Система учетно-аналитической информации для принятия управленческих решений пользователями отчетности (теория, методология, практика)
| Вид материала | Отчет |
- Аньшин Валерий Михайлович пояснительная записка, 114.46kb.
- Анализ принятия управленческих решений, 54.28kb.
- Программа учебной дисциплины «Теория и практика принятия управленческих решений» для, 1260.31kb.
- Отчет о прибылях и убытках 12 4 Представление бухгалтерской отчетности, 567.92kb.
- Технология принятия управленческих решений, 1631.84kb.
- Анализ «затраты-объем-прибыль» в процессе принятия управленческих решений, 24.85kb.
- Курсовая работа по дисциплине «Менеджмент» Тема: «Выработка и принятие управленческих, 314.91kb.
- Тема Содержательные области и средства принятия управленческих решений:, 428.15kb.
- Рабочая программа учебной дисциплины теория принятия решений Направление подготовки, 591.05kb.
- Тема: «Система маркетинговой информации и маркетинговые исследования», 168.06kb.
Внедрению системы учетно-аналитической информации для принятия решений предшествует работа по проведению реорганизационных изменений, устанавливающих финансовые взаимоотношения отдельных структурных подразделений. Речь идет о формировании финансовой структуры, при разработке которой рекомендовано руководствоваться функциональными признаками: технологическими, информационными и структурно-иерархическими.
Проанализировав различные варианты целевой иерархии центров финансовой ответственности (ЦФО), в диссертации выделены три основных типа: простой одноуровневый центр прибыли (предприятие является центром прибыли, состоящим из нескольких центров доходов и затрат); сложный двухуровневый центр прибыли (с подразделением на несколько центров прибыли в каждом из которых выделяются центры доходов и затрат); сложный многоуровневый центр прибыли (с подразделением на несколько центров маржинального дохода, в каждом из которых выделены центры доходов и затрат). Каждый из выделенных нами типов центров финансовой ответственности отражает логику формирования финансового результата в организации, реализуемую в структуре бюджетных статей: совокупную прибыль, полученную организацией, можно представить как сумму прибыли от нескольких видов бизнеса – в этом случае целесообразно выделение центров маржинального дохода; как сумму прибыли от продаж разных видов продукции, каждый из которых есть отдельный центр прибыли, и разницу между всеми полученными доходами и произведенными расходами – здесь структурно выделяются центры доходов и центры затрат.
Обоснованно, что выделение ЦФО, их увязка в определенной иерархии и управление по центрам ответственности является предпосылкой для формирования целевых бюджетных показателей, используемых для подготовки внутренней отчетности. Целевая иерархия, выстроенная на основе определенной соподчиненности центров финансовой ответственности и система ключевых показателей, стимулирующая руководителей ЦФО на высокоэффективную работу, являются экономическим базисом системы учетно-аналитической информации для принятия решений тактического и оперативного характера, позволяют децентрализовать управление доходами и затратами и осуществлять над ними контроль, что в целом существенно повышает качество принимаемых решений.
В связи с переходом на МСФО, инфраструктура применения которых включает в себя систему контроля качества отчетности, в работе показана необходимость разработки мониторинговых процедур управленческого анализа и контроля целевых показателей отчетности. Мониторинг в данном контексте включает в себя элементы стратегического и процессного менеджмента, и осуществляется поэтапно: формирование информационных запросов пользователей, разработка системы аналитических показателей и критериальных нормативов, измерение фактически достигнутых результатов, расчет бюджетных девиаций и анализ причин их возникновения, осуществление корректирующих воздействий и принятие решений по результатам.
Отмечая важность управленческого анализа для принятия решений, в работе показана дискуссионность его роли в управлении организацией, сложность в отборе аналитических показателей. В диссертации управленческий анализ определен как инструмент для разработки управленческих решений разного уровня и целевой направленности, включающий информацию, необходимую для принятия стратегических, тактических, оперативных, организационных, маркетинговых и финансовых решений. Предложенные в диссертации процедуры мониторинга и контроля аналитических показателей включают не только выбор финансовых и нефинансовых критериев для оценки, но и их целевое моделирование. Последнее предполагает отбор показателей стратегического уровня и переход к ним через комплекс показателей тактического и оперативного уровней, что принципиально при определении перспектив развития организации. Отмечена важность выделения обобщающих критериев для учета специфики работы структурных подразделений организации. К таким критериям отнесены: коэффициент эффективности; сводные интегральные показателей, к примеру, показатель конкурентоустойчивости; балльная экспертная оценки, включающая ряд частных показателей.
