Ої економіки в кожній галузі відбувається пошук нових шляхів та методів виро­бництва, здійснюється аналіз сучасного стану, окреслюються пе­рспективи на майбутнє

Вид материала

Документы

Содержание Стратегічне планування Цілі— очікувані кінцеві результати діяльності організації на певному проміжку часу. Завдання Структурна побудова Фо­рмальна організація. Лінійна структура управління

Подобный материал:

• До проекту Програми Перелік завдань І заходів Програми правової освіти населення Запорізької, 290.41kb.
• Метою аналізу даних є вивчення властивостей об’єктів, явищ та процесів, отримання нових, 593.41kb.
• Вікторія Олександрівна Чащіна Використання тестів із застосуванням інформаційно-комунікаційних, 57.96kb.
• 5. Аналіз стану існуючого житлового фонду м. Луганська, 48.5kb.
• Частина 2 наукові повідомлення, 172.83kb.
• Методика аналізу фінансового стану підприємства. Загальний аналіз фінансового стану, 1343.99kb.
• Методика аналізу фінансового стану підприємства. Загальний аналіз фінансового стану, 1330.95kb.
• Удк 657 Савіна Н. Б., к е. н., доцент, 97.34kb.
• Реферат Молекулярний дизайн функціоналізованих похідних 1,2,3-триазолу, 82.81kb.
• Самостійна робота учнів, 82.94kb.

132

Звідси дуже важлива вимога до методів управління: вони по­винні мати свою мотиваційну характеристику, що визначає на­прям діяльності підприємства.

Ефективність застосування методів менеджменту залежить від рівня кваліфікації керівних кадрів, що обумовлює необхідність їх систематичної та цілеспрямованої підготовки й повсякденного використання цих методів.

Усі методи менеджменту класифікуються таким чином:

• економічні;
  
• організаційно-розпорядчі (адміністративні);
  
• соціально-психологічні.
  

Група економічних методів об'єднує всі ті методи, за допомо­гою яких здійснюється вплив на економічні інтереси колективів і окремих його членів. До них належать довго, середньо- та корот­котермінові техніко-економічні плани, ціни, фінанси, податки, кредити, економічні стимули, бюджет.

Техніко-економічні плани впливають на працівників шляхом їх побудови за тривалістю дії, рівнем впливу та змістом.

Місячні, квартальні, річні та іншої тривалості плани вплива­ють на ритмічність виробничо-господарської діяльності, якість продукції, положення організації на ринку тощо, їх вплив на пра­цівників створює атмосферу зайнятості, неперервності трудових процесів, стабільності у виготовленні продукції та наданні по­слуг.

Застосування планів на рівні організації, підрозділів, служб тощо дає можливість забезпечити вплив на відповідні групи пра­цівників. Очевидно, що план організації впливає на її керівників (директора, його заступників), а план відділів— на керівників відділів. Для забезпечення впливу на всі групи працівників, від­повідно, використовують плани для секторів, бюро, дільниць і навіть для конкретних працівників у вигляді норм праці (норм виробітку, часу, обслуговування та чисельності).

Для забезпечення конкретних зрушень в організації відповід­но формують техніко-економічні плани: добираються показники, визначаються умови їх досягнення, способи доведення до вико­навців та контролю тощо. Так, з метою залучення додаткових ка­піталовкладень доцільно розробити план інвестиційної діяльнос­ті підприємства, показниками якої будуть обсяги інвестицій (у гривнях, доларах, євро), напрями використання коштів, розмір очікуваних прибутків тощо.

Економічні плани базуються на використанні матеріальних стимулів (тарифних ставок, посадових окладів, доплат, надбавок,

премій), дивідендів, цінних подарунків, дотацій, компенсацій, пільг тощо.

Фінанси як спосіб досягнення максимального прибутку орга­нізації впливають на працівників шляхом створення і викорис­тання централізованих і децентралізованих грошових коштів, ін­вестицій тощо. Аналогічний вплив має кредит як спосіб тимчасової передачі грошових коштів, товарів та інших ціннос­тей на умовах повернення та платності (у вигляді плати за кре­дит). При цьому слід пам'ятати, що існує можливість застосову­вати банківські та комерційні види кредитів.

Вплив через податки сприяє регулюванню взаємовідносин держави з організаціями та громадянами, а також з іноземними фізичними та юридичними особами. Одночасно податки є основ­ним джерелом формування та поповнення доходної частини бю­джету держави.

