№ р-6 Об утверждении номенклатуры государственных и муниципальных услуг/работ, выполняемых организациями культурно-досугового типа РФ
| Вид материала | Документы |
- Информационно аналитический отчет о деятельности учреждений культурно досугового типа, 2356.3kb.
- Учреждение осуществляет в соответствии с заданиями Учредителя деятельность, связанную, 128.43kb.
- Об утверждении номенклатуры, 9708.66kb.
- Правительство ямало-ненецкого автономного округа постановление от 10 июня 2010, 2617.89kb.
- Администрация нижнеингашского района, 372.58kb.
- Администрация наговского сельского поселения постановлени, 553.66kb.
- Аннотация программ повышения квалификации Дистанционная форма обучения, 91.62kb.
- Это организации, поставляющие сырье, материалы и другие товарно-материальные ценности,, 170.91kb.
- 1. фгу «внииимт» Росздравнадзора 115478, Москва, Каширское шоссе, д. 24, стр., 11.14kb.
- Законодательные, 32.02kb.
РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА:
АДАПТАЦИЯ, ОБУЧЕНИЕ, КОУЧИНГ
Составляющие процесса наставничества
Весь процесс наставничества можно условно разбить на три составляющие:
1) адаптация сотрудника к внешним и внутренним условиям бизнес-среды;
2) обучение;
3) коучинг.
Все эти процессы могут осуществляться одновременно и находиться друг в друге как матрешки. Они динамичны и непрерывны. Даже если сотрудник освоил один набор операций, при переходе на другую должность или при освоении нового участка работы весь процесс повторяется сначала, развиваясь по спирали. Вся система наставничества в целом является инструментом, помогающим интеграции сотрудника в бизнес-процесс организации.
Наставничество
Адаптация
Коучинг
Адаптация
Обучение
| Элемент системы | Определение | Цели и задачи | Участники процесса |
| Адаптации | Процесс интеграции новых сотрудников во внешний и внутренний бизнес-процесс | Облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации | Сотрудник, НR-отдел, менеджер, наставник, руководитель |
| Обучение | Процесс освоения знаний и навыков | Освоить знания и навыки, необходимые для работы в соответствии с установленными стандартами | Сотрудник, НR-отдел, тренинг-менеджер, наставник, |
| Коучинг | Процесс улучшения количественных или качественных характеристик умений или знаний в специфической области. Использование уже приобретенных знаний и умений в специфической ситуации или со специфической целью | Преодолеть разрыв между обучением и достижением результата | Сотрудник, НR-отдел, менеджер, наставник, |
Первые месяцы работы сотрудника — один из самых важных периодов и для организации, и для принятых на работу. В этот период закладывается первое наиболее глубокое впечатление сотрудника о своем работодателе. Большинство организаций рассчитывают окупить инвестиции в новый персонал уже через 12 месяцев, и поэтому важно, чтобы к концу данного периода сотрудники владели необходимыми знаниями, навыками и моделями поведения и могли вносить свой вклад в успех компании.
Интегрирование новых сотрудников в организацию и, как следствие, снижение текучести персонала — чрезвычайно эффективные способы повышения доходности компании, минимизации лишней головной боли, финансовых убытков и рисков.
АДАПТАЦИЯ — это процесс, основной задачей которого является эффективное вовлечение нового члена команды в процессы, происходящие в компании, и подготовка в срок лояльного сотрудника с акцентом на необходимых для успешной работы знаниях и навыках.
Когда сотрудник приступает к выполнению своих новых обязанностей, ему нужна уверенность в том, что он востребован и движется в верном направлении, а коллектив принимает его в свою «стаю». Задача работодателя — создать доброжелательную обстановку, чтобы удержать нужного сотрудника, которого он так долго искал.
Процесс адаптации начинается с самого первого рабочего дня. Существуют технологии интегрирования новых людей в рабочую среду, позволяющие на 25% повысить уровень удержания сотрудников; их суть в том, чтобы ввести новых сотрудников в бизнес-среду организации и осуществить социальную и эмоциональную интеграцию.
