«Бизнес-информатика»
| Вид материала | Лекция |
- Программа дисциплины Иностранный язык профессионального общения для направлений 080700., 259.96kb.
- Программа дисциплины «Системы управления эффективностью бизнеса» для магистерской программы, 390.75kb.
- Программа дисциплины «Информационные системы целевого управления (bsc-системы)» для, 128.16kb.
- Программа дисциплины Теоретические основы информатики и архитектура ЭВМ для направлений, 240.65kb.
- Программа дисциплины для направления 080700. 68 Бизнес-информатика подготовки бакалавра, 83kb.
- Программа дисциплины Информационные системы управления торговым предприятием для направления, 122.24kb.
- Программа дисциплины Макроэкономика для направления 080700. 62 «Бизнес-информатика», 565.79kb.
- Мы будем рады, если Вы будете учиться у нас в школе, 18.39kb.
- Основная образовательная программа высшего профессионального образования 080500., 523.22kb.
- Программа дисциплины Риторика и ораторское искусство для направления 080700. 62 «Бизнес-информатика», 144.38kb.
Управление командой проектаСогласно PMBOK [4.1], «управление командой проекта включает в себя контроль за деятельностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координацию изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта». В задачи команды управления проектом входит:
Управление командой проекта усложняется, если проект выполняется в рамках матричной структуры организации, когда члены команды подчиняются одновременно функциональному руководителю и менеджеру проекта. Управление командой проекта: входы Активы организационного процесса Активы организационного процесса содержат правила и процедуры, принятые в организации для поощрения членов команды, например, процедуры награждения грамотами и начисления премий. Назначение персонала в проекте В результате назначения персонала формируется список членов команды проекта, который оценивается в процессе мониторинга и управления командой проекта. Распределение ролей и ответственности Входной информацией для задач мониторинга и оценки работы членов команды проекта является схема распределения ролей и ответственности. Организационные диаграммы проекта Организационные диаграммы проекта содержат информацию об отношениях подотчетности членов команды проекта, необходимую для наблюдения за деятельностью команды. План управления обеспечением проекта персоналом План управления обеспечением проекта персоналом, содержащий информацию о периоде времени, на который сотрудник привлекается к участию в проекте, а также сведения о планах по обучению персонала, требованиях сертификации и соответствия нормативным документам являются входами для решения задачи по оценке работы членов команды и наблюдения за деятельностью команды. Оценка эффективности команды проекта Оценка эффективности команды проекта является исходной информацией для решения задач по усовершенствованию средств коммуникации, урегулированию конфликтов, разработке мер по укреплению взаимодействия членов команды. Информация об исполнении работ и отчеты об исполнении Информация об исполнении работ проекта, отчеты об исполнении работ проекта позволяют проводить оценку соответствия эффективности работы команды плану управления проектом. Отчеты о выполнении работ членами команды проекта помогают в определении требований к составу команды будущих проектов, в создании системы поощрений и в обновлении плана управления обеспечением проекта персоналом. Управление командой проекта: инструменты и методы Наблюдение и обсуждение Наблюдение и обсуждение являются инструментами для контролирования процесса выполнения работ и настроения внутри команды проекта. Многие руководители ИТ-проектов имеют низкую коммуникабельность и испытывают сложности в общении. Для таких руководителей рекомендуется осуществлять управление командой проекта методом «прогулки». Руководитель проекта регулярно обходит пространство офиса, в котором работает команда. Встречая члена команды, руководитель начинает разговор произвольной фразой, например, «С каким счетом закончился вчерашний матч?». Член команды, как правило, после некоторого обсуждения результатов игры перейдет (с таким же увлечением) к рассказу о выполнении проекта. Метод «прогулки» позволяет сделать процесс коммуникации более свободным и искренним. Оценка эффективности выполнения работ проекта Оценка эффективности — это инструмент, позволяющий:
Оценку эффективности команды можно выполнить с помощью теста (см. Приложение 9.1), в основу которого положено определение значения характеристик высокоэффективной команды проекта: A — ясное понимание целей; B — открытость; C — уверенность друг в друге; D — разделение компетенции; E — эффективные внутренние процедуры; F — превосходство команды, основанной на качествах индивидуальностей; G — гибкость и адаптивность; H — непрерывное совершенствование и рост компетенций.  Рис. 9.5. Диаграмма эффективности команды По результатам ответов на вопросы теста строится диаграмма эффективности команды проекта (рис. 9.5), определяются узкие места в управлении командой и разрабатываются меры для их устранения. Как видно из диаграммы, внимания требуют внутренние процедуры проекта (характеристика Е). Урегулирование конфликтов Конфликт возникает, когда одна из конфликтующих сторон полагает, что другая сторона делает что-то, препятствующее достижению поставленной цели. Мерой конфликта является неудовлетворенность несогласованных сторон. Конфликт считается разрешенным, когда неудовлетворенность обеих сторон снижается до приемлемого уровня. Существуют специальные методы для разрешения конфликтов. К ним относятся: принуждение, сглаживание, компромисс, решение проблемы, уклонение. Выбор метода связан с желанием получить немедленное влияние на конфликт или долгосрочное воздействие. Способ разрешения конфликта «Принуждение» заключается в принуждении к согласованию одной стороной другой стороны и применяется, когда одно лицо имеет власть над другим