Використання бюджету як грошового виразу збалансованості доходів і витрат за конкретний період дає можливість впливати на процеси зменшення витрат на виробничо-господарську діяль­ність, пошук шляхів збільшення доходів, створення режиму еко­номії тощо.

Вплив через ціни стимулює виробництво необхідної кількості товарів (послуг), сприяє фінансовій стабілізації, структурним змінам в організації, активізує інвестиційну та інноваційну дія­льність.

Організаційно-розпорядчі методи спрямовані на викорис­тання мотивів трудової діяльності як почуття обов'язку, відпо­відальності, в тому числі адміністративної. Ці методи визна­чаються прямим характером впливу: будь-який регламе­нтуючий чи адміністративний акт належить до обов'язкового використання.

Організаційні дії є способом впливу через документи тривалої дії. Вони здійснюються шляхом:

• організаційного регламентування, тобто через закони, дек­рети, положення, статути, укази, постанови тощо;
  
• організаційного інструктування через інструкції, правила, вимоги;
  
• організаційного інформування за допомогою актів, протоко­лів, доповідних записок, службових листів, телеграм, телефоно­грам, заяв.
  

Розпорядчі дії є способом короткотермінового впливу через усунення недоліків, відхилень тощо в ході виробничо-госпо­дарської діяльності.

134

Розпорядчі дії реалізуються:

• наказами (їх віддають директор, його заступники);
  
• розпорядженнями (прерогатива начальників підрозділів, служб), які мають на меті виконання наказів;
  
• вказівками (застосовують усі менеджери), основним при­значенням яких є виконання наказів і розпоряджень.
  

Розпорядчі документи оформляються певним чином. Так, у наказі виділяють розділи «Констатую», «Наказую», а в розпоря­дженні і вказівці — «Констатую» і «Пропоную».

Дисциплінарні дії зазначають відповідно до конкретних ситу­ацій у вигляді зауважень, доган, переміщення посадових осіб,

звільнення тощо.

Соціально-психологічні методи управління базуються на ви­користанні соціального механізму, що діє в колективі, до складу якого входять неформальні групи, роль і статус особистості, сис­тема взаємовідносин, соціальні потреби, інші соціальні аспекти.

Вплив соціальних планів здійснюється шляхом створення умов праці, забезпечення відпочинку, організації побуту, медич­ного обслуговування тощо.

Моральні стимули застосовують у вигляді нагородження,

присвоєння звань тощо.

Методи формування колективів та соціально-психологічного клімату в них забезпечують вплив на засадах добору його членів за характером, стажем роботи, національністю тощо. Це також призначення керівників на посади, розміщення кадрів на робочих місцях та ін.

6.2. Функції менеджменту

Під функціями менеджменту слід розуміти відносно відокре­млені напрями управлінської діяльності, тобто трудові процеси у сфері управління. Вони відображають суть та зміст управлінської діяльності на всіх рівнях управління.

Функції менеджменту виникли в результаті поділу та спеціа­лізації праці.

А. Файоль виділяв планування, організацію, розпорядництво, координування та контроль як функції менеджменту. Мескон, Альберт і Хедоурі запропонували розглядати чотири функції: планування, організацію, мотивацію та контроль. Останній підхід є найбільш привабливим, оскільки дослідження показу­ють, що саме ці функції беруть участь у здійсненні будь-якого

управлінського процесу. Функції менеджменту класифікуються за рядом ознак.

На першому етапі їх доцільно класифікувати за їх місцем в менеджменті. У відповідності з цією ознакою функції можуть бути основними, тобто такими, що беруть участь у будь-яких управлінських процесах, і частковими (спеціальними), за допо­могою яких здійснюються лише певні управлінські процеси. До основних функцій відносяться планування, організація, мотива­ція та контроль, до часткових — управління основним виробниц­твом, його технічною підготовкою, капітальним будівництвом.

За ознакою об'єкта — це функції управління підприємством, відділом, дільницею.

За ознакою елементів виробничо-господарської діяльності — це функції управління роботою, предметами та знаряддями праці, інформацією.

Реалізація будь-яких спеціальних функцій здійснюється шля­хом застосування основних функцій. Дослідження взаємозв'язку функцій дає можливість удосконалювати процеси управління, формувати ефективну систему менеджменту, усувати його зайві ланки, бюрократичні перепони.

