Конспект лекций по дисциплине "Стратегический менеджмент" для студентов специальности 080502 "
| Вид материала | Конспект |
- Курс лекций по дисциплине «Стратегический менеджмент» для студентов специальности 08., 1376.05kb.
- Конспект лекций для студентов специальности «Менеджмент организации», 858.96kb.
- Учебно-методический комплекс по дисциплине «стратегический менеджмент» для студентов, 989.94kb.
- Методические указания по выполнению практических работ по дисциплине «Стратегический, 695.46kb.
- Методические рекомендации для написания курсовой работы по дисциплине «Стратегический, 220.47kb.
- Методические указания по выполнению курсовой работы по дисциплине "Стратегический менеджмент", 33.46kb.
- «Стратегический менеджмент», 103.21kb.
- Конспект лекций по дисциплине «сетевые технологии» (дополненная версия) для студентов, 2520.9kb.
- Конспект лекций из|с| дисциплины "Компьютерные сети и телекоммуникации" для специальности, 674.68kb.
- Конспект лекций для студентов по специальности i-25 01 08 «Бухгалтерский учет, анализ, 2183.7kb.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
“САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ”
Кафедра “Экономика промышленности”
КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ
по дисциплине “Стратегический менеджмент”
для студентов специальности 080502
“Экономика и управление на предприятии”
Составитель: Франк Е.В.
ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА.
ЕГО СУЩНОСТЬ, ПРИНЦИПЫ, ФУНКЦИИ.
I. Понятие стратегии
- Стратегия- средство достижения конечного результата.
- Стратегия объединяет все части организации в единое целое.
- Стратегия охватывает все основные аспекты организации.
- Стратегия- это долгосрочный план организации.
- Стратегия обеспечивает совместимость всех частей планов организации.
Американский исследователь Квин считает, что стратегия должна:
- Содержать ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела.
- Поддерживать инициативу.
- Концентрировать главные усилия в нужное время в нужном месте.
- Обеспечивать гарантированные ресурсы.
Минсберг определяет понятие «стратегия» через комбинацию и тип «Б»:
- стратегия как план действий;
- стратегия прикрытия;
- стратегия «порядок действий»;
- стратегия- позиция в определенной среде;
- стратегия и перспектива.
II. Сущность стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент - это деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивым к внешним требованиям.
Основные переменные организации, требующие внимания руководства- цели, структура, задачи, технологии, люди:
Внешние переменные разделяются на факторы прямого и косвенного воздействия я на организацию.
Факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на операции организации и не испытывают на себе прямое воздействие операций организации. К ним относятся:
- поставщики;
- законы и государственные органы;
- конкуренты;
- потребители.
Факторы косвенного воздействия не оказывают прямого немедленного воздействия на операции, но сказываются на них. К ним относятся:
- международные события;
- научно-технический прогресс;
- политические факторы;
- социокультурные факторы;
- состояние экономики.
Задача стратегического менеджмента состоит в достижении целей организации путем оптимального использования её внутренних переменных с учетом факторов внешней среды с целью обеспечения конкурентоспособности и эффективного функционирования в будущем.
III. Принципы методологии стратегического менеджмента
Принципы методологии стратегического менеджмента - это совокупность принципов, специфических методов принятия стратегических решений и способов их прогностической реализации для достижения целей, позволяющий организации оптимально использовать существующий потенциал и быть восприимчивой в условиях динамичной экономической среды.
Стратегический менеджмент как концепция управления возник в условиях:
- появления новых более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенности установки;
- быстрая сменяемость задач и необходимости ускорения реакции организации на изменение в определенной среде;
- высокая цена ошибок от принятия неверных решений;
- отсутствие разработанных формализованных схем и процедур, качественно не определенных задач, характерных для менеджмента.
Современная концепция появилась в середине 70х годов в США.
Принципы стратегического менеджмента - основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. К ним относятся:
- единство направления;
- научность;
- выделение доминанты развития;
- экономичность и эффективность;
- подчиненность личных интересов общим;
- оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией;
- мотивация персонала;
- разделение труда;
- корпоративность, обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала, а гармонизация интересов в свою очередь способствует в свою очередь достижению намеченных организационных целей.
