе с тем, 20% респондентов оценили уровень оплаты своего труда как низкий и очень низкий, причем как «очень низкий» оценили уровень зарплаты около 17% опрошенных.

«Низкой» и «очень низкой» свою зарплату считают сотрудники, отработавшие менее года (что вполне понятно) и сотрудники, стаж работы которых на предприятии составляет 4-9 лет. Именно у этих категорий работников наиболее существенно выражена мотивация к увеличению размера оплаты труда. То, что свою зарплату считают «средней» люди, проработавшие в организации 10 и более лет, является вполне закономерным, поскольку их устраивает то положение, в котором они сейчас находятся.

Более характерной является отношение к уровню зарплаты в зависимости от возраста респондентов.

Здесь явно прослеживается увеличение количества сотрудников, не удовлетворенных уровнем оплаты своего труда, по мере снижения их возраста. И только пожилые сотрудники (возрастом за 60 лет) полностью не удовлетворены размерами оплаты своего труда.

Наилучшим образом оценивают уровень своей зарплаты специалисты со средним профильным образованием, несколько хуже – с высшим и общим средним, и хуже всего – с начальным профильным образованием.

Рассматривая оценку уровня собственной зарплаты сотрудниками, занимающими различные должности, нельзя не отметить, что эта оценка напрямую зависит от должности – чем выше должность, тем выше оценка. Это может говорить о существующем в учреждении перекосе в оценке труда сотрудников, являющемся демоцивационным фактором.

Об этом говорит и оценка работниками соотношения зарплаты и качества работы. Только 3% опрошенных считают, что уровень зарплаты полностью зависит от их усилий, зато около трети считает, что уровень зарплаты полностью зависит от руководства.

53% респондентов считают, что уровень зарплаты за аналогичную работу в иных организациях больше или значительно больше и только каждый шестой полагает, что уровень оплаты примерно такой же. Это также может говорить о недостаточно высокой степени доверия к организационным способностям руководства.

При этом среди недовольных сравнительным уровнем оплаты труда подавляющее большинство составляют работники с высшим образованием.

Важным мотивационным фактором является переживание значимости работы, переживание ответственности за результаты и знание результатов своей работы. В рамках данного исследования было выявлено отношение респондентов к соотношению зарплаты и качества работы.

В целом мнения респондентов распределились следующим образом.



 

50% опрошенных считают, что оценка их труда не соответствует качеству выполняемой ими работы.

При этом завышенная планка наблюдается у работников с высшим образованием, из которых 59% недовольны оценкой качества их работы.

Интегральная оценка удовлетворенностью уровнем заработной платы, профессиональным и карьерным ростом, условиями труда и управлением показала, что более 73% респондентов удовлетворены условиями труда; по 53% карьерным и профессиональным ростом. Менее половины опрошенных (43%) удовлетворены наличием объективных показателей качества их работы, а вот уровнем заработной платы, наоборот, не удовлетворены 83% респондентов.

Около 40% респондентов считают уровень контроля в организации вполне достойным, хотя около 27% респондентов считают иначе. Мотивационной политикой руководства как удовлетворены, так и не удовлетворены по половине сотрудников. Вместе с тем организацией производственной деятельности удовлетворены 63% сотрудников.

Планированием производственной деятельности удовлетворено около 47% респондентов, и только 20% отметили недостатки в этом направлении.

Таким образом, по всем пунктам кроме уровня заработной платы, число респондентов, оценивающих положительно данные факторы преобладает; наиболее удовлетворены респонденты условиями труда, организацией производственной деятельности, карьерным и профессиональным ростом; наименее уровнем заработной платы.

При выборе актуальных факторов (не более 10 факторов) для всего персонала наиболее актуальными факторами являются факторы зарплаты, затем – климат в коллективе и доверие к руководству. Факторы рабочей мотивации в целом .скорее, выражены ниже среднего, факторы идентификации с компанией представлены крайне незначительно.

При оценке ситуации в учреждении: наиболее удовлетворены управлением и условиями труда, далее следуют факторы профессионального и карьерного роста. Достаточно высоко оценен и фактор наличия объективных показателей оценки качества труда. Единственный фактор, который оценен отрицательно – это величина материального вознаграждения за труд.

Таким образом, если исходить из теории А. Маслоу, то анализ высказываний приводит к заключению, что низшие потребности не удовлетворены, что может говорить о весьма серьезном недостатке высших потребностей. Вместе с тем, судя по оценке респондентами важных факторов, в данном случае теория Маслоу может быть применима крайне ограниченно (в частности, учитывая гендерный аспект).

