Авторы: емельянов евгений Николаевич, кандидат психологических наук, консультант по организационному развитию. Поварницына светлана Ефремовна, консультант по организационному развитию

Вид материала

Содержание

Основные сферы управленческой деятельности
Таблица 3. Прогноз движения денежных средствна период с ** г. по *** г.
Таблица 4. Прогноз движения денежных средствна период с 01.06.** по 01.06.
Чистые свободные средства

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ... 25

за период с 31 декабря 199* по 31 декабря 199** года
(000 рублей)

Объем продаж: 2 380 000
(Себестоимость реализованной продукции (83%)
1 975 400)
________________________________________________________

Валовая прибыль 404 600
Эксплуатационные расходы :
аренда помещений 72 300
зарплата аппарата 105 000
административные
расходы 31 800
транспортные расходы 62 000
представительские
расходы 63 000
прочие расходы 69 000
________________________________________________________
Итого эксплуатац. расходы: 403 100
________________________________________________________
Условно-чистая прибыль 1 500
Налоги (42 %) 630
________________________________________________________
Чистая прибыль после уплаты налогов 870

Весьма возможно, что вы в роли Менеджера, точно так же, как это часто происходит со многими другими рук-лями, впервые просчитывающими и получающими на руки подобные рез-ты, при их изучении испытаете определенный шок. Как же так? Ведь вы так гордились тем, что раскрутили дело с миллиардными оборотами, что каждый день вам приходится принимать решения на десятки и сотни миллионов, а вот теперь оказывается, что в результате кручения всей этой громадной машинки вы получаете прибыль в каких-то жалких 870 тысяч?

Однако лучшее, что м. сделать в подобной ситуации, - это неск-ко умерить эмоции и заняться анализом. В конце концов, во многих орг-циях, к-рые умудрились произвести подобный расчет, ситуация оказалась еще хуже, и им пришлось обнаружить, что уже многие месяцы, не подозревая о том, они работ-т в убыток себе. Но еще хуже ситуация у тех, кто пока не научился считать и потому не м. сказать точно, что происходит с его бизнесом, полагаясь в этой оценке т-ко на свои интуитивные впечатления, к-рые, оказывается, м. б. весьма обманчивы.

Что же происходит в нашей орг-ции, и м. ли хоть что-то изменить в ней к лучшему? Понять это очень даже может помочь полученный документ, который имеет смысл внимательно рассмотреть строка за строкой.

Что касается первой из них, объема продаж, в просторечии именуемого оборотом, то здесь все пока в относительном порядке. Эта цифра выше предыдущих показателей, регулярно регистрируемых бухгалтерией, и здесь, по-видимому, сказались усилия, напр-ные на поиск кач-ной продукции, обучение продавцов, внедрение новых способов построения отнош-й с оптовыми покуп-лями и т.д. Хотя, разумеется, н. приложить все усилия, чтобы темпы прироста объемов продаж росли и дальше.

С себестоимостью продукции, на первый взгляд, также все ясно. Цена закупок продуктов питания у производителей составляет 80% от цены продажи. 20% - традиционная торговая наценка. Хотя - не вспомнить ли нам старый опыт торговли сигаретами у метро? Помнится, тогда даже не очень большая скидка на цену продажи позволила здорово увеличить темпы продаж и скорость оборота. Разумеется, такой ход не так просто реализовать, как в те добрые старые времена, - он предполагает коррекцию множества документов, создание новых организационных схем, изменение отношений с поставщиками и т.п. Но игра вполне может стоить свеч.

Что касается еще 3% в себестоимости, это - процент от продаж, выплачиваемый сотрудникам в виде премии. Увеличивать его - нецелесообразно, но если уменьшить на процент - прибыль возрастет больше, чем в 10 раз! С др-й ст-ны, стоит т-ко это сделать - и половина менеджеров продаж, пожалуй что, и разбеж-ся в разные ст-ны, в те фирмы, где проц-т выше. А среди них есть очень неплохие ребята. Здесь н. делать выбор - и выбор непростой.