Адаптация — процесс, в который в равной степени включены и работники, и организация. Каждый сотрудник проходит несколько этапов адаптации, и в этом процессе он наиболее остро нуждается в поддержке наставника. Именно от успешного прохождения данного этапа и будет зависеть его дальнейшая работа в организации.
Среди основных целей адаптации можно выделить следующие:
1. Более быстрое вхождение в должность новых сотрудников, снятие первоначального стресса. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации.
2. Обучение сотрудников и оценка уровня их квалификации во время прохождения адаптационного периода.
3. Формирование позитивного образа компании в глазах новых сотрудников. Именно в это время работник формирует свое отношение к организации. Учитывая конкуренцию на рынке труда, этот момент становится особенно важным. Также на данном этапе формируются ожидания от работы и закладываются основы ее удовлетворенностью.
4. Уменьшение стартовых издержек. Новый сотрудник работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти затраты и дает ему возможность быстрее достигнуть установленных стандартов выполнения работы.
5. Сокращение текучести кадров. Если сотрудник не смог своевременно освоиться в организации, возрастает риск его ухода или увольнения из организации.
Нужно ли составлять план действий, связанных с введением в должность новых сотрудников?
Если с самого начала не объяснить новому сотруднику все, что связано с его должностью, он замучает Вас бесконечными вопросами. Он будет тратить на это не только свое, но и Ваше время.
Без соответствующего плана введения в должность Вы будете объяснять все новому сотруднику нечетко и непоследовательно, касаясь, то одной, то другой стороны его будущей деятельности. В результате этого какие - то важные моменты могут быть упущены из виду, не исключены и ошибки. Бессистемное, нелогичное введение в должность обернется впоследствии неэффективной работой нового сотрудника.
Всего этого можно избежать в том случае, если Вы с самого начала четко, ясно и последовательно объясните новому сотруднику, что он должен делать.
Общие вопросы, связанные с введением в должность нового сотрудника.
Вам потребуется показать новому сотруднику производственное или служебное помещение, а также решить ряд естественных административно - технических вопросов. Необходимо объяснить новому сотруднику:
- где можно пообедать;
- где и когда можно выпить чай или кофе (если это практикуется на Вашем предприятии);
- где что находится в Вашем помещении;
- можно ли у Вас курить и где;
- где находится туалет;
- когда, где и как будет выплачиваться зарплата;
- кому и каким образом следует сообщать о болезни или вынужденном отсутствии на рабочем месте (например, секретарю по телефону);
- где можно поставить автомобиль (если в этом есть необходимость);
- что делать в случае возникновения пожара.
Этот перечень можно было бы продолжить.
Вводя нового сотрудника в должность, может быть, имеет смысл еще раз напомнить ему основные условия трудового договора. Вы, скорее всего, затрагивали эти вопросы во время собеседования.
Речь идет:
- об оплате труда;
- о материальном стимулировании;
- о вычетах из зарплаты;
- о времени работы;
- о сверхурочной работе;
- об отпуске;
- о компенсации расходов;
- о праздничных днях;
- об оплате больничных листов;
- о соблюдении трудовой дисциплины;
- об особых условиях и характере работы.
Прежде, чем посвящать нового сотрудника в детали его работы, расскажите ему о своей коммерческой деятельности в целом. Новому сотруднику наверняка полезно будет узнать:
- чем занимается Ваше предприятие;
- какие виды товаров или услуг оно предлагает;
- кто относится к числу Ваших клиентов;
- как работает Ваше предприятие в целом и почему Вы проводите данную хозяйственную политику;
- какой имидж Вы хотите создать своему предприятию (например, является ли Ваше предприятие традиционным, или же оно разрабатывает новые технологии);
- что представляют собой Ваши конкуренты, и за счет чего Вам удается опережать их;
- что Вы думаете о предпринимательской деятельности и что ждете в связи с этим от своих сотрудников;
- какие отношения и традиции сложились в Вашем трудовом коллективе.
Теперь новый сотрудник может задавать Вам интересующие его вопросы.