Используя же теорию Ф. Герцберга, мы приходим к близким заключениям: поскольку нам неизвестно о степени удовлетворения гигиенических факторов у большинства сотрудников, ответивших на вопросы (для ряда из них в силу личных обстоятельств вопросы творческой самореализации стоят гораздо выше проблем материального обеспечения), то теперь дело за грамотным развитием мотивации.

По результатам исследования были сделаны соответствующие выводы и разработаны рекомендации по повышению эффективности работы учреждения. Кратко их можно охарактеризовать следующим образом.

1. Ввести в практики проведение регулярных собраний, где могут обсуждаться различные, волнующие специалистов, вопросы- этот фактор очень важен для создания коллектива единомышленников. для выработки идентификации с коллективом учреждения (вспомним. что факторы идентификации слабо выражены во всех группах), важно, чтобы сотрудники владели полной информацией (многие респонденты отмечали недостаточный уровень информированности в различных аспектах деятельности библиотеки).

2. Мотивационная политика. Большинство сотрудников удовлетворены организацией деятельности и руководством ( что, несомненно, очень большой успех). Материальные затруднения (низкий уровень зарплаты, недостаточно приемлемые условия труда) респонденты, судя по всему, относят не столько к просчетам руководства, сколько к государственной и муниципальной политике в сфере культуры. Вместе с тем, очень сильное недовольство существующим уровнем оплаты труда говорит о необходимости развивать способы привлечения внебюджетных средств для материального стимулирования работников – иначе через несколько лет можно будет их лишиться.

3. Тревожным является факт различия интересов руководящего состава и рядовых работников – почти по всем основным проблемам их интересы расходятся.

Поэтому важно развивать внимательное, индивидуализированное отношение руководителей к сотрудникам. Важно создать корпоративную культуру общения друг с другом , и задать тон в этом могут только руководители – эта составляющая мотивационной политики часто не используется, считается «обыденной», тем не менее уважительное, индивидуализированное отношение руководителя к сотруднику является одним из самых мощнейших стимулов. только используется, к сожалению, крайне редко

4. Исследование выявило практически у всех групп интересную особенность – достаточно невысокий уровень внутренней рабочей мотивации, то есть когда само содержание работы увлекает и мотивирует специалиста. Важно проводить работу по развитию такой мотивации.

Для этого может быть важно оценивать не только количество работы, но и творческий подход, интересные предложения, создавать творческие проекты, вдохновлять сотрудников на углубление в сам процесс работы.

5. Многие сотрудники выражают желание в повышении профессионального уровня, здесь важно иметь четкий план работы в этом направлении, причем учеба может быть использована как мощный мотивационный стимулом. .Для этого надо разработать критерии, саму форму предоставления такой возможности, чтобы это не воспринималось «буднично», а являлось бы мощным поощрением, доверием руководства.


Маркетинг в культуре⁶

 

Маркетинг в культуре - это разновидность некоммерческого, социально­го маркетинга. Некоммерческий маркетинг в основных своих проявле­ниях противоположен маркетингу коммерческому, являющемуся неиз­менной частью рыночной экономики и направленному прежде всего на получение прибыли. В сфере культуры основной целью маркетинга становится поиск своего потребителя: зрителя, слушателя, читателя, участника проекта, ради которого, в конечном счете, и функционирует любая организация культуры, с которым тес­нейшим образом связаны ее миссия, цели, задачи.

Маркетинг в культуре, являясь частью социального маркетинга, призван внести свою лепту в формирование того человеческого капитала, без которого невоз­можно развитие цивилизованного общества. Формирование потребностей разных групп населения в услугах культуры теснейшим образом связано с воспитанием нрав­ственных ориентиров, развитием личностных потенциалов, духовным благополучием общества. Как видно, маркетинг выполняет здесь не сиюминутную, как в коммерческой сфере, а стратегическую и социально-значимую функцию. Классические определения маркетинга применительно к сфере культуры претерпевают трансформации, обуслов­ленные его назначением и, конечно, спецификой художественного продукта.

Нет ничего более ошибочного, чем считать, что маркетинг - это реклама и иные способы продвижения товара на рынок.

"Маркетинг - это метод, который сегментирует население, определяет нужды представителей этих сегментов и затем создает и приспосаблива­ет продукт для удовлетворения их потребностей".

 

Но и такого определения некоммерческого маркетинга в культуре, на наш взгляд, недостаточно. Маркетинг здесь не только определяет потребности насе­ления, но и формирует эти потребности, соединяя новые для данной аудитории вкусы и предпочтения с соответствующим культурным предложением.