Дальше идут эксплуатационные расходы. С арендой вроде все в порядке, помещений даже не хватает, здесь придется потратиться еще больше. А вот уж что совершенно неожиданно - это бьющая в глаза строка с оплатой "аппаратных" работников. Как же так получилось, что суммы здесь превосходят все остальное - и аренду, и содержание орг-ции, и транспорт, и прочее? И тут же перед глазами начинают всплывать фрагменты не такой уж и давней истории развития. Вот тот момент, когда орг-ция еще т-ко начинает складываться, и вы как рук-ль клятвенно обещаете своим сподвижникам, что как т-ко мы все "прорвемся" и сделаем дело, все заживем очень хорошо. Вот другая ситуация - когда вы при распределении обязанностей решили, что старым друзьям и соратникам негоже числиться простыми исполнителями, и назвали их должности соответствующими красивыми терминами - "директор по закупкам", "главный специалист", "рук-ль направления" и т.п. Потом оказалось, что "директорские" названия подразумевают и директорские зарплаты. Иначе - стыдно и не престижно. А еще потом многие из этих ребят по приятельски заходили в кабинет и, кто намекая на семейные трудности, кто сравнивая свою позицию с такой же в другой компании, неск-ко раз добивались для себя повышения окладов. Если вспомнить, ск-ко в сумме м. набраться от этих неск-ких раз по неск-ко людей - многое становится понятным.

Но вы-то знаете, что далеко не во всех компаниях оплата ведущих сотрудников достигает вашего уровня. Правда, есть орг-ции, где платят больше, но таких совсем немного, хоть их и приводят постоянно в пример. В большинстве же других фирм соответствующие зарплаты чуть ли не вполовину меньше. А что если прикинуть здесь возможную экономию? Вот так рез-т! Сокращение фонда оплаты труда "аппарата" вдвое дает рост прибыли до 30 миллионов. Почти в 4 раза больше полученного рез-та! Но как м. б. бы реально сократить этот фонд? Ведь это снова конфликты - и конфликты еще более непростые, чем с менеджерами продаж. Люди "аппарата" значительно ближе, да и, чего греха таить, знают гораздо больше, и вовсе не хотелось бы, чтобы кто-то из них, в сердцах хлопнув дверью, стал рассказывать о секретах фирмы на всех перекрестках.

Да и вообще, т-ко те, кто совершенно не знает бизнес, м. подозревать, что ради прибыли любой бизнесмен готов удавиться. Кто же не хотел бы, ч/б люди, к-рые работают на фирме, получали больше? И они б. довольны, и работу на фирме б. ценить выше, да и у нас, что греха таить, б. приятное сознание того факта, что мы смогли обеспечить для своих сотрудников более высокий уровень жизни, чем конкуренты. Но кто-то же д. помнить историю нашего приятеля-изобретателя, упустившего прорыв конкурентов? Также и у нас: не б. прибыли - не б. возможностей для развития. Не на что б. арендовать склады, купить новую технику, оплатить маркетинговое исследование, расширить оборот, попасть на новые рынки. А те же конкуренты не спят - не обгонишь ты, обгонят тебя. И тогда уж при всем желании даже самым лучшим друзьям не получится заплатить того, что они получают сейчас. И всем придется идти на улицу. Поэтому разговор здесь не о жадности, а о выживании.

М. б. бы и дальше так же пристально продолжать анализ каждой строки документа. Но и приведенных примеров достаточно, ч/б сделать несколько важных наблюдений и выводов.

Во-первых, м. наверняка заявить, что скупой финансовый док-т оказался далеко не формальной бумажкой и не просто отчетом о рез-тах деят-ти за отчетный период. По сути, он выступил матрицей возможных выборов и необх-мых решений для орг-ции дальнейшей деят-ти. С др-й ст-ны, в ретроспек-ве не менее отчетливо прояв-сь, что док-т содержит в себе оценку рез-тов уже сделанных ранее выборов Менеджера и кач-ва принятых им реш-й.

Во-вторых, проведенный анализ не менее отчетливо показал, что практически каждый вариант оптимизации финансового рез-та, легко обнаруживаемый "счетностью" мышления Менеджера, сразу же наталкивался не столько даже на орг-ционные проблемы и механизмы, ск-ко впрямую на "ч-ский фактор", задачи изменения сложившихся отношений и "правил игры" с работниками орг-ции. И найти ответ на вопрос "как б. с такими-то и такими-то людьми", всегда б. гораздо труднее, чем найти способ оптимизации финансовых показателей.