Не забудьте рассказать новому сотруднику об основных правилах внутреннего распорядка. Обязательно объясните ему, на чем основаны данные правила.
Постарайтесь записать те основные вопросы, на которые необходимо обратить внимание нового сотрудника.
Частные вопросы, связанные с введением в должность нового сотрудника
Теперь давайте, обратим внимание на более частные вопросы. Вы помогли новому сотруднику составить общее представление о хозяйственной деятельности своего предприятия. Теперь настал момент показать Вашему новому сотруднику его место в структуре Вашего предприятия. Иными словами, новый сотрудник должен четко знать свой участок работы.
Если его работа связана с использованием сложного или опасного оборудования, необходимо познакомить сотрудника с правилами техники безопасности. Ответственность за это ложится в первую очередь на Вас.
Может быть, на первых порах новый сотрудник будет набираться опыта. В этом случае нужен такой человек, к которому новый сотрудник может обратиться в случае необходимости, задать интересующие его вопросы.
Образно говоря, на первых порах кто-то должен взять нового сотрудника "под свое крыло". Кто, по Вашему мнению, мог бы стать наставником новичка? Если Вы нанимаете только одного или двух новых сотрудников, Вы, наверное, и сами сможете о них позаботиться.
Постарайтесь перечислить все частные вопросы, связанные с введением в должность нового сотрудника. Это могут быть следующие вопросы:
- Какую конкретно работу должен выполнять ежедневно новый сотрудник?
- О чем следует договориться с новым сотрудником?
- На каком оборудовании он будет работать?
- С кем он будет работать?
- Кому он будет отчитываться о проделанной работе?
Это далеко не все возможные вопросы.
Что следует делать после введения в должность Вашего нового сотрудника?
Введение в должность нового сотрудника занимает от одного дня до нескольких недель. Сразу после введения в должность новый сотрудник должен приступить к исполнению своих хотя бы основных служебных обязанностей.
Не следует забывать о том, что сначала все ему будет в новинку. Не теряйте нового сотрудника из поля своего зрения. Хотя при введении в должность новый сотрудник получил минимум необходимой для работы информации, все же будьте готовы к дополнительным вопросам. Пусть новый сотрудник не боится лишний раз задать интересующий его вопрос.
И Вы, и новый сотрудник в равной степени заинтересованы в том, чтобы он побыстрее вписался в новый трудовой коллектив. Не стоит надеяться на то, что новый сотрудник сразу все запомнит и освоит. Наберитесь терпения!
Оказывайте новому сотруднику постоянную помощь и поддержку. Он гораздо лучше будет справляться со своими должностными обязанностями, если почувствует себя частью единой команды.
Если новый сотрудник хорошо усвоил принципы Вашей работы и понял, что от него требуется, он начинает испытывать чувство повышенной ответственности. Постепенно он станет очень полезным членом Вашего трудового коллектива.
Введение нового сотрудника в должность не ограничивается одной неделей. Вы должны быть уверены в том, что он хорошо усвоил Ваши уроки. С этой целью необходимо еженедельно контролировать его работу.
Не исключено, что Ваш новый сотрудник может не иметь опыта работы в данной области или же не иметь опыта работы вообще. В этом случае необходимо учесть данное обстоятельство и соответствующим образом составить план действий, связанных с введением в должность нового сотрудника.
Вы должны помнить о том, что то, чем ему придется заниматься у Вас, довольно сильно будет отличаться от того, чему его учили в школе или высшем учебном заведении или же от того, чем он занимался ранее. В данном случае от Вас потребуется определенная доля терпимости и понимания. Обязательно нужно запастись терпением: элементарные, на Ваш взгляд, вещи могут оказаться абсолютно незнакомыми для выпускника средней школы или вчерашнего безработного. В связи с этим процесс введения нового сотрудника в должность может существенно растянуться во времени.
Вместе с тем, Вам, может быть, придется проявить жесткость и строгость, чтобы раз и навсегда искоренить у нового сотрудника те вредные привычки и замашки, которые могут неблагоприятно сказаться на развитии Вашего предприятия и создать сложности в отношениях с клиентами и деловыми партнерами.