Далі ми розглядатимемо лише основні функції менеджменту як основу будь-якого управлінського процесу.


6.2.1. Функція менеджменту «планування»

Під плануванням розуміють відносно відокремлений вид управлінської діяльності, який визначає перспективу та майбут­ній стан організації. Залежно від спрямуваності та характеру за­вдань, що вирішуються, розрізняють три види планування: стра­тегічне, тактичне та оперативне.

Стратегічне планування полягає здебільшого у визначенні го­ловних цілей діяльності фірми та орієнтоване на визначення за­планованих кінцевих результатів, при цьому враховуються спо­соби і засоби досягнення поставлених цілей, а також забезпе­чення необхідними ресурсами. Стратегічне планування охоплює період в 5—10 років, впливає на функціонування всієї системи управління і має віддалені наслідки.

Тактичне планування здійснюється на основі стратегічного і є інструментом виконання стратегічних планів. Цей вид плануван­ня стосується в першу чергу умов господарських операцій: виро­бничих потужностей, фінансування, інвестицій, середніх термі­нів збуту, персоналу.

136

Оперативне планування здійснюється на нижньому рівні ор­ганізації— це планування конкретних дій на короткотривалий період. Для цього виду планування детально розробляються за­соби та способи вирішення завдань, використання ресурсів, а та­кож впровадження нових технологій.

Розглянемо деякі з планів.

Стратегічне планування містить встановлення цілей органі­зації, аналіз середовища та стану організації, оцінку стратегічних альтернатив та вибір стратегії. Планування реалізації стратегії є логічним продовженням стратегічного планування та спрямоване на розробку способів її реалізації.

Найбільш прикладне значення має схема процесу стратегічно­го планування, запропонована Месконом, Альбертом і Хедоурі, яка містить такі етапи:



Кінцевим результатом стратегічного планування мають бути конкретні рішення і показники (рівень прибутків та витрат, обсяг реалізації тощо).

Стратегічне планування визначає цілі і терміни їх досягнення. Але для цього важливо знати, як реалізувати стратегію. Тобто іс­нує необхідність її планування, яке здійснюється:

— з використанням адміністративних важелів (тактики, про­цедур, правил, політики);

137

— за допомогою економічних важелів (шляхом формування бюджету, застосування системи показників).

Необхідність якісного перетворення української економіки на принципово нових основах спонукає широко використовувати бізнес-планування для поліпшення ринкового функціонування вітчизняних підприємств.

Опанування технікою бізнес-планування є актуальним за­вданням. Підприємства повинні чітко уявляти потребу на перс­пективу у фінансових, матеріальних, трудових та інтелектуаль­них ресурсах, джерел їх отримання, а також уміти розраховувати ефективність використання ресурсів у процесі роботи.

Сьогодні бізнес-планування є універсальним інструментом прогнозування майбутнього та ефективним інструментом мене­джменту, який має застосовуватися не тільки з метою залучення фінансових коштів, а й при керуванні розвитком підприємства, розробці реалістичних виробничих програм, планів злиттів, по­глинань та ін. Використання цієї універсальної процедури дозво­ляє значно підвищити конкурентоспроможність підприємств, скоротити тривалість прийняття управлінських рішень, упоряд­кувати виробничі й фінансові цикли.

Загальносвітова практика бізнес-планування є галуззю, в якій менеджмент, планування, макроекономіка, маркетинг, фінансовий і економічний аналіз, соціальна й особистісна психологія, систем­ний аналіз, високі технології взаємозалежними. Закордоном воно давно стало окремою галуззю людських знань, у якій є свої напря­ми, школи, багаторічні напрацювання, теоретичні й практичні ме­тодики. Ефективне використання цих знань дозволяє успішно ор­ганізовувати новий і розширювати наявний бізнес, розробляти цілі організації, способи їх досягнення, мінімізувати ризики.

Бізнес-планування особливо необхідне, якщо підприємство вирішило:

• освоїти нові ринки (продукцію, послуги);
  
• відкрити нові напрями діяльності;
  
• отримати доступ до кредитної лінії;
  
• розширити або модернізувати виробництво;
  
• взяти участь у спільному підприємстві.
  

Бізнес-планування є процесом написання бізнес-плану, в яко­му можуть брати участь дві зацікавлені сторони: інвестор, який прагне оцінити ефективність вкладення коштів, і виконавці (в особі консультантів або персоналу підприємства).