Наконец, третье, и самое обидное, состоит в том, что, подсказывая нам какие-то ходы на будущее, этот документ все же больше фиксирует следы наших прошлых решений. Вот если бы мы предвидели все эти проблемы заранее - насколько легче тогда б. бы договориться с менеджерами продаж, исходно настраивая их на работу в интересных для нас условиях, и построить иные правила игры со своим "аппаратом".

Именно из таких ситуаций и выраст-т понимание Менеджером реальной необх-ти заним-ся перспективным планир-ем развития, и для этой работы ему также предлагаются спец-ные инструменты. Поэтому не б. грешить на зеркало, к-рое просто отражает в себе следы того, что мы уже успели наворотить, и посмотрим лучше на то полезное, что еще мы м. увидеть в других "зеркалах".

Следующий док-т, к-рый м. положить вам на стол ваш финансовый дирек-р, - это пресловутый "Балансовый отчет". По виду - точно такой же, какой ежемесячно готовит ваша бухгалтерия. Подчеркнем, однако, что это именно тот вариант баланса, к-рый создается в рамках управленч-го отчета и отражает реальное распределение ресурсов, а не то, как это д. б. сделано "по правилам" социалистической бухгалтерии. Док-т этот более объемен, чем "Отчет о прибылях и убытках", и чтение его требует нек-рых навыков, хотя и они ненамного сложнее, чем навыки решения арифметических задач в средней школе. Главное, что этот документ дает вам существенно иной срез для понимания сложившейся в вашем бизнесе ситуации, т.к. он по сути представляет собой некое подобие моментальной фотографии, показывающей, где и в каком количестве на сегодня рассредоточены ваши ресурсы.

Из этого док-та м. увидеть, какая часть из наработанных в вашем бизнесе ср-в ушла "в оборот" и существует в виде движущихся от поставщиков на склад и от склада в магазины товаров. Ск-ко у вас на данный момент наличных ср-в и в каких "карманах" они разложены (остатки денежных ср-в в кассах магазинов, вложения в ценные бумаги, деньги в вашем сейфе и на счетах коммерч-х банков). Ск-ко ср-в обращено в недвиж-ть. Ск-ко д. вы и ск-ко д. вам в данный момент, наск-ко срочны эти долги и каков баланс этого соотношения. Если вы владеете сильно "продвинутой" акционир-ной компанией, акции к-рой польз-ся спросом на рынке, вы м. узнать даже, ск-ко стоит ваша компания, ее торговая марка на открытом рынке, обратившись к строке "Goodwill", или "Благосклонность". Все это и составляет тот капитал, владея к-рым, вы явл-сь самым настоящим капиталистом.

Но, как Менеджера, вас волнует прежде всего неск-ко конкретных вопросов, к-рые определяют надежность и перспектив-ть положения вашей компании. Наблюдается ли прирост собственного капитала или картина, к-рую предъявил вам финансовый директор, показывает, что "пассивы" потихоньку проедают ранее накопленные ресурсы? Какова структура "активов"? Потому что м. случиться так, что основной их состав складывается из запасов товаров на складе. А если завтра эти товары перестанут покупать? Какова структура долгов фирме, и много ли среди них таких, к-рые лучше считать безнадежными и не принимать их во внимание при построении своих расчетов? Если вдруг завтра понадобятся большие наличные средства, то как быстро м. обратить "материализованные" активы в живые деньги? И так далее, и так далее.

Т.о., и этот документ, так же как и первый - очередная матрица для принятия конкретных решений. Но самый принципиальный момент для Менеджера в этом процессе - это работа с одной из заключительных строк "Балансового отчета", именуемой "Нераспределенная прибыль". Т.к. именно Первый рук-ль орг-ции д. принять решение о том, как эту прибыль наилучшим образом распределить, так, чтобы...