IV. Функции стратегического менеджмента
Функции управления - обособленное управление управленческой деятельностью.
А.Файоль выделил 4 функции:
- планирование;
- организация;
- мотивация;
- контроль.
Функции планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы их достичь.
Функция планирования позволяет ответить на 3 вопроса:
- где мы находимся в настоящее время?
- куда мы хотим двигаться?
- как мы собираемся сделать это?
Функция мотивации – её задача - выявление побудительных мотивов деятельности каждого члена организации с целью адресного делегирования конкретных задач.
Функция контроля. Контроль- процесс, обеспечивающий организации действительного достижения своих целей.
V. Процесс стратегического менеджмента
Под процессом стратегического менеджмента понимается совокупность последующих действий направленных на достижение целей поставленных перед организацией в условиях динамической и неопределенной среды, позволяющей оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивым внешним требованиям.
- Формулирование миссии (концепция введения бизнеса)
- Формулирование цели (с использованием СМАРТ)
- Разработка стратегий для достижения цели.
Критерии цели полагания:
- Цели должны быть конкретными
- Измеримыми
- Достижимыми
- Согласованными
- Гибкость
- Цели должны быть приемлемыми
Третий этап включает в себя:
- Анализ внешний среды
- Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации
Анализ внешней среды включает в себя:
- Оценка изменений, воздействие на текущую стратегию
- Определение факторов представляющую угрозу для текущей стратегии организации
- Выявление факторов
Управленческое обследование внутренних сил и слабых сторон предприятия нацелено на окружение того, какими внутренними силами обладает предприятие. Рекомендуется этот анализ по 5 законам.
Пять функций зон:
- Маркетинг
- Производство
- НИОКР
- Финансы
- Человеческие ресурсы.
Маркетинг – это доля рынка и конкурентно способность – предпродажа; - послепродажа – обслуживание клиента; - эффективный сбыт, реклама, продвижение товара.
Производство – ведущая роль при анализе производственных процессов играет непрерывный анализ управления операциями нацеленные на выявление сильных и слабых сторон управления операциями.
НИОКР - важная составляющая деятельность предприятия во многом определяет успех на рынке товара и услуг, как в текущий момент, так и в перспективе.
Финансы – детальный анализ финансовых составляющих, может вывить уже имеющийся и потенциальные внутренние слабости, а также положение организации относительно ее контуров.
Человеческие ресурсы: если организация обладает квалифицируемыми сотрудниками и руководителями с хорошо мотивируемыми целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям.
VI. Стратегическая сегментация
Единицей стратегической сегментацией является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) представляющая собой отдельный сегмент окружения, на который организация имеет или хочет получить выход.
Начиная с 30-х годов 20в. характер экономического роста начинает меняться. Одни отрасли продолжают процветать, а у других темпы роста снижались; третьи отрасли испытывали сокращение объема продаж в ряде своих СЗХ.
Когда эти явления возникли впервые, отклонения от общей тенденции к росту воспринимались как аномальные, так как о причинах их повлекших не было ясного представления, но аномалии случались все чаще и чаще, и в середине 70-х г. стало складываться новое понимание экономического роста, которое в практическом плане выразилось в разработке жизненного цикла, спроса и технологии.
Кривая на рисунке – это жизненный цикл спроса, показывает, как происходит типичное развитие спроса с того дня, когда общественные потребности раньше не получавших удовлетворения товаров и услуг.
В – внедрение; бурный период становления отрасли, когда несколько организаций стремятся к захвату лидерства, конкурируют между собой.
АР – активный рост; период, когда конкуренты оставшиеся на рынке, пожимают плоды своей победы.
ЗР – замедление роста; появляются первые признаки насыщенного спроса.
З – зрелость; то есть насыщение спроса достигнуто и имеются значительные избыточные мощности.
С – спад, снижение объема спроса, иногда до 0.
Выделение стратегических зон хозяйствования:
СЗХ необходимо описать следующими параметрами:
- перспектива роста;
- перспективы рентабельности;
- ожидаемый уровень нестабильности;
- главные факторы успешной конкуренции в будущем.
Порядок выделения стратегических зон хозяйствования.