У першу чергу це необхідно інвестору, бо від цього залежить
доля його капіталу. Саме тому повинно відбуватися за особистої
138

участі інвестора. Було б неправильно просто замовити написання бізнес-плану консультанту або повністю довірити це персоналу підприємства й дистанціюватися від самого процесу. Слід зазначити, що бізнес-план є:

• моделлю проекту й тверезою оцінкою реальних можливо­стей;
  
• необхідний для залучення інвесторів і/або одержання кре­диту;
  
• інструментом управління проектом.
  

Основні переваги, одержувані підприємцем від бізнес-плану­вання:

• можливість чітко обміркувати й оформити свої ідеї, переві­рити їх життєздатність на папері шляхом розрахункову;
  
• можливість уникнути безлічі помилок і непотрібних витрат, заощадити гроші, час і нерви;
  
• можливість набагато краще зрозуміти механізм роботи під­приємства і діяти в ринковому середовищі ефективніше;
  
• після завершення процесу написання бізнес-плану він слу­житиме чітким алгоритмом дій.
  

Початкове бізнес-планування потребує значних коштів, зу­силь і часу для збору й опрацювання інформації, зате наступне фінансове планування підприємства буде набагато простішим, тому що достатньо своєчасного періодичного внесення допов­нень до поточного плану й адекватного реагування на ринкову ситуацію.

Бізнес-план містить такі розділи:

• вступ;
  
• характеристика продукції (послуг) та аналіз ситуації у сфері майбутньої діяльності;
  
• оцінка ринку збуту та конкуренції;
  
• стратегія маркетингу;
  
• план виробництва;
  
• організаційний план;
  
• юридичний план;
  
• оцінка ризику та страхування;
  
• фінансовий план;
  
• екологія.
  

Після завершення розробки план має бути перетворений у ло­гічну послідовність цілеспрямованих дій. Ефективність його ви­значається двома параметрами: ступенем прийняття виконавцями та якістю і професіоналізмом. Тільки при високих значеннях цих параметрів на нього можна покладати певні надії.




6.2.2. Функція менеджменту «організація»

Сам термін «організація» в менеджменті вживається у двох значеннях. У першому з них під організацією розуміється під­приємство, відомство, а в другому — функція організації людсь­кої діяльності. В принципі, друге значення обов'язково розгляда­ється в контексті з першим, бо організація будь-якої людської діяльності залежить від структурної побудови підприємства. Роз­глянемо поняття «організації» за першим його значенням.

Організація — соціальне утворення, що об'єднує багато лю­дей, діяльність яких має певну суспільнокорисну мету й певним чином координується. В українському законодавстві організації, які мають статус юридичної особи, називаються підприємствами.

Організації поділяються на формальні та неформальні. У фо­рмальних діяльність людей організовується свідомо й регламен­тується певними законами, наказами, обов'язками і т. ін. Нефор­мальні організації виникають і функціонують спонтанно.

Організація ї системою, до якої входять керуюча й керована підсистеми, між якими існує прямий та зворотній зв'язок.

До загальних рис організації належать:

• наявність ресурсів (людських, матеріальних, технологіч­них, фінансових, інформаційних);
  
• залежність від зовнішнього середовища (економічних умов, законів, конкурентів тощо);
  
• наявність поділу праці (горизонтального й вертикального);
  
• наявність певної структурної побудови і необхідності управління;
  
• здійснення певних видів діяльності у відповідності з накре­сленими цілями.
  

Будь-яка організація має внутрішнє і зовнішнє середовище. Внутрішнє складають цілі, завдання, технологія та структура ор­ганізації.

Цілі— очікувані кінцеві результати діяльності організації на певному проміжку часу.

Завдання — види робіт з предметами праці, людьми та інфор­мацією, які необхідно виконати певним способом у відповідні терміни.

Технологія — засіб перетворення вхідних елементів організа­ції у вихідні.

Структура — рівні управління й види робіт (функціональні обов'язки), які виконують служби або підрозділи.

140

Зовнішнє середовище організації складають законодавчі акти, постачальники, споживачі, конкуренти, система економічних иідносин у державі, міжнародні події, науково-технічний прогрес

тощо.

У процесі управління організаціями необхідно враховувати стан її внутрішнього й зовнішнього середовища.

Структурна побудова

організацій та особливості дії

в них функції «організація»

Структурна побудова організацій — це їх поділ на підрозділи відповідно до цілей та стратегії. Залежно від того, як уже зазна­чалося вище, якою буде ця структурна побудова, матиме свою специфіку й функція «організація».