Чтобы что? Задумавшись над этим воп-сом, Бизнесмен м. вдруг обнаружить, что он столкнулся с новой для себя проблемой, к-рая не особенно сильно давала себя знать в тот период, пока он чувствовал себя Предприним-лем и занимался просто постановкой дела, отдавая все свои силы и способности тому, ч/б это Дело состоялось.

Теперь оно уже сущест-т. У дела есть свой размах. Получ-мая прибыль уже не первая, и, н. полагать, не последняя. По тому, что требует натура Менеджера, ее надо вложить в дальнейшее разв-е предпр-я. М. закупить доп-ную партию товара и расширить оборот - легко посчитать, какой прирост прибыли это даст ч/з месяц. М. купить новые машины и оборуд-е, ч/б не возникали надоевшие сбои в процессе доставки и транспортир-ки. М. - давняя мечта Менеджера – автоматизир-ть складскую работу и покончить с вечно царящей там путаницей. М. обеспечить медицинскими страховками персонал фирмы и отчасти смягчить проб-му текучки кадров. Да и вообще, у каждого Хозяина всегда найдется тысяча дыр в хоз-ве, к-рые т-ко успевай затыкать, б. бы деньги.

Но в этот момент Бизнесмен обнаруживает, что внутри у него разговаривают 2 голоса. Прямо как в легком варианте шизофрении. Впрочем, в психологии для такого явл-я есть более подходящее название - "внутриличност-й ролевой конфликт". Вдруг начинает подавать голос иная ипостась Бизнесмена - Собственник. "А для чего все это делается? - начинает настойчиво спрашивать она. - Зачем делать деньги, ч/б делать деньги, ч/б делать деньги? Ведь все это начиналось для того, ч/б достойно жить, а получается сплошное верчение белки в колесе. А почему бы не взять эти деньги и не поездить, наконец, по свету, не купить маленький островок у побережья Шотландии или небольшой самолет для частных полетов, - да масса еще есть возможностей порадовать себя. А бизнес - крутится себе и крутится, ничего с ним не станется еще с полгода без вливаний..."

Этот конфликт не обязательно д. развиваться только внутри самого Бизнесмена. Гораздо более заметен он бывает при столкновении интересов в группе учредителей, еще более явно проявл-ся на любом акционерном собрании, где акционеры-собственники требуют, как пр-ло, увеличения размеров своих дивидендов, т.е. извлекаемых из оборота ср-в, а Генеральный Менеджер вынужден всесторонне обосновывать необх-ть доп-ных вложений в развитие, доказывая тем самым необх-ть сниж-я дивидендов до минимально удовлетворит-х величин.

Однако если на таком собрании позиции и интересы сторон явно очерчены предписанными ролями и даже местами в зале, то когда аналогичная борьба начинает разворачиваться внутри одного ч-ка, осознать и тем более найти способ оптимально урегулировать это расхождение интересов гораздо сложнее. Тем не менее, подчеркнем самое принципиальное обстоятельство. Акционеры - это владельцы предприятия и именно им в конечном счете принадлежит право принятия решения не только о дивидендах, но и о самой судьбе орг-ции. Точно так же и во внутриличност-й борьбе ролей у Бизнесмена Собственник имеет право на принятие "непопулярных" для Менеджера решений. Да, эти решения м. погубить бизнес. И это достаточно часто происходит. Но это - очередное право выбора и очередной риск. Если Менеджер не сумел убедить Собственника в необх-ти расходов на решение конкретных задач - он проиграл. Но самый сильный аргумент, к-рым он м. воспользоваться в этой связи - это предельно ясная картина состояния бизнеса, к-рая намного лучше описывается не интуитивными ощущениями, а реальными показателями, аргументами "счетности", жесткой логикой просчета ситуации.

Приведенные выше примеры касались, в основном, финансовых аспектов и показателей, к-рые формируют "счетность мышления" Менеджера. Это естест-но, т.к. именно финансовые рез-ты явл-ся основным показателем результ-вности работы Бизнесмена. Тем не менее, тема "счетности" в бизнесе далеко не огранич-ся этой сферой. Менеджеру в его управленческой деят-ти приходится иметь дело не только с финансами, соответственно, и задачи просчета и анализа ситуации возникают у него и в других сферах.