Предложенные в работе подходы к формированию системы аналитических показателей направлены на удовлетворение запросов внутренних пользователей и имеют цель оценить эффективность бизнес-процессов компании, степень достижения стратегических целей. Разработанная автором процедура увязки аналитических показателей расширяет пространство управленческого анализа и фокусирует внимание заинтересованных пользователей на ограниченном наборе максимально информативных для оценки показателях. Однозначность трактования разными пользователями предложенной системы измерений и оценок служит эффективным способом снятия экономических противоречий и повышения конструктивности взаимодействия собственников бизнеса – как заказчиков конечных результатов, и менеджеров – как исполнителей в достижении этих результатов.
В работе предложено формировать набор показателей исходя из модели управления бизнесом, приоритетных стратегий, типа финансовой структуры, рыночных перспектив организации. Так, при внедрении системы сбалансированных показателей (BSC), их набор должен включать четыре уровня (перспективы): финансы, работа с клиентами, внутренние бизнес-процессы и инфраструктура (персонал). На финансовом поле стратегической карты несколько финансовых показателей, показатели, декомпозированные до четвертого уровня, носят в основном нефинансовый характер.
В табл. 9 предложена авторская система оценочных показателей, апробация которой производилась на ряде крупных промышленных предприятий Воронежской области.
Таблица 9
Система сбалансированных показателей для управления организацией
| Перспектива | Цель | Показатель | Тип решения | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | |
| Финансы | Увеличение стоимости компании | Свободный денежный поток (FCF) | стратегический | |
| Экономическая добавленная стоимость (EVA) | стратегический | |||
| Максимизация прибыли (дохода собственников) | Рентабельность инвестиций (ROI) | стратегический | ||
| рентабельность активов (ROA) | стратегический | |||
| рентабельность собственного капитала (ROE) | стратегический | |||
| Клиенты | Увеличение доли рынка | Прирост доли рынка (доли клиентов, доли продуктов) | стратегический | |
| Объем продаж/прирост объема продаж | стратегический | |||
| Доля продаж/прирост доли продаж, приходящихся на целевую группу клиентов | тактический | |||
| Расширение клиентской базы | Число новых клиентов (за период) | тактический | ||
| Обновление клиентской базы (число новых клиентов к общему числу клиентов) | тактический | |||
| Норма возврата (отношение числа новых клиентов к числу потенциальных) | тактический | |||
| Сохранение клиентской базы | Норма сохранения (доля сохраненных клиентов в текущем периоде в общем числе клиентов привлеченных за период) | тактический | ||
| Увеличение продолжительности отношений с клиентом | тактический | |||
| Рост вовлеченности | тактический | |||
| Увеличение частоты покупок | оперативный | |||
| Увеличение доходности клиентов | Доходность клиентов (Среднее количество покупок*средняя стоимость покупки) | тактический | ||
| Прибыльность клиентов (Среднее количество покупок*средняя прибыльность покупки) | тактический | |||
| Средняя стоимость покупки | оперативный | |||
| Удовлетворение потребностей клиентов | Степень/индекс удовлетворенности клиентов | тактический | ||
| Рост объема повторных продаж | тактический | |||
| Бизнес-процессы | Повышение функциональных качеств продукта | Увеличение срока гарантийного обслуживания | тактический | |
| Снижение % отходов, % доработки, % возвратов | оперативный | |||
| Наличие сертификатов качества | тактический | |||
| Повышение экономичности (продуктивности) | Выход продукции/численность персонала | оперативный | ||
| Выход продукции на единицу используемого ресурса | оперативный | |||
| Число выполненных заказов за 1 ч. трудозатрат | оперативный | |||
| Оборачиваемость складских запасов | тактический | |||
| Повышение эффективности бизнес-процессов | Сокращение времени изготовления продукции | оперативный | ||
| Сокращение времени на обработку заказа | оперативный | |||
| Сокращение времени погрузки на складе | оперативный | |||
| Окончание табл.9 | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |
| Инфраструктура | Набор и обучение сотрудников служб производства и продаж | Число позиций соответствия должности/общее число позиций | оперативный | |
| Объем затрат на обучение | тактический | |||
| Средний балл по системе оценки | тактический | |||
| Изменение системы мотивации | Средняя заработная плата целевых групп персонала | тактический | ||
| Формирование рыночной корпоративной культуры | Количество мероприятий внутреннего PR | оперативный | ||
| Изменение профиля корпоративной культуры | тактический | |||
Внедрение системы процессно-ориентированного управления (АВМ) предполагает отбор показателей, характеризующих особенности функционирования бизнес-процессов, при этом в зависимости от уровня, направленности и характера бизнес-процесса будет варьироваться число показателей, их тип и характер. Для проведения управленческого анализа оценки эффективности бизнес-процессов в рамках процессного управления нами предложена система аналитических показателей, представленных в табл.10.