Вы можете принять на работу выпускника средней школы при условии, что он после работы будет заниматься на специальных курсах обучения. Кроме того, можно выделить для заочной учебы нового сотрудника определенное время в течение рабочего дня, чтобы он мог посещать одно из высших учебных заведений, повышая уровень своего образования.
КОУЧИНГ. ПОНЯТИЕ И ОСНОВНЫЕ МОМЕНТЫ2
Что такое коучинг
Коучинг — это инструмент, предназначенный для раскрытия потенциала человека, развития его способностей и талантов в разных сферах жизни. В английском варианте слово Coaching можно сопоставить со словом сo - achieving - содостижение, содействие. По определению Т. Голви, коучинг означает раскрытие потенциала личности для максимизации собственной производительности и эффективности. Он больше помогает личности обучаться, чем обучает.
Существует множество определений коучинга, из наиболее известных:
Коучинг — это искусство содействовать повышению результативности, обучению и развитию другого человека. (Майлз Дауни (англ. Myles Downey), «Эффективный Коучинг»)
Коучинг - это метод, обучающий человека или группу людей, намеревающихся достигнуть определенных целей или развивающих особые умения. Профессиональный тренер использует вопросы, высказывания, просьбы, дискуссии, чтобы помочь клиентам определить цели, составить план их достижения.
История возникновения
История возникновения коучинга восходит к 80-ым годам ХХ столетия, когда консультант по финансовому планированию по имени Томас Леонард понял, что его наиболее успешные клиенты хотят больше, чем финансовое сопровождение, а именно то, что сейчас можно назвать планированием жизни. Уже имея успех и позитивное мышление, у них нет «действительных» потребностей или кризисов, с которыми нужно справляться. Им просто необходимо было помочь определить, чего они хотят от жизни и когда.
В начале девяностых годов термин "coaching" был введен в бизнес-терминологию Джоном Уитмором, английским бизнесменом и консультантом, и сейчас употребляется в кругах западного бизнеса так же часто, как понятие "прибыль".
Коучинг был объявлен профессией в 2002 году на Всемирной Конференции Международной Федерации Коучинга.
Основные термины коучинга
Клиент - тот, кто готов и хочет сделать что-то для достижения своей цели или определить ее.
Коуч – профессионал, который, задавая правильные вопросы, помогает Клиенту САМОМУ определить свои цели, желаемый результат и найти лучшие способы их достижения.
Коучинговая сессия – основной формат индивидуальной работы Коуча с Клиентом в формате времени (30-90 мин.)
Коучинговые вопросы – вопросы, которые продвигают Клиента к намеченной им цели. Являются основным инструментом Коуча.
Рамка результата* – прием рассмотрения любой задачи через призму конечного результата, который можно и нужно достичь. Одна из основных техник Коучинга.
*рамка – это та призма, сквозь которую мы смотрим на окружающий мир.
Обратная связь – поток информации, который, выходя из системы (человека) возвращается обратно, оказывая влияние на последующие этапы его развития. В межличностном общении и взаимодействии представляет собой информационный обмен в виде реакции на действия противоположной стороны. Позволяет человеку, получающему ее, анализировать свою деятельность. Используется во многих областях, касающихся развития человека.
Менеджмент в стиле коучинга - стиль управления, в котором на смену готовым инструкциям и заранее определенным директивам приходят вопросы. Тем самым руководитель активизирует самого подчиненного на постановку своих задач и поиск оптимальных путей решения.
Виды коучинга
По области применения, различаются карьерный коучинг, бизнес-коучинг, коучинг личной эффективности.
По участникам коучинга, различаются индивидуальный коучинг, корпоративный (групповой) коучинг.
По наличию директивности, различаются директивный коучинг и недирективный коучинг.
По формату, различаются очный (личный коучинг, фотокоучинг) и заочный (интернет-коучинг, телефонный коучинг) виды коучинга.