Вона буде за функцією планування і дає відповідь на запитан­ня: хто і як буде реалізовувати план дій?

Функція організації полягає в забезпеченні діяльності підпри­ємства (організації) шляхом координації дій трудового колекти­ву, враховуючи наявну формальну та неформальну її складові, формуючи корпоративний дух підприємства. В центрі уваги при цьому менеджмент ставить людину.

Здійснюючи організаційну діяльність, менеджер діє в умовах складної структури підприємства, головними компонентами якої є: а) формальна організація; б) неформальна організація; в) пра­цівник; г) трудовий колектив; д) корпорація.

Розглянемо кожний із компонентів структури організації. Фо­рмальна організація. У специфічному розумінні — це каркас для розміщення окремих працівників, керівників всіх рівнів. Будь-яка формальна організація має свою структуру управління, під якою слід розуміти упорядковану сукупність органів (підроз­ділів), що дозволяють управляти організацією та взаємовідноси­нами в ній.

В ієрархічній побудові ті рівні управління, які відображають виробничо-господарську структуру організації, утворюють лі­нійну структуру управління. Необхідність опрацювання інфор­мації, встановлення зв'язків обумовили створення функціональ­них служб, тобто штабів у системі управління, а ті в свою чергу — функціональної структури управління. Саме сукупність лінійних та функціональних органів складає формальну органі­заційну структуру управління підприємством.

Крім двох основних організаційних структур управління — лінійної та функціональної— існує ще кілька їхніх видів, які є комбінацією двох перших.

Лінійна структура управління створюється на основі побу­дови управління тільки із взаємопідлеглих елементів, у вигляді ієрархічної драбини. Ланки кожного низового рівня перебувають у безпосередній лінійній підлеглості керівнику наступного, більш високого рівня. Кожний працівник підлеглий та підзвітний тільки одному керівнику, і тому пов'язаний з вищестоящим під­розділом підприємства тільки через нього. Таким чином, в апара­ті підприємства створюється ієрархія підлеглості та відповідаль­ності, що є за лінійної структури єдиним та домінуючим типом організаційних відносин.

Лінійна структура підприємства формується за принципом єдиноначальності, коли одна особа сконцентровує у своїх руках керівництво всіма операціями, які мають єдину мету, і єдність розпорядництва— тобто передачі обов'язкових для виконання команд кожній з ланок одного рівня тільки від одного керівника. Лінійний керівник кожної зі структурних ланок відповідає за принципом єдиноначальності за весь обсяг діяльності підлеглого йому підрозділу і поряд із загальним керівництвом здійснює ви­конання всіх функцій управління на об'єкті, який йому доручено (рис. 6.2). Це веде до централізації повноважень щодо прийняття стратегічних та поточних рішень. Інформація при цьому переда­ється тільки за двома взаємопов'язаними напрямами — згори вниз та знизу вверх вгору з управлінською ієрархією, без охоп­лення горизонтальних комунікацій.

142

Лінійна структура є логічно найбільш стрункою та формально вираженою, але разом з тим найменш гнучкою. її застосування доцільне тоді, коли коло вирішуваних завдань мале, і вони не дуже складні. Тому така структура орієнтує керівників в основ­ному на вирішення оперативних питань та на отримання поточ­них ефектів. Як правило, вона чітко функціонує при стабільних завданнях, виконанні повторюваних операцій, але важко присто­совується до нових цілей. Головний недолік — слабка координа­ція ланок, підлеглих одному керівнику, а також те, що він має бути компетентним в усіх питаннях роботи підлеглих йому під­розділів.

Схематично її можна представити так, як це показано на рис. 6.2.



Функціональна структура управління підприємства будується на основі поділу управлінської праці, сутність якої полягає в то­му, що кожна ланка цієї системи управління здійснює певну фу­нкцію.

Функціональна спеціалізація значно підвищує ефективність діяльності підприємства. Замість універсальних керівників з'явля­ються фахівці, компетентні у своїй сфері, які мають штат спів­працівників, що відповідають за доручену ділянку роботи. За та­кої структури функціональні керівники спеціалізуються на вико­нанні окремих функцій управління: один відповідає за плану­вання, інший за збут, третій за бухгалтерський облік тощо. Кері­вні вказівки стають більш кваліфікованими, але порушується