Параметры Перспективы Опр. факторы
П
отребность Рост - фаза развития спроса
- размеры рынка-покупательная способность
Т
ехнология Рентабельность - привычка покупателей; состав конкурентов; каналы сбыта
Т
ип клиента Нестабильность -экономические; технологические социально- политические Географический район Факторы успехов
конкуренции
Механизмы стратегического менеджмента
I. Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)
Исторически первая модель корпоративного стратегического управления принято считать так называемую модель ''Рост – Долг'', которая известна как модель БКГ. Она представляет собой своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяющего двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка продуктом, а другая ось для измерения отнесенной доли продукции организации на рынке. При анализе 24 видов продуктов в 7 отраслях промышленности были установлены имперические факты того, что при удвоение объема производств, переменные издержки на производство единицы продукции уменьшается на 10-30%. Эти факты стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных конкретных преимуществ.
Основное внимание модели БКГ сосредотачивается на потоке денежной наличности организации, которая либо направляется на проведении операций в отдельно взятой бизнес-отрасли, либо возникает в результате таких операций. Считается, что уровень дохода находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке.
В модели БКГ основными коммерческими целями организации предполагается рост нормы и массы прибыли, при этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается 4 вариантами:
1. Увеличение доли бизнеса организации на рынке;
2. Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке;
3. Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке;
4. Освобождение от данного вида бизнеса.
Структура модели БКГ
Модель БКГ представляет из себя матрицу два на два, на которой области бизнеса отображены окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительно доли организации на этом рынке.
Каждая окружность характеризует только одну бизнес-область данной организации. Деление оси на две части не случайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес-отрасли, относящиеся к отраслям с темпами роста выше среднего.
Т
20%
0
10%
1
10
Д
Т - темпы роста;
Д - доля на рынке.
ЗВЕЗДЫ: Как правило, это новые бизнес-области, занимающие относительно сильную долю растущего рынка, операции на которых приносит высокий доход. Главная проблема связана с определением правильного баланса между доходами и инвестициями в эту область с тем, чтобы гарантировать инвестиционную эффективность.
ДОЙНЫЕ КОРОВЫ: Бизнес-область, которая в прошлом получила относительно большую долю рынка, однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Обычно это звезды в прошлом. Поток денежной наличности в данной бизнес области хорошо сбалансирован, так как для инвестиций в данную бизнес-областьтребуется самый минимум.
ТРУДНЫЕ ДЕТИ: Эта бизнес-область кокурирует в растущих областях, но занимает относительно не большую долю рынка. Данные бизнес-области с трудом генерируют доход организации из-за своей большой доли на рынке.
СОБАКИ: Бизнес-область с небольшой долей на рынке, медленно развивающихся отраслей. Поток денежной наличности в этих отраслях незначительный, а зачастую отрицательный.
Сильные и слабые стороны модели БКГ
Основная аналитическая ценность БКГ состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого бизнеса организации, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования организацией денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.
Позиция звезд, как правило, кажется наиболее привлекательной для фирм и они стараются уделять им наибольшее влияние, в тоже время данные бизнес-области являются инвестиционноемкими. С другой стороны, тяготеет к видам бизнеса из области дойных коров. Организации ставит на карту свое будущее. Потому наивысший приоритет в использовании денежных средств порождаемый «Дойными коровами» имеет инвестиции «Звездной» области.
Следующий приоритет в использовании денежных средств, порождаемых «Дойными коровами» отдается «Трудным детям», в отношении которых есть надежда, что они могли бы занять сильные позиции в категории «Звезд». Бизнес-области в категории «Собак» могут стать значительными для организации при условии занятия ими в узкоспециализированной рыночной ниши, в которой они будут доминировать.
Ограниченность модели БКГ
Модель БКГ строится на ряде таких допущений, которые в определенных случаях делают ее использование для анализа не бесспорным. Прежде всего это модель предполагает, что более высокая доля рынка ведетв более высокой прибыли.
Самые главные допущения модели БКГ заключаются в двух аспектах:
1. Чем выше темп роста, тем больше возможности развития;
2. Чем больше доля рынка, тем сильнее организация.