Основные принципы коучинга
Мы все в порядке.
У каждого человека есть все необходимые ресурсы для реализации цели.
Каждое действие имеет позитивное намерение.
Каждый человек сам несет ответственность за свою жизнь и все, что в ней происходит. "Я создаю свою жизнь".
Коуч не дает советов.
Изменение не только возможно, но и неизбежно.
Коучинг предполагает отсутствие оценок и принятие клиента таким, каков он есть.
Отличие коучинга от других поддерживающих наук
Тренинги тренируют определенный навык, дают информацию, оценки, рекомендации (информация извне). Коучинг строится на собственном вдохновении, нахождении собственных внутренних знаний (информация изнутри).
Психотерапия анализирует прошлое путем его повторного переживания. Это бесконечный процесс «лицом назад». Коучинг исходит из привлекательного будущего, визуализация которого вдохновляет; анализирует прошлый опыт только с целью увидеть новые возможности, идеи, варианты в будущем.
Консультирование. Дает много информации и рекомендаций, что и как делать (информация извне). Консультант находит решение и берет на себя ответственно за него. Коуч проводит клиента через вопросы к самостоятельному решению, исходя из видения, миссии, ценностей клиента (информация изнутри). В отличие от традиционного консультирования, Коучинг не предполагает наличия экспертной позиции.
Наставничество. Наставник передает ученику (изначально наставник «выше», ученик «ниже») свои существующие знания, опыт. Наставник берет на себя ответственность за результаты ученика. С помощью коуча Клиент самостоятельно ставит цели, визуализирует конечный результат, составляет план действий, ведущих к успеху. Это его инициатива, ответственность, его вклад и лично его результаты.
Коучинг помогает человеку найти собственное решение, а не решает проблему за него. Следовательно, коуч вовсе не обязательно – эксперт в области проблемы. Но он должен быть экспертом в том, как помогать другим в раскрытии их собственных возможностей. В отличие от дружбы он предполагает деловые отношения, правила, предварительные договоренности, контракты, денежные отношения.
Аналогия
Представьте, что Вы решили научиться ездить на велосипеде. Вы выбираете, нанять ли психотерапевта, консультанта, ментора (наставника), тренера или коуча.
Психотерапевт будет разговаривать с Вами о том, почему Вы боитесь кататься на велосипеде.
Консультант объяснит Вам, как это делается.
Ментор сядет на велосипед и покажет, как нужно кататься.
Тренер будет отрабатывать с вами способы крутить колеса, поворачивать руль.
Коуч воодушевит Вас на то, чтобы Вы вскочили на велосипед и поехали, сам же будет бежать рядом с Вами, пока Вы не будете чувствовать себя достаточно уверенно и ехать самостоятельно.
Коучинг на рабочем месте3
В каждой компании независимо от профиля её деятельности есть ряд управленческих процессов, в которых можно применить коучинг. Это естественно, так как практически все управленческие процессы, так или иначе, связаны с людьми, которые в этих процессах принимают самое непосредственное участие.
Как выглядит коучинг на рабочем месте? Можно сказать, что коучинг – это серия бесед, помогающих сотруднику лучше понять свою роль, раскрыть свой потенциал в целях решения поставленной перед ним задачи. Цель этих бесед – помочь человеку научиться всему необходимому для решения задач, исполнения своих обязанностей, подготовить сотрудника к новой для него роли, а так же, по возможности, помочь ему получить удовлетворение от своей работы.
Коучинг на рабочем месте может проводиться в различных вариантах. Например, коучинг может проводиться в форме специальных коуч-сессий, направленных на поиск эффективного решения конкретных задач. В этом случае обе стороны, то есть коуч и клиент, имеют ясную и недвусмысленную договорённость о проведении занятий коучингом, чётко осознают границы коуч-сессии. Сессии могут проводиться как в специально выделенное для них рабочее время, так и вне рабочей среды, индивидуально или с рабочей группой – вариантов здесь много. Этот вариант больше похож на профессиональный коучинг. Он больше приемлем для проведения коучинга руководителем для своих подчинённых или же для работы штатного или внешнего коуча.