 

Маркетинг в культуре - это, прежде всего, понимание того, что организа­ция предлагает зрителю, слушателю, посетителю, кого она хочет видеть в своих залах, на своих выставках и проектах, как установить контакт с целевой аудито­рией, как сделать ее постоянной. И в этом смысле маркетинг как философия культуры и искусства существовал всегда.

 

Маркетинговая стратегия

Продуманная художественная программа, миссия, цели и задачи организации культуры - основная база маркетинговой стратегии.

 

Маркетинговая стратегия как система продуманных маркетинговых мер является адекватным выражением художественной программы организации куль­туры. Маркетинг помогает реализовать миссию, но никакие маркетинговые тех­нологии не принесут ощутимых долгосрочных результатов, если такой миссии нет, цели организации расплывчаты, творческая программа невнятна, а у художест­венного и административного руководства отсутствует понимание предназначения коллектива, не сформулированы проблемы, стоящие перед учреждением, отсут­ствуют конкретные задачи, требующие решения.

 

Методика целевого маркетинга.

Выбор целевых рынков и целевых аудиторий как основа маркетинга в культуре

Посетители организаций культуры - малая доля населения, однако ее состав чрезвычайно разнообразен. Спрос на услуги культуры дифференцирован, каждый слушатель, зритель, читатель приходит в организацию по разным причи­нам и с разными потребностями. Ни одно учреждение не способно "объять необъ­ятное" и стать "своим" для всей публики. По этой причине организация культуры, как и любая другая, должна знать своих реальных и потенциальных потребителей, свою аудиторию. Такое знание помогает сконцентрировать маркетинговые усилия на определенных группах - сегментах публики, - для которых предложения ор­ганизации будут интересными, соответствующими их культурным потребностям. Это дает возможность спрогнозировать развитие организации, заранее предот­вратить проблемы и ошибки.

 

Сегментация рынка, выбор целевых рынков, позиционирование услуг культуры для выбранных целевых рынков - важнейшие составляющие маркетинговой стратегии организации. Выбор целевых рынков влияет на все инструменты маркетинга: ценообразование, систему реализации билетов, рекламу, действия в области public relations, прямой маркетинг.

 

Прежде чем создавать и продавать товар в области культуры, надо знать, для кого он предназначен. Публика в организации культуры - это нечто большее, чем просто покупатель. Каждый участник культурной акции - зритель, слушатель, посе­титель, читатель - ее "сотворец", соавтор, и без него акция просто не имеет смысла.

Определение целей и позициониро­вание - это стратегические действия, с которых начинается планирование марке­тинга в любой организации.

Чаще всего менеджеры организаций культуры, занимаясь маркетингом и, в частности, выбором целевых аудиторий, действуют интуитивно, опираясь на свой иногда значительный профессиональный опыт, знания, свое понимание содержания культурного проекта и т. д. Иногда это приводит к положительным результатам. Но нередко действия в области маркетинга не нацелены на конкрет­ные аудитории, хаотичны, не выстроены в единую стратегию, и тогда они бывают неэффективны. Есть же технологии, в т. ч. в области маркетинга в культуре, кото­рые могут помочь индивидуальному нетиповому процессу в каждой уникальной (а каждая организация культуры обязательно уникальна) организации культуры. Остановимся на этих технологиях.

 

Целевой маркетинг состоит из следующих основных этапов:

определение принципов сегментации рынка;

определение характеристик полученных сегментов;

оценка степени привлекательности полученных сегментов;

выбор целевых рынков;

позиционирование для каждого целевого рынка;

разработка комплекса маркетинговых мероприятий для каждого целево­го рынка.

 

Сегментация аудитории

Сегментация ~ это выделение из общей массы потенциальной аудито­рии отдельных групп, предъявляющих достаточно однородные требования групп с одинаковыми или близкими потребительскими, предпочтениями и поведением

Единого типового метода сегментации не существует. Менеджеру необходимо опробовать варианты сегментации на основе разных переменных параметров, одного или нескольких сразу, в попытках отыскать подход, наиболее адекватный деятельности организации.

Для деления потенциального рынка на сегменты, как известно, использу­ются четыре основных принципа:

географический;

социодемографический;

психографический;

поведенческий.

Остановимся на каждом из них и на возможности их применения для сегментации потенциальной аудитории организаций культуры.

 

Географический принцип сегментации потребительского рынка.

При использовании этого принципа рынок разбивается на различные географические регионы (города, районы города, области, сельская местность и т. д.).

Думается, что в России географический принцип сегментации не являет­ся пока безоговорочно существенным. Это связано с нестабильностью социально-экономического положения в стране, сменой ориентиров и ценностей, произошедшей в последние десятилетия, абсолютной нецивилизованностью рынка жилья; наконец, отсутствуют фирмы, которые занимались бы серьезным научным исследованием образа жизни населения разных регионов.