По мнению Ф. Котлера, в деят-ти Менеджера целесообразно выделять как минимум 4 относительно независимые сферы выработки и принятия решений. Соотношение "удельного веса" и значимости этих сфер м. изменяться на различных стадиях развития бизнеса, но это не меняет принципиального значения каждой. В наиболее "уравновешенном" виде задачи Менеджера выглядят следующим образом.

Рисунок 2.

ОСНОВНЫЕ СФЕРЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
(по Ф. Котлеру).

"Производство" Финансы

Маркетинг Персонал

Под "произв-вом" в данной картине поним-ся, разумеется, не деят-ть произв-ных компаний, а "производст-ная" часть работы в любом бизнесе - закупки и доставки, орг-ция рабочих процессов, все, что относится к созданию, перемещению и донесению до конечного потребителя предлагаемых фирмой товаров и услуг.

По мере повышения профес-ного искусства Менеджера, в каждой из этих сфер упр-я он во все большей степени также начинает оперировать счетными показ-лями. Для "производства" это м. б. анализ рентабельности по каждому из предлагаемых видов товаров и услуг, хронометраж затрат рабочего времени на произведение тех или иных операций, просчет оптимального соотношения и номенклатуры товаров на складе и в магазинах, анализ себестоимости производственных процессов, показатели производительности тех или иных звеньев рабочей цепочки, определение оптимальных производственных показателей функциональных позиций в орг-ции и т.д.

Финансовые инструменты также весьма многочисленны. К ним, в частности, относится множество крайне важных показ-лей, группируемых обычно в 5 категорий: показатели прибыльности, стабильности, ликвидности, эффективности и роста бизнеса. Внутри каждой из этих групп м. использовать широкий набор финансовых коэффиц-тов, из к-рых м. узнать, к пр-ру, не т-ко валовый размер дохода или прибыли, но и то, как "расклад-ся" каждый рубль, уплаченный вам клиентом, какая часть от него идет на оплату эксплуатационных расходов, какая - на оплату труда персонала, а какая - в прибыль и дивиденды собст-ков. М. понять, как возрастала прибыль в ответ на каждый рубль, влож-ный в решение различ-х орг-ционных задач и увидеть, напр-р, что рубль, влож-ный в рекламу, принес 3 копейки прибыли, а рубль, вложенный в мотивацию персонала - 33 копейки. М. понять, в какой мере ваша компания готова к неожиданному повороту событий, напр-р, если все кредиторы вдруг одномоментно потребуют вернуть им долги. Вы сможете узнать, ск-ко раз в течение года успел "провернуться" некогда вложенный в дело рубль. Вы м. посмотреть, в каком темпе прирастал за последнее время ваш капитал и не происх-т ли чего-л. тревожного с темпами этого роста. Подобных коэффициентов многие десятки, и каждый из них несет в себе не столько готовый ответ на воп-с, ск-ко жгучую необх-ть в очередной раз задуматься и искать причины получившегося рез-та. Что стоит за этим измен-ем цифр? Какое-то из ваших управленч-х реш-й? Объективное изменение рыночной ситуации? Действия ваших подчиненных? Или просто погрешность вычисл-я?

Не менее интересно "считается" и то, что проходит по графе "Персонал". Начиная от самого простого показателя - "Прибыль (доход)/число сотрудников". А действительно, что происходит в рез-те того, что вы все время принимаете на работу новых сотрудников? Рук-ли отделов весьма убедительно доказывают вам, что без нового ч-ка, необх-мого для решения таких-то и таких-то задач, вся деят-ть их подразделения остановится и развалится, а с новым сотрудником - все дела выйдут на качественно новый уровень. Исходя из их клятвенных заверений и числа принятых за последнее время новых людей, следует ожидать, что этот показатель д. подскочить втрое. Но цифра почему-то показ-т, что коэффиц-т снизился в 1.5 раза. Как это прикажете понимать?