Модель БКГ предполагает, что важнейшими целями организации являются рост и прибыльность, при том что бизнес-области организации независимы. При появлении зависимости между бизнес-областями в рамках одной организации модель не работает.
Основные критические замечания в области БКГ можно записать следующим образом:
1. Модель БКГ строится на очень нечетком определении рынка, ровно как и доли рынка для бизнес-областей; незначительные изменения в определении может привести к значительным изменением в доли рынка, а далее и к сосвем иным результатам анализа;
2. В сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели БКГ они просто игнорируются;
3. Модель БКГ перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысокий уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства;
4. Высокие тепмы рынка – это только один, причем далеко не главные признак привлекательности отрасли.
Практическая апробация модели БКГ
Характеристика бизнес-отраслей компании «РЕНДИ» на рынке чая.
| Бизнес область организации «РЕНДИ» | Объем продаж/ размер области | Годовые темпы прироста рынка | Крупней-ший кон-курент | Объем продаж у крупнейшего конкурента | Относитель-ная доля организации на рынке |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 1) Сортовой чай «США» | 200000/18 | 5 % | «United Foods» | 150000 | 1,33 (2кол./5кол.) |
| 2) Сортовой чай «Канада» | 23700/2,1 | 1 % | «United Foods» | 25000 | 0,95 |
| 3) Сортовой чай «Европа» | 45000/4 | 8 % | «United Foods» | 200000 | 0,22 |
| 4) Чай «Смол Фрай» | 355000/32 | 12 % | «United Foods» | 490000 | 0,72 |
| 5) Травяной чай «Экспорт» | 11000/1 (базис) | 17 % | «United Foods» | 20000 | 0,55 |
| 6) Фруктовый чай «США» | 23000/2 | 18 % | «United Foods» | 8500 | 2,7 |
II. Стратегия General Electric/McKensey
В начале 1970х появилась модель совместно с компанией GE и консалтинговой компанией McKensey. К 1980 она стала наиболее популярной многофакторной системой анализа стратегических позиций в бизнесе. Модель General Electric/McKensey представляет собой матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций, направлений хозяйственной деятельности организации. Главная особенность этой модели- впервые стали рассматриваться не только физические факторы, но и субъективные характеристики бизнеса, также как доля на рынке, внедрение инноваций, состояние кадрового обеспечения.
100
| Победитель № 1 | Победитель № 2 | Вопрос |
| Победитель № 3 | Средний бизнес | Проигравший № 1 |
| Создатель прибыли | Проигравший № 2 | Проигравший № 3 |
100 относительные преимущества на рынке 0
Все рассматриваемые виды бизнеса организации ранжируются в качестве кандидата с точки зрения получения дополнительных инвестиций как по качественным, так и по количественным параметрам. В отличие от модели БКГ в модели General Electric/McKensey каждая ось многофакторного многоаспектного измерения. В матрице выделяют 3 области стратегических позиций: область победителей, область проигравших и средняя область, в которую входят позиции, стабильно генерирующие прибыль от бизнеса в средней позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Переменные по оси Х:
Характеристики сильных сторон организации:
- доля на рынке
- охват дистребьютерской сети
- квалификация персонала
- технологические преимущества
- патенты, ноу-хау
- преданность потребителя продукции организации
Переменные по оси Y:
Характеристики рыночной привлекательности:
- темпы роста рынка
- особенности конкуренции
- норма прибыли в отрасли
- ценность потребителя
Характеристики позиций:
Победитель № 1: для данного квадрата характерна наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Находящаяся в такой позиции организация должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.
Победитель № 2: для этого квадрата характерен средний уровень относительных преимуществ организации. Стратегические задачи такой организации- определение своих сильных и слабых сторон.
Победитель № 3: в данном квадрате рыночная привлекательность держится на среднем ровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации прежде всего необходимо определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно их.
Проигравший № 1: характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке. Для вида бизнесов такой позиции целесообразно улучшить положение в областях с низким уровнем риска.
Проигравший № 2: характерная низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке. Отрасль бизнеса не привлекательна. В таком положении организации необходимо сконцентрироваться на защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка.
Проигравший № 3: определяется низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком положении организации необходимо воздержаться от инвестирования.