Однако отдельные примеры сегментации аудитории по географическо­му принципу и выбора соответствующих целевых рынков российскими органи­зациями культуры привести можно. Так, Дом творчества юных, находящийся в Центральном районе г. Санкт-Петербург, объединив свои усилия с несколькими музеями, выбрал в качестве целевой аудитории детей среднего школьного воз­раста, проживающих в "спальных" районах Петербурга. Основываясь на неуте­шительных данных социологических опросов (показавших, что значительная доля таких детей не бывает в историческом центре города и незнакома с куль­турными и архитектурными памятниками северной столицы), они разработали специальное культурное предложение для этого целевого рынка. Им стало про­ведение воскресного дня в Доме творчества юных с посещением представлений театрального и танцевального коллективов, двух музеев и экскурсией по городу, осуществленной силами клуба юных гидов, работающего при Доме творчества юных.

 

Социодемографический принцип сегментации потребительского рынка

Социодемографический принцип сегментации предполагает деление аудитории потребительского рынка по следующим критериям:

принадлежность к определенному полу (гендерная сегментация);

возраст;

размер семьи, ее жизненный цикл;

уровень доходов;

род занятий, профессия;

образование;

национальность.

Трудно найти организацию культуры, которая бы не использовала (интуи­тивно или осознанно) хотя бы один из этих критериев при определении своих потребителей. Действительно, во всем мире это самый популярный способ сег­ментации аудитории учреждений культуры.

 

 

Гендерная сегментация

Это сегментация по принадлежности к определенному полу. Все мар­кетинговые исследования показывают, что женщины чаще посещают культурные мероприятия, чем мужчины. Это, как считают специалисты, связано, во-первых, с тем, что девочки в детстве чаще занимаются танцами и музыкой; во-вторых, - с более эмоциональной структурой женской психики, с тем, что женщины более вольны в своих эмоциональных проявлениях; в-третьих, с альтруистическими наклонностями характера и поведения, более свойственными "слабому" полу.

Для того чтобы привлечь на культурные события мужчин, многие западные специалисты по маркетингу советуют позиционировать мужественные аспекты проекта.

 

Сегментация по возрасту

Сегментация поданному признаку чаще всего используется организациями культуры, нацеленными на молодежь и детей. И это естественно, т. к. ребенок осо­бенно восприимчив и проявляет готовность участвовать в разнообразных культурных акциях. Исследователи и специалисты в области детской психологии, исходя из особенностей восприятия искусства детьми и подростками разного возраста, выде­ляют следующие группы аудитории, для каждой из которых организации культуры предлагают определенные, нацеленные именно на этот возраст мероприятия:

дошкольники 4-7 лет;

младшие школьники 8-11 лет;

ученики средней школы (подростки) 12-15 лет;

юноши и девушки 16-17 лет.

Иногда исследователи предлагают выделять из второй и третьей группы детей так называемого младшего подросткового возраста - 11-12 лет. Необходи­мость такой дробной дифференциации зависит от специфики конкретной орга­низации культуры.

Приведем примеры сегментации аудитории по возрасту на опыте двух театров г. Санкт-Петербурга: Большого театра кукол (рис. 1) и Детского музыкаль­ного театра "Зазеркалье" (рис. 2).

Как видно из рис. 2, основным принципом сегментации здесь также явля­ется возраст. Обратим внимание, что театр "Зазеркалье", наверное, единственный в городе выделяет такой сегмент аудитории, как малыши от 2 лет. Для них пред­лагаются спектакли-игры, идущие в малом зале, где дети могут потанцевать с главной героиней, вместе искать пропавшую игрушку, свободно передвигаться по залу, перебегая от героев спектакля к родителям. Так постепенно ребенка вво­дят в мир театра, готовят его к восприятию более сложного театрального языка.

В современной социально-культурной ситуации предложение для детей должно быть предусмотрено и в тех организациях культуры, главной целевой аудиторией которых являются взрослые. Проблема, по образному выражению американских исследователей, "седых затылков" стала общемировой проблемой организаций культуры вообще, а занимающихся классическим искусством - в особенности.

Старение аудитории классического высокого искусства ~ проблема, которую вряд ли смогут решить только семья, государство, общество. Без усилий самих организаций культуры здесь не обойтись.

Вот почему каждое учреждение культуры должно иметь в своем портфеле образовательные программы для детей разного возраста, приучать их к восприятию искусства. Таким образом организация воспитывает своего будущего взрослого потребителя и одновременно выполняет высокую миссию духовного воспитания людей.