Заключительным этапом мониторинговых процедур является оценка их эффективности, которую в диссертации предложено проводить через результативность работы соответствующей службы. Аргументировано, что система учетно-аналитической информации, реализуется содержательно и организационно управленческой бухгалтерией, в состав которой входят бюджетный консолидатор, ответственный за выполнение функции планирования (бюджетирования), бухгалтер-аналитик, занимающийся процедурами учета и анализа и бюджетный контроллер, ответственный за проведение контрольных процедур. Общим критерием эффективности служит результат ее функционирования, обеспечивающий достижение целей при наименьших затратах, т.е. удовлетворение информационных потребностей внутренних пользователей и обеспечение поддержки принятия управленческих решений. Количественную и качественную оценку эффективности процедур мониторинга и контроля аналитических показателей предложено в работе производить через ряд оценочных показателей: количественных – на основе ранжирования уровня существенности бюджетных девиаций (рис.3); качественных – через комплекс взаимосвязанных финансовых показателей, включающих потенциальную доходность организации от наличия специальной службы, затраты на ее содержание и риски функционирования, и нефинансовых, характеризующих степень квалификации работников управленческой бухгалтерии.
Таблица 10
Показатели для оценки эффективности бизнес-процессов
| Цель | Набор показателей | Характеристика показателей |
| выявление общих тенденций развития и финансово-экономического состояния организаций | показатели, отражающие устойчивость развития, ликвидность и платежеспособность | Данные процедуры включают в себя расчет финансовых коэффициентов и их оценку на основе ранжирования по уровню финансовых рисков. Определение значений коэффициентов производится на основе данных бухгалтерской (финансовой) отчетности и не требует предварительной систематизации или агрегирования данных отчетности. |
| выявление тенденций развития основных технологических бизнес-процессов предприятий (эффективность бизнес-процессов) | снабжение (материалоемкость, доля материальных затрат в выручке, величина запасов, темпы прироста запасов) производство (объем производства совокупный и по видам, рентабельность производства) реализация (объем и рентабельность продаж, прибыль, затраты на 1р. реализованной продукции) | выделение системы аналитических показателей с учетом особенностей функционирования промышленного предприятия: технологические процессы снабжения, производства и продаж. |
| выявление тенденций развития основных управленческих бизнес-процессов (эффективность управления производством, финансами и инвестиционной деятельностью). | управление производством (оборачиваемость капитала и оборотных средств, период оборота капитала и оборотных средств) управление финансами (рентабельность собственного капитала, соотношение дебиторской и кредиторской задолженности, анализ формирования финансового результата, и направлений расходования денежных средств) управление инвестиционной деятельностью (капиталоотдача инвестиций, коэффициенты выбытия и обновления ОС, фондовооруженность труда) | Для оценки показателей эффективности управления выделены такие управленческие бизнес-процессы как управление финансами и производством, управление инвестиционными процессами. Логика выделения следующая: текущая деятельность организации предполагает управление производственными и финансовыми ресурсами, что, в конечном счете, отражается в соответствующих разделах отчета о движении денежных средств. Блок управленческих воздействий, связанный с развитием организации осуществляется путем инвестиций, поэтому предложено оценить его через набор аналитических показателей. |