Не менее полезный показ-ль в этой связи - это стоим-ть рабочего места. Крайне полезно понимать, во что вам в конеч-м счете обх-ся найм каждого нового сотруд-ка. Ведь это далеко не т-ко зарплата, но и кусок аренд-ной площади, мебель и оборудование, ср-ва связи, налоги и "компенсационный пакет" разнообразных соц-ных льгот, к-рые предостав-т ваша фирма. Эта цифра полезна не т-ко из чистого любопытства. Определив ее, м. сыграть в занимат-ю игру с теми самыми рук-лями отделов, к-рые прих-т к вам требовать "новую ед-цу". Эта игра напомин-т разновид-ть феодального оброка. Вы ему – ч-ка, а он вам - как минимум окуп-ть рабочего места.

Мы не б. здесь развивать разговор об инструментах "счетности" на примере маркетинга. Маркетинг - это отдельная и более чем самостоятельная тема, о к-рой предстоит особый разговор. Надеемся, однако, что и из приведенных примеров ясно: как возможностей, так и необх-ти развивать "счетность" мышления у Менеджера более чем достаточно, и число инструментов, к-рыми м. воспользоваться для оттачивания своей способности просчитывать и обосновывать управленческие действия, практически не ограничено.

Но и увлечение этими возмож-тями также требует чувства меры. Профессион-ный Менеджер конечно же д. знать все необх-мое о существовании разнообразных инструментов "счетности", их возмож-тях и ограничениях. Однако, отслеживая состояние собственного здоровья, вы вряд ли станете каждый день проходить проверку на томографе, т.к. тогда вам придется посвятить этому всю свою жизнь. Гораздо практичнее в какой-то момент поставить себе градусник, измерить давление, раз в год пройти флюорографию, при необх-ти сдать анализ крови, а на серьезное обслед-е решаться т-ко при появлении тревожащих вас симптомов. Так и искусство Менеджера состоит в том, чтобы из существующего моря инструментов "счетности" выбрать необх-мые именно ему в его конкретной ситуации, сведя количество этих инструментов к необх-мому минимуму. Поск-ку его собственное время - это еще один из важнейших ресурсов орг-ции, и здесь также необх-мо приложение навыков счетности.

Мы часто удивляемся тому, насколько самые простые методы и техники оказываются эффективными и полезными при решении даже очень сложных задач. Одна из таких полузабытых и не очень популярных техник - это хронометраж рабочего времени. Почему-то традиционно принято считать, что хронометраж - это метод, к-рый м. применять для анализа деят-ти рабочих на каком-л. крупном механизированно-конвейерном производстве, где из потерянных секунд складываются часы и годы экономии машино-времени для производства. Наш опыт, однако, показал чрезвычайную полезность этой техники, соединенной с достаточно простыми матрицами наблюдений, для анализа затрат рабочего времени рук-лей. В одной из таких работ - кстати, ее заказал очень эффективный рук-ль, темпы карьеры к-рого в бизнесе б. ошеломительно высоки, - он получил следующую информацию для размышления.

Он увидел, что на индивидуальные контакты с людьми у него уходит 35% времени, на работу с документами - 20%, на участие в собраниях и совещаниях - 30%, на телефонные переговоры - 9%, на обед, отдых и прочие дела - 6%. И решил, что часть времени, затрачиваемую на совещания, м. б. бы и сократить, направив свои усилия на более обстоятельную разработку документов в связи с предстоящей реорг-цией фирмы.

Он увидел также, что 16% времени, уделенного контактам с другими людьми, он потратил на разговоры с "внешними" людьми, 47% - на работу со своим директоратом и прямыми подчиненными, а 37% времени - на контакты с подчиненными своих подчиненных, решая их вопросы вместо их непосредственных начальников. И это помогло ему найти способы делегировать полномочия своим руководителям и тем самым освободить свое время для становящихся все более актуальными "представительских" функций...

Наиболее поразил его тот факт, что в общении со своими подчиненными он затрач-т непропорционально огромное кол-во времени на разговоры с двумя из них – спец-стом по рекламе и рук-лем одного из направлений. "Действительно, я замечал, что в разговорах с ними складывается ситуация, когда все вопросы уже решены, а разговор как-то сам собой продолжается. Но не придавал этому значения". Однако тот факт, что эти 2 ч-ка в рез-те потребляли в 1.5 раза больше времени, чем все остальные их коллеги, выглядел достаточно серьезно. За подобными феноменами м. стоять разные причины. Самые естественные из них - это особая значимость обсуждаемых с такими людьми вопросов. Но возможны и иные варианты, например, феномен "пожирателей времени", неосознаваемая цель к-рых - не ст-ко решение вопросов, ск-ко налаживание оптимальных для себя эмоциональных отношений с рук-лем, при к-рых они м. б. уверены в "благоприятном" к себе отношении. Добиваясь этой цели, они действит-но способны становиться очень приятными и интересными собеседниками, но цена, к-рую приходится платить за это рук-лю, судя по показ-лям затрач-го времени, достаточно высока.