Для многопрофильных организаций культуры, таких как дома культуры, возраст также является важнейшим принципом сегментации аудитории. В качест­ве примера приведем Дом культуры в поселке Кузьмолово Ленинградской облас­ти, всерьез занимающийся маркетингом (рис. 3).





 

Размер семьи, ее жизненный цикл

Очевидно, что размер семьи и ее жизненный цикл ощутимо влияют на образ жизни людей и их предпочтения, на возможность посещения организаций культуры. Например, родителям маленьких детей, для того чтобы покинуть дом и посетить мероприятия культуры, надо не только найти свободное время и свобод­ные средства, но и с кем-то оставить ребенка. Российские организации культуры до обидного мало думают об этом важнейшем сегменте аудитории, не создают "детские" комнаты и не позиционируют свои культурные акции для семейного посещения.

 

Рис.3. Сегментация посетителей Дома культуры пос.Кузьмолово по возрасту

 
Пожилые люди

Дети 3-6 лет


 
Дети 7-10 лет


 

 

 

 

 

 

 

 
Люди среднего возраста (35-50)


 
Дети 11-15 лет


 
Молодежь (до 35 лет)


 

 


Уровень доходов

В зависимости от уровня доходов у человека часто меняются потребности, а также суммы, которые он готов потратить на их удовлетворение. Поэтому данная социодемографическая переменная часто используется организациями культуры для сегментации аудитории. Выйти на рынок людей с высокими доходами - зна­чит увеличить финансовые ресурсы организации, в чем она всегда нуждается. Но россиянам с высоким уровнем доходов часто свойствен невысокий уровень общей культуры, они почти не владеют сложным языком искусства и демонстри­руют, скорее, массовый спрос на услуги культуры. Зато они активно реагируют на престижность посещения, престижные цены, наличие "звезд", яркую рекламную и имиджевую кампанию. Выход на данный сегмент аудитории должен быть в особенности продуман, соотнесен с миссией организации культуры. И, наверное, спорным представляется путь, когда такой сегмент аудитории становится главным, когда под него фактически подстраивается миссия организации, из-за чего про­исходит ее существенное изменение.

Род занятий, профессия

От этой переменной зависит, конечно, и образ жизни, и культурные пред­почтения, и наличие свободного времени, т. е. то, что особенно важно для орга­низаций культуры. Определив основные профессии зрителей, слушателей, участ­ников проектов, учреждения культуры смогут понять, где можно найти потенциальную аудиторию, что немаловажно для информирования об интересных для нее предложениях.

Образование

Маркетинговые исследования аудитории организаций культуры свиде­тельствуют, что наиболее часто их мероприятия посещают люди, имеющие высшее образование. Эта тенденция имеет общемировой характер. Однако в большинстве развитых стран уровень доходов находится в прямо пропорциональной зависи­мости от уровня образования. Это позволяет, выходя на данный сегмент рынка, устанавливать определенную систему ценообразования и, не снижая планки искус­ства, позиционировать свои услуги. К сожалению, в России государственная поли­тика в области оплаты труда обесценивает высшее образование, ставит людей ин­теллектуальных профессий в унизительное положение, чем создает для организаций культуры определенные сложности в привлечении самой культурной аудитории.

Национальность

Использование данной переменной при сегментации рынка особенно актуально в тех регионах, где проживает двуязычное население. Естественно, люди предпочитают посещать мероприятия на своем родном языке. Если же организа­ция культуры решает выйти на рынок русскоязычной аудитории (например, в Латвии действует Центр досуга, предлагающий мероприятия и для латышской, и для русской аудитории), то следует позаботиться о наличии перевода (наушники, бегущая строка и т. п.).

 

Принадлежность людей к определенной национальности является важнейшим признаком сегментации рынка для организаций культуры, миссия которых связана с сохранением и развитием какой-либо нацио­нальной культуры.

 

Психографические принципы сегментации потребительского рынка

Психографические принципы сегментации, на первый взгляд, в наиболь­шей степени отвечают особенностям потребления в культуре. Это деление посе­тителей:

по принадлежности к определенной общественной группе (страте);

образу жизни;

характеристике личности.

Однако на практике произвести такое деление чрезвычайно сложно. Ско­рее всего, оно будет связано с делением посетителей по уровню доходов, роду занятий, образованию - т. е. по социодемографическим характеристикам.