Коучинг может проводиться и менее формально – просто как часть общего рабочего процесса. Он осуществляется между сотрудниками на всех уровнях организации, как между равными по положению, так и между руководителями и их подчинёнными. В этом случае любое обсуждение какой-либо проблемы на любом уровне легко переходит в коучинг, что позволяет эту проблему решить быстро и эффективно. Неформальный коучинг может не включать в себя чёткую договорённость между коучем и клиентом. Хотя, конечно, лучше, если она всё же есть, если правила игры известны всем.
Неформальный коучинг может занимать всего несколько минут (его ещё называют «коридорный коучинг», то есть коучинг, который проводится между сотрудниками, пока они вместе идут по коридору к своим рабочим местам), но при этом позволяет решать весьма сложные задачи. Несколько эффективных вопросов, заданных буквально на ходу, порой дают значительно больше, чем длительные консультации и инструктирование.
Наиболее типичный пример проведения коучинга на рабочем месте – ситуация, когда менеджер проводит коучинг со своими непосредственными подчинёнными. Несколько эффективных вопросов по существу помогут сотруднику отнестись к своему делу более позитивно, объективно оценить свои ресурсы и возможности, а также найти оптимальный способ решения поставленной перед ним задачи. Всё это позволит сотруднику не только выполнить поставленную перед ним задачу в полном объёме и в установленный срок, но и открыть в себе потенциал для решения подобных задач в будущем, а так же получить от самой работы удовлетворение.
Но, независимо от того, формальный характер носит коучинг или неформальный, менеджер может столкнуться с двумя сложными моментами.
Во-первых, менеджер наделён определёнными полномочиями по отношению к своим подчинённым и поэтому ему может быть довольно сложно установить доверительные отношения, которые необходимы для коучинга. Да и самому менеджеру порой очень непросто отказаться от директивности в пользу коучинга. В этом случае очень многое зависит от личности менеджера, его умения работать с людьми. Доверие не завоёвывается в одночасье, а является результатом долгой, кропотливой работы. И если доверия со стороны подчинённых нет, то менеджеру стоит задуматься над своим стилем руководства и, возможно, внести необходимые коррективы. Во-вторых, сам подчинённый может просто не хотеть думать самостоятельно и брать на себя ответственность, предпочитая непосредственное руководство.
В этом случае может быть два варианта решения проблемы. Если сотрудник качественно выполняет свои обязанности, но при этом отказывается от коучинга, то есть смысл оставить его в покое. Просто он ещё не до конца понимает, что такое коучинг и для чего он нужен. Со временем такое понимание придёт, и проблема решится сама собой. Если же качество работы сотрудника оставляет желать лучшего, но при этом он упорно не соглашается на коучинг, то есть смысл поискать другие способы повышения его эффективности или же задуматься над тем, насколько соответствует требованиям компании данный сотрудник.
Чтобы убедиться насколько эффективно использование коучинга в управлении компанией достаточно просто попробовать. И эффект не заставит себя ждать.
Открытые вопросы в коучинге.4
Кто-то дал меткое определению коучингу: «Коучинг – это искусство задавать потрясающие вопросы». И это действительно так. Умение задавать вопросы, которые стимулировали бы творческий поиск клиента, выводили его из тупиков – это сердце коучинга. Такие вопросы называют открытыми.
Открытые вопросы – это вопросы, которые предполагают множественные ответы. В противоположность им закрытые вопросы предполагают ответ либо «да», либо «нет». Открытые вопросы начинаются со слов «Как?», «Когда?», «Где?», «Для чего?», «Зачем?», «Кто?», «Что?». Они не оценочные и устремлены в будущее, к новым альтернативам. В этой связи, вопрос, начинающийся со слова «Почему?» часто плохо подходит, так как, отвечая на него, собеседник может пуститься в анализ прошлого, таким образом оставаясь в рамках той же самой альтернативы. С другой стороны, хорошим будет вопрос: «Почему для Вас это важно?».