Еще один серьезный повод для размышлений рук-лю принес выборочный хронометраж нескольких его совещаний. Оказалось, что почти 70% времени на них расходуется на обсуждение проблем текущей деят-ти, 20 % времени уходит на "посторонние" разговоры и только чуть меньше 10% времени посвящается обсуждению новых возможностей. И главным поводом для расстройства здесь б. не "посторонние" разговоры. В конце концов, в них есть функциональный смысл - разрядиться, поднять эмоциональную атмосферу, снять накопившееся напряжение шуткой или историей "к случаю", заполнить паузу при переключении с темы на тему.

Гораздо сильнее озаботило рук-ля то, что концентрация на текущих проблемах - это, по сути, работа "со вчерашним днем", т.к. сами эти проблемы в большинстве своем - следствие вчерашних решений и действий. "Я уже давно понял, что стремиться решить все проблемы в орг-ции - это все равно, что собаке гоняться за своим хвостом. Не успеваешь справиться с одними, как уже вовсю назревают другие. И ставят тебя перед фактом - пора заниматься нами". Единственный выход из этой круговерти - это переход от работы с проблемами к работе с возможностями, когда вы начинаете планировать будущее и, в том числе, заранее осознавать будущие проблемы и подыскивать возможные варианты их решения. Только тогда вы становитесь не заложником сложившейся ситуации, ее обстоятельств, а в значительной мере ее творцом и создателем.

Как видим, в очередной раз разговор у нас заходит о постоянной задаче развития Бизнесмена - смещении перспективы времени от прошлого в настоящее и к будущему. И в реальном бизнесе воплощением этой задачи м. послужить, напр-р, все та же фигура финансового директора, к-рый в опр-ный момент потребует от вас внимания и времени для составления еще одного крайне необх-мого ему док-та. Док-та, целиком посвященного будущему, к-рый он при всем его желании не сможет разработать без вас, т.к. здесь ему понадобятся ваши представления о напр-нии развития орг-ции, ваши стратегические планы и намерения, ваши решения о способах распределения будущих средств и т.д. Название этого документа - "Cash Flow", или "Прогноз потока денежных средств", и в самом упрощенном варианте он представляет собой маленькую и совершенно незамысловатую табличку.

Таблица 3.

Прогноз движения денежных средств
на период с ** г. по *** г.

	01	02	03	04	05	06	07	08	09	10	11	12	Итого
Поступления
Расходы
Чистые свободные средства
Исходный баланс
Баланс на конец месяца

Собственно говоря, вся требуемая от вас финансовым директором работа заключ-ся в том, ч/б вы заполнили 2 первые строчки. Все остальное он посчитает без вас. Впрочем, точно так же, как и вы без него, т.к. все это не выходит за рамки арифметических операций сложения и вычитания. Но вот заполнение верхних строк - задача, посильная только очень продвинутому Менеджеру. Потому что для того, ч/б помесячно предсказать поступления средств на год вперед, вы д. очень отчетливо представлять, что в декабре наступит ажиотажный спрос на ваши услуги, и продажи вырастут не меньше, чем на 60%. А в феврале, в период сдачи годовых балансов и налоговых деклараций, продажи почему-то падают не меньше, чем на 20%. Что начиная с марта вы собирались включить в дело 3 новых региональных представ-ства, и они пополнят доходы на уровне… здесь н. заглянуть в архивы, ч/б понять, с каких цифр обычно начинали другие представ-ства. С мая вы собирались запустить на рынок новую услугу - но вот какой б. на нее спрос? Эту цифру н. потребовать со специалистов по маркетингу, предупредив заодно об ответственности за дачу ложных показаний. Также непонятно, когда м. кончиться спрос на одну из действующих услуг, т.к. по ряду признаков ее положение на рынке уже не такое блестящее, как раньше.