Из примера деления аудитории Детского музыкального театра "Зазеркалье" (рис. 2) видно, что сегментация в основном проведена по возрастному критерию, но явно присутствуют и психографические элементы. Так, в сегменте "Взрослые любители оперы, меломаны" учтен социодемографический критерий "Образ жизни", демонстрирующий, что есть группа людей, предпочитающая этот, один из самых сложных жанров театрального искусства. Именно с ними работает театр, привлекая их на оперы, информируя о новых представлениях, создавая из них круг друзей, волонтеров, доноров.

 

Поведенческие принципы сегментации потребительского рынка

При сегментации на основе поведенческих особенностей покупатели услуг учреждений культуры делятся на группы в зависимости:

от знаний о товаре;

отношения к товару;

характера его использования.

Для деления на группы аудитории организаций культуры и, соответствен­но, для выбора инструментов маркетинга желательно учитывать такие поведен­ческие факторы как:

повод для посещения;

частота посещений;

степень подготовленности к восприятию услуги культуры.



Деление на подготовленную и неподготовленную публику, на посто­янную и случайную может помочь организации культуры выйти на новый рынок, на новую аудиторию, а также расширить старую, уже завоеванную, находя отдельный подход к каждой из категорий посетителей.

 

Весь арсенал вышеперечисленных принципов сегментации покупателя необходимо применять при разработке маркетинговой стратегии организаций культуры. При этом важно учитывать, что при сегментации аудитории использу­ются, как правило, сразу несколько параметров.

Приведем в пример сегментацию будущего московского частного Центра танца и музыки, где используются и психографический, и социодемографический признаки. Социодемографические характеристики будущей аудитории указанно­го центра таковы:

Возраст

Основными посетителями центра станут люди 18~35 лет, т. к. именно в этом возрасте человек проявляет повышенный интерес к современной культуре, музыке и всему новому. Остальные возрастные группы если и будут проявлять интерес к проектам центра, то это скорее станет частным случаем.

Образование

Мероприятия центра в основном будут ориентированы на людей, имею­щих высшее и неполное высшее образование. По данным Госкомстата России, на 2002 г. из работающих граждан 23,4% имеют высшее профессиональное образо­вание, 2,5% - неполное высшее, 32,2% - среднее профессиональное и 34,5% -среднее общее образование. В Москве показатель людей с высшим и неполным высшим образованием превышает общероссийский. Однако среди работающих людей со средним образованием много молодежи, и для поднятия культурного уровня этой части потенциальной аудитории центр также собирается позициони­ровать свои проекты с учетом предпочтений данного типа потребителей.

Доходы

Центр будет ориентироваться на аудиторию со средним доходом, однако определенные мероприятия будут рассчитаны на студентов и молодежь с низким уровнем доходов.

 

Целевые рынки

Целевые рынки - это те сегменты аудитории, на которые учреждение культуры собирается выйти со своим предложением в ближайшем будущем, на которых оно сосредоточит свои маркетинговые усилия и будет заниматься этим целенаправленно, осмысленно, планомерно.



При выборе целевых рынков организация культуры, оценивая привлека­тельность уже выделенных сегментов, должна исходить из следующих критериев:

соответствие миссии учреждения, его стратегическим целям и задачам;

величина сегмента, т. е. потенциальное количество людей с такими харак­теристиками;

динамика величины сегмента и прогноз ее значения на перспективу;

платежеспособность сегмента;

ресурсы, необходимые для выхода на этот сегмент.

Например, исходя из миссии, стратегических целей и задач Большого театра кукол г. Санкт-Петербурга, его целевыми рынками выбраны (рис. 1):

подростки 12-14 лет - абсолютно новый целевой рынок;

взрослая аудитория - новый целевой рынок;

дети 4~7 лет - старый целевой рынок;

дети 8-11 лет - старый целевой рынок.

 

Одна из стратегических целей Санкт-Петербургского Большого театра кукол, связанная с его миссией: сформировать репертуар для каждой возрастной группы (включая подростковую), вернуть взрослого зрителя в театр.

 

Целевые рынки полностью соответствуют избранному Большим театром кукол пути, его миссии и новым задачам.

Для Детского музыкального театра "Зазеркалье" в последние годы целе­выми рынками стали (рис. 2):

дошкольники с родителями;

дошкольники с родителями и воспитателями;

младшие школьники с учителями.

Для этих сегментов театр создал специальные абонементы, образователь­ные программы, целенаправленно установил партнерские отношения с детскими дошкольными и образовательными учреждениями и т. д.

Для Кузьмоловского Дома культуры в последние годы актуален акцент на молодежь и людей среднего возраста (рис. 3). Для них Дом культуры создает специальные мероприятия, клубные образования, ищет инструменты выхода на эти, пока неактивно участвующие в жизни Дома культуры, но тесно связанные с его миссией, рынки.