| Закрытые вопросы | Открытые вопросы |
| Вы уже пробовали поговорить с ней? | Каким образом Вы пытались объяснить ей свои чувства? |
| Можете ли Вы получить еще какой-то доход? | Как Вы могли бы удвоить свой доход? |
| Вам нравится эта работа? | Почему для Вас важна эта работа? |
Можно «открыть» вопрос еще больше, используя множественное число: « Каковы могут быть способы?…», а можно даже еще больше, добавив слово «некоторый»: «Каковы могут быть некоторые из лучших способов?…»
Открытые вопросы призваны выводить человека не только из ситуации «да/нет», а вообще из любых бинарных ситуаций. Люди часто оценивают ситуации категорично – либо хорошо, либо плохо; либо налево, либо направо. Однако между черным и белым всегда есть целый спектр градаций серого. Поэтому мы можем пользоваться «шкалирующими» открытыми вопросами. Например, на утверждение, что «данный подход не эффективен» можем спросить: «Какова, по Вашему мнению, эффективность данного подхода в процентах?» И затем: «Какие могли бы быть некоторые их лучших способов поднять эффективность до…?»
Другое призвание открытых вопросов – это выводить клиента из ситуаций «выбора без выбора», когда все альтернативы, которые он видит перед собой, приводят к неблагоприятным для него последствиям. Представьте себе классическую ситуацию русского богатыря, чешущего в затылке перед камнем на распутье трех дорог, на котором накарябано: «Налево пойдешь – коня потеряешь, направо пойдешь – денег лишишься, прямо пойдешь – с жизнью расстанешься». Ключевым словом в вопросе будет слово «еще». «Что еще можно сделать?» Вариантов, на самом деле, не три, а великое множество. Можно вернуться назад. Можно поехать вообще без дороги, по полю. Можно оставить коня слуге и пойти налево пешком. Можно построить воздушный шар и полететь. Можно воспользоваться какой-нибудь волшебной палочкой или ковром-самолетом. Можно вообще никуда не ехать, а решить все вопросы, позвонив по сотовому телефону.
Это была ситуация, когда все из первоначально обозреваемых альтернатив неблагоприятны. Может быть и другая ситуация, когда каждая из альтернатив содержит в себе что-то привлекательное. В таком случае можно задать вопрос: «Что еще можно сделать, чтобы получить и то, и то». То есть мы разрываем логику «или», переводя ее в логику «и». Кажущиеся противоречия всегда можно разрешить, разнеся альтернативы, например:
Во времени: « Когда Вам важно получить первое? Когда Вам важно получить второе? Когда еще?»
В пространстве: «Где бы Вы хотели иметь первое? Где для Вас важно иметь второе? Почему для Вас это важно?»
По точке приложения: « Как еще Вы могли бы использовать свое чувство юмора, чтобы оно помогало строить Вам отношения с окружающими?»
4 интонации голоса
Помимо структуры нашей речи, важную роль играет и интонация. В целом, следует говорите ясно, развивать у себя способность подстраиваться к громкости, тону, темпу и тембру голоса собеседника.
Мэрилин Аткинсон предлагает замечательные образы интонаций голоса, которые мы можем использовать в подходящих ситуациях:
| Воин - утверждение | Провидец - декларация - благословения |
| Друг - обещание - поддержка | Чародей - запрос - идея |
Запрос: голос мудреца-чародея – заговорщический, информирующий: « У тебя есть ресурсы, давай составим стратегию…» Этот голос выражает энтузиазм, вопрошание и побуждение к творчеству и действию.
Обещание: голос мудрого друга – уговаривает, направляет к уважению и прощению: « Ты – Окей ». Этот голос – общительный, теплый, мягкий и нежный, символизирует открытость. связывает, поддерживает, обещает.
Декларация: голос провидца, мудрого старшего: « Ты целостен и полон! » Выражает благословение, благодарение, торжество и поддержку развития.
Утверждение – голос воина – очень индивидуальный и направленный во вне, тактический, директивный, короткий, четкий, дающий указания.