Короче говоря, эта обязанность Менеджера напоминает работу древних предсказателей будущего, с той только существенной разницей, что хорошему Менеджеру, наряду с незаменимой во всех случаях жизни интуицией и профессиональным чутьем, помогают совершенно конкретные цифры, разработанные в процессах стратегического и текущего планирования, анализ накопленной за период предыдущей деят-ти статистики и т.п.

После заполнения этой, самой трудной первой строки уже совершенно детской забавой представляется работа со второй строчкой - планированием расходов. Раз в квартал - крупные выплаты за аренду офиса. В декабре предстоит набрать новую группу персонала в филиалы и отделения. В январе н. обновить офисное оборудование и выплатить сотрудникам премии по рез-там годовой работы. Летом предстоит большой ремонт помещения. Одним словом, хорошо продуманный план помогает и здесь.

В итоге у вас м. получиться таблица, чем-то похожая на ту, к-рую мы взяли для примера на одной из конкретных фирм, спланировавшей свою деятельность с июня текущего года по июнь следующего.

Таблица 4.

Прогноз движения денежных средств
на период с 01.06.** по 01.06.***

	06	07	08	09	10	11	12	01	02	03	04	05	Итого
Приходы	18500	33000	31166	19533	22100	27260	27420	10580	16140	25300	30460	30840	262300
Расходы	7540	10640	20775	13586	11825	10883	10790	11470	10427	11785	11940	17150	148811
Чистые свободные средства	10960	22360	10391	5947	10275	16377	16630	(-890)	5713	13515	18520	13690	113489

Хотя работа по составлению "Cash Flow" более чем полезна для Менеджера, значим здесь не т-ко процесс, но и рез-т. Из него Менеджер м. увидеть, что хотя работа орг-ции в прогнозируемом периоде времени в целом д. протекать достаточно благополучно, все же возникает ряд важных проблем, о к-рых желательно позаботиться заранее. Во-первых, это проблема убыточности января, единственного месяца, где по итогам работы получается откровенный минус. Следовательно, н. либо подумать о том, где достать средств на этот месяц - отложить из предыдущих поступлений, запланировать кредит в банке, - либо изменить планы и отказаться, например, от выплаты годовой премии, перенеся ее на более подходящий период.

Свои сложности прогнозир-ся также в августе и в феврале. Хотя итог здесь со знаком "плюс", получаемые суммы все же недостаточны для выполнения текущих планов, и эта проблема тоже как-то д. б. решена.

Не менее своеобразные проблемы - с июлем и апрелем. Прогнозируемые здесь поступления намного превосходят плановые расходы. Значит, м. возникнуть излишек свободных средств. И с ними тоже надо что-то делать - не лежать же этим деньгам "в чулке" до наступления финансовых проблем.

Т.о., перед Менеджером возникает призрак следующей роли, требующей его освоения, очередные задачи, о к-рых мы уже говорили, - задачи роли Инвестора. Т-ко сейчас, когда деньги Инвестора появились не случайным образом, скопившись неведомо как и неведомо для чего, а возникли как рез-т упорной, осознанной и просчит-ной работы Менеджера по развитию и совершенст-нию возмож-тей своего бизнеса, Инвестор, пользуясь накоп-ным Менеджером опытом, в том числе и опытом "счетности", готов эффективно и целенаправленно работать со своими задачами. И для этого у него тоже есть свой инструментарий, заслуживающий особого разговора. Но как для Инвестора, так и впоследствии для Лидера важно, что их инструментарий уже "заточен" не ст-ко на анализе орг-ционной ситуации как таковой, ск-ко на "просчете" рынка, возмож-тей маркетинговой ситуации. Что требует, соотв-но, развития еще одного специфич-го набора свойств и умений, необх-мых для успеш-го ведения бизнеса. Свойств, к-рые мы так же условно, как и "счетность", м. назвать "маркетинговым мышлением" Бизнесмена.

Bottom of Form 1

Top of Form 1

Blog

Содержание