 

 

Позиционирование в культуре

Важнейший принцип маркетинга и необходимый этап построения марке­тинговой стратегии - позиционирование услуги на рынке. В культуре оно имеет принципиальные особенности. От знания технологии позиционирования и этих особенностей зависит успех маркетинговых действий.



Позиционирование, согласно методологии маркетинга, ~ это "поворот" к потребностям целевых рынков особой, иной, чем у конкурентов, стороной продвигаемого товара (услуги), особыми его свойствами и преимуществами.



 

На наш взгляд, позиционирование "продукта" в культуре имеет сущест­венные особенности. Это не столько конкурентное позиционирование (во всяком случае, не оно является главным), сколько так называемое "продуктовое" пози­ционирование, основанное на уникальных свойствах предлагаемого покупателю продукта. С такой позицией трудно не согласиться, т.к. не так уж значительна роль конкуренции в процессе продвижения услуги культуры на рынок. А вот спрос на культуру чрезвычайно разнообразен, поэтому диверсификация продукта – его специализация - и является одним из основных методов, применяемых маркетологами к услуге культуре для грамотной ее продажи потребителю.

Итак, организация культуры поворачивает свои услуги (а это вся художественная программа организации: весь репертуар и дополнительные программы (в театре и концертной организации), весь спектр мероприятий вы доме культуре в музыкальной и художественной школе, в доме творчества юных, все фонды, постоянные выставки, различные акции в музее и т. д.) по отношению к потреб­ностям представителей своего целевого рынка.

В наших примерах это разные спектакли для детей разного возраста и для взрослых в детских театрах (с учрежденными специальными абонементами), досуговые, образовательные и предспектакльные программы для детей. В Центре танца и музыки - это различные проекты: конкурсы, фестивали, концерты, спек­такли, образовательные программы для разных целевых аудиторий. В Доме куль­туры пос. Кузьмолово - это проходящий уже в третий раз областной Рок-фестиваль для молодежи, для этого же целевого рынка работают секции самбо, греко-рим­ской борьбы; для людей среднего возраста - клубы бардовской песни, флористи­ки, школа здоровья и многое другое.

Позиционированию подвергается не только "продукт", но и все инстру­менты маркетинга, или то, что специалисты часто называют "маркетинг-микс" ("маркетинговая смесь"):

способы и места информирования о предложении;

способы реализации билетов;

ценовые стратегии;

рекламные стратегии;

действия в области формирования имиджа и налаживания партнерских связей с субъектами социальной среды;

стратегии личных продаж и прямого маркетинга.

Это и многое другое требует "поворота" к целевым рынкам аудитории, ее предпочтениям, местам обитания, способам проведения свободного времени пристального изучения ее вкусов, какие газеты и журналы читают ее представите­ли, какие радиоканалы они слушают, какие телевизионные программы смотрят.

Положительный результат достигается при правильном, осознанном, соответствующем миссии учреждения выборе целевой аудитории и стратегически выверенной работе с ней. На этом сложном пути организацию культуры обяза­тельно ждет успех.

 

 


Об исследовании «Тайный покупатель» ГОУ ДПО «Новгородский областной Центр подготовки кадров в сфере культуры»


Одним из важнейших направлений административной реформы является повышение качества оказываемых населению культурных услуг. Оценка качества таких услуг является одним из важнейших показателей эффективности деятельности органов государственной власти субъектов РФ и органов местного самоуправления в сфере культуры и искусства.

Существует несколько методик оценки качества услуг. Среди них одной из известнейших и часто применяющихся является методика «Mystery shopping», что в переводе с английского языка означает «Таинственный (тайный) покупатель». Этот вид маркетингового исследования первоначально широко использовался на предприятиях розничной торговли и общественного питания, в банках, телекоммуникационных, страховых, авиа, сервисных компаниях, АЗС и др.

Технология исследования была разработана в США порядка 70 лет назад, однако получила широкое распространение лишь в последнее десятилетие. История также знает случаи использования «подставных покупателей» держателями рыночных точек в Древнем Риме для проверки честности продавцов.

В современной российской терминологии Mystery Shopping существует под различными названиями:

Тайный покупатель;

Таинственный покупатель;

Секретный покупатель;

Анонимный аудит;

Виртуальный покупатель.

Технология Mystery Shopping - это использование специально подготовленных покупателей для анонимной оценки качества обслуживания потребителей, работы персонала, его честности, проверки качества продуктов и услуг.