лицом, участвующим в конфликте. Способ «Сглаживание» минимизирует противоречия, породившие конфликт, но полностью его не устраняет, поэтому через некоторое время конфликт может повториться. Способ «Компромисс» подобен сглаживанию, однако, если компромиссы закрепляются документально, то это может быть окончательным решением конфликта. Способ «Решение конфликта» основан на предположении, что все разногласия должны иметь правильное решение. Это наилучший способ разрешения конфликта, поскольку работа над разногласиями раскрывает факты, подтверждающие правоту одной из сторон. «Уклонение» является самым плохим способом разрешения любой конфликтной ситуации. Разрешение конфликта откладывается на неопределенный срок, что оказывает отрицательное воздействие на команду проекта. Журнал регистрации проблем В процессе управления командой проекта следует вести журнал регистрации проблем, где в письменной форме указать конкретных людей, в обязанности которых входит решение конкретных проблем к определенному сроку (таблица 9.6). Такой журнал поможет членам команды следить за тем, как и когда будут решены те или иные проблемы. Проблемы могут возникать из-за разногласия во мнениях, из-за неожиданно возникших непредвиденных обязанностей, выполнение которых необходимо поручить кому-либо из членов команды. Таблица 9.6. Форма регистрации проблем
Управление командой проекта: выходы Запрошенные изменения Если изменения в кадровых назначениях, вызванные плановыми перестановками или непредвиденными обстоятельствами, могут оказать влияние на план проекта (увеличение сроков в расписании проекта или увеличение бюджета), необходимо оформить запрос на изменения, который будет рассмотрен в рамках процесса общего управления изменениями. Рекомендованные корректирующие действия К корректирующим действиям по управлению человеческими ресурсами относятся кадровые перестановки, проведение дополнительных тренингов и меры дисциплинарного воздействия и поощрения. Рекомендованные предупреждающие действия К предупреждающим действиям могут относиться тренинги по взаимозаменяемости, целью которых является снижение проблем, связанных с временным отсутствием некоторых членов команды, дополнительное разъяснение должностных обязанностей, выделение дополнительного времени отдельным сотрудникам в случае возникновения необходимости сверхурочной работы. Активы организационного процесса (обновления) При завершении процесса управления персоналом обновляются:
— организационные диаграммы проекта, описания позиций и планы управления обеспечением проекта персоналом; — принципы, методы урегулирования конфликтов и процедуры поощрения; — специальные навыки и квалификация определенных членов команды, обнаруженные в процессе исполнения проекта; — проблемы и способы их решения, зафиксированные в журнале регистрации проблем проекта. План управления проектом (обновления) Одобренные запросы на изменения и корректирующие действия в качестве обновлений можно внести в план управления обеспечением проекта персоналом, являющегося частью плана управления проектом. Приложение 9.1 Тест на Оценку Эффективности Команды Заданне 1 Оцените каждую из 40 характеристик в баллах от 0 до 4 и поместите Вашу оценку в соответствующую ячейку прилагаемой Таблицы оценки эффективности команды. Используйте следующую шкалу баллов:
Задание 2 Поместите Вашу оценку каждой из 40 характеристик в соответствующую ячейку Таблицы Оценки Эффективности Команды. Просуммируйте баллы в каждой колонке Таблицы от А до Н.
Задание 3 Переместите итоговые баллы по каждой колонке Таблицы Эффективности Команды в Диаграмму Эффективности Команды, заштриховав каждый из восьми сегментов. Диаграмма Эффективности Команды 1 5 6 10 11 15 16 20
Характеристики высокоэффективной команды проекта: A – ясное понимание целей B - открытость C – уверенность друг в друге D – разделение компетенции E – эффективные внутренние процедуры F - превосходство команды, основанное на качествах индивидуальностей G – гибкость и адаптивность H – непрерывное совершенствование и рост компетенций Задание 4 Обзор Результатов Оценки Эффективности Команды - обсудите результаты и постарайтесь выработать согласованное мнение команды об ее эффективности - выберите 2-4 характеристики, которые необходимо улучшить - разработайте план улучшения выбранных характеристики. Литература 1.1. Кале В. Внедрение SAP R/3. Руководство для менеджеров и инженеров. М.: АйТи, 2004. 1.2. Внедрение ERP-систем. Основные ошибки. Журнал ссылка скрыта, № 36, 2003. 1.3. Причины неудач внедрения ERP-систем в России. ru/press/loginfo/2001-07/70-80.shtml 1.4. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами. М.: ДМК, 2004. 1.5. Microsoft Solutions Framework, soft.com/technet/solutionaccelerators/msf/default.mspx; ment.ru/content/view/103/82/ 1.6. Халл Э., Джексон К., Дик Д. Разработка и управление требованиями. Практическое руководство пользователя.. Telelogic, 2005. 2.1. Саидов-Лебединский О.З. Пособие по освоению методики внедрения готовых приложений на основе методики Oracle AIM, ссылка скрыта 3.1. Грекул В.И., Денищенко Г.Н., Коровкина Н.Л. Проектирование информационных систем. Курс лекций. Учебное пособие. М.: Интернет-университет ИТ, 2005. 4.1. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). 3-е издание. 4.2. Ньюэлл Майкл В. Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена. 3-е издание. М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2006. 4.3. Милошевич Драган З. Набор инструментов для управления проектами. М.: Академия АйТи, ДМК Пресс, 2006. 6.1. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами. Стандарты, методы, опыт. М.: «Олимп-Бизнес», 2003. 8.1. Ильин В. Руководство качеством проектов. Практический опыт. СПб.: Вершина, 2006. 1 Предполагается, что читатель знаком с основами статистики. 2 Не путать со сметой — перечнем доходов и расходов, структурированным по статьям (разделам). | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||