Суть данного метода сводится к тому, что специально обученный «агент» (интервьюер) приходит в наблюдаемую организацию под видом обычного посетителя. «Тайным покупателем» проводится диагностирование и оценка организации по значимым для исследования характеристикам согласно разработанной легенде. При этом агент только смотрит, слушает и анализирует то, что происходит, и только после своего посещения заносит необходимые оценки в оценочный лист.

Разработанная технология, базируется на том, что информация о текущей ситуации по работе с потребителями услуг в конкретной компании, организации, учреждении получается не от сторонних исследователей, а непосредственно «изнутри» - от самих посетителей.

Данные, полученные в результате проверок тайных покупателей, используются как для улучшения качества обслуживания и повышения удовлетворенности населения в проверяемой организации, так и для выявления и устранения нарушений.

Качеством услуг в учреждениях культуры можно обозначить совокупность свойств и характеристик услуги, которые придают ей способность удовлетворять обусловленные и предполагаемые потребности её получателя.

Потребитель воспринимает качество услуги в момент ее потребления и рассматривает с точки зрения двух главных аспектов: что он получает от данной услуги и как он получает саму услугу.

При проведении исследований по оценке качества предоставляемых учреждениями культуры услуг чаще всего решаются две основные задачи:

1. Выявление ожиданий потребителей в отношении предоставляемых культурных услуг.

2. Оценка воспринимаемого качества обслуживания в конкретном учреждении культуры.

Сравнительный анализ этих двух критериев позволяет выявить основные недостатки и принять меры к их устранению, минимизируя при этом необходимые затраты ресурсов.

В ноябре 2009 – марте 2010 годов, по заказу Комитета культуры, туризма и архивного дела Новгородской области «Новгородский областной Центр подготовки кадров в сфере культуры» совместно с Кафедрой теории и истории культуры НовГУ им. Ярослава Мудрого провел исследование, учреждений культуры и искусства по методике «Тайный покупатель».

Цель работы: оценка и измерение качества услуг, реализуемых в учреждениях культуры на территории Великого Новгорода на основе анализа собранной информации о потребительских предпочтениях.

Направления сбора информации: областные и муниципальные учреждения культуры, расположенные на территории Великого Новгорода (музеи, выставочные залы, кинотеатры, театры).

Перечень исследуемых объектов: качества культурных услуг стали областные и муниципальные учреждения культуры, расположенные на территории Великого Новгорода:

Направления анализа информации:

измерение уровня качества оказываемых услуг – наличие требуемых характеристик (параметров) качества услуги и их значений (показателей качества), соответствующих ожиданиям потребителя;

оценка уровня качества услуги, реализуемой учреждением культуры на основе анализа ее основных показателей, учитывающих специфику деятельности учреждения.

Основным методом анализа являлось составление двух разных анкет (анкета ожидания и анкета оценки качества реально полученной услуги), их заполнение и обработка полученных данных.

Эмпирические данные в процессе исследования были получены путем разработки и дальнейшего заполения респондентами двух анкет, а также написания ими творческих эссе. Содержание анкет разработано исходя из основных показателей качества культурной услуги, с учетом методологии исследования и характеристик респондентов.

Для получения объективных информационных ресурсов рабочей группой были разработаны два вида анкет для их дальнейшего анализа.

Анкета № 1 или «Анкета ожидания» предназначалась для того, чтобы определить наиболее значимые показатели в качестве культурных услуг с точки зрения потребителя. Анкета №1, соответствующая по многим показателям анкете №2, заполнялась респондентами до посещения ими учреждений культуры, с целью выявления потребительских предпочтений.

Анкета № 2 или «Оценочный лист» предназначалась для получения объективной информации об оценке качества услуг восьми культурных учреждений Великого Новгорода.

В качестве дополнительного источника информации были использованы творческие работы респондентов - эссе. В задачи эссе входило не только отразить незатронутые в оценочных листах аспекты качества культурных услуг, но и получить от респондентов предложения по улучшению работы учреждений культуры: модификация неактульных культурных форм, внедрение инноваций в процесс реализации культурной услуги и т.д.

Предварительным этапом формирования методологического базиса послужил процесс адаптации способов и принципов сбора первичной информации к специфике сферы культуры.

Опираясь на существующие методы оценки качества любых видов услуг, а также учитывая особенности сферы культуры, в исследовании были выявлены наиболее важные показатели, по которым в итоге оценивалось качество культурных услуг:

- пространственные показатели (место реализации услуги);

- информационные показатели (наличие своевременной информации об услуге);

- показатели технического обеспечения реализации услуг;

-показатели, связанные с наличием и информированностью о дополнительных услугах;

- показатели доступности услуги (по цене и по времени реализации);

- показатели профессиональной подготовки персонала;

- показатели эмоционального впечатления от реализации услуги.