Области, находящиеся между победителями и проигравшими- пограничные, они могут как расти при определенных условиях, так и сокращаться. Бизнес, относящийся к средней позиции характеризуется отсутствием отличительных качеств. Такое положение определяет осторожное стратегическое поведение, т.е. необходимо инвестировать выборочно только наименее рисковые области.
Сильные и слабые стороны матрицы General Electric/McKensey
Основное внимание в модели General Electric/McKensey сосредотачивается на балансировании инвестиций, определены позиции каждого конкретного вида бизнеса. Позиции матрицы General Electric/McKensey выявляют ожидаемый вклад каждого из этих видов бизнеса в экономическую перспективность в стратегической перспективе. Основное преимущество данной модели- многофакторность. Разбивка осей матрицы General Electric/McKensey весьма спорна:
- Она не меняется при изменении набора оцениваемых факторов;
- Теряется рациональное зерно многофакторности как только из нескольких оценок складывается одна, которая определяет координату позиции бизнеса на соответствующей оси.
III. Модель ADL/LC
ADL – консалтинговая компания
LC – жизненный цикл
Согласно позиции жизненного цикла отрасли, компании в своем развитии проходят последовательно 4 стадии:
- зарождение
- рост
- зрелость
- старение
Основное теоретическое положение этой модели- отдельно взятый вид бизнеса может находится на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать именно в соответствии с этой стадией. Помимо изменения жизненного цикла может меняться и конкурентное положение, которое разбивается на 5 конкурентных позиций:
- доминирующая
- сильная
- заметная
- прочная
- слабая.
| | доминирующая | сильная | заметная | прочная | слабая |
| доминирующая | | | | | Жизнен-ный цикл |
| сильная | | | | | |
| заметная | | | | | |
| прочная | | | | | |
| слабая | | | | | |
Конкурентное положение
Конкурентные положения фирмы:
- Доминирующее - только 1 представитель бизнеса может занимать это место.
- Сильное - относительная для на рынке в 1,5 раза больше, чем у ближайших конкурентов.
- Заметное - как правило, лидер в слабоконцентрированных отраслях, где все конкуренты находятся на примерно одинаковом уровне и ни один из них не доминирует.
- Прочное - в этой позиции вид бизнеса добивается прибыли специализируясь и относительно защищенной нише.
- Слабое - данная позиция означает, что вид бизнеса имеет ряд критических слабых сторон, мешающих ему в конечном счете стать центром генерации прибыли.
Сильные и слабые стороны модели ADL/LC
Подход ADL предполагает, что большинство отраслей попадают под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может меняться от отрасли к отрасли. В традиционных отраслях стадия зрелости может быть достижением, в то же время в некоторых отраслях весь жизненный цикл может быть пройден за несколько лет или даже месяцев. Практика показывает, что производство на стадиях зарождения и роста является типичным потребителем денежной наличности, а на стадии зрелости и старения типичным регенератором. Также многие эксперты ставили под сомнение полезность подхода ADL на том основании, что по их мнению, он подталкивает менеджеров к отказу от выпускаемой продукции при которой уменьшается объем её продаж, т.к. менеджеры неправильно полагают что наступила стадия старения. Мнение, что организация не влияет на стадию жизненного цикла может заставить менеджера игнорировать определенные стратегии. На практике организации могут влиять на жизненный цикл продукта. Например, к отклонению от курса жизненного цикла может привести перемена позиции «зрелых» продуктов или введение ряда усовершенствований.
Основным недостатком подхода ADL является то, что она очень схематична и может привести неопытного менеджера к механическим и не творческим решениям.
IV. Концепция модели Shell / DPM
В 1975г. нефтехимическая компания Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, которая получила название матрица направленной политике.
В модели Shell / DPM сделан большой упор на количественные параметры бизнеса. Если критерии стратегического бизнеса в модели BKG основывается на оценке потока денежных средств, которые по сути является показателем краткосрочного планирования, а в модели GE/ Electric выступает оценка отдачи инвестиций, которые являются элементом долгосрочного планирования, то модель Shell предлагает предпринять стратегические решения, держать фокус на этих 2-х показателях.
Структура модели Shell/DPM
| Персп. отрасли бизнеса 3 | 2 | 1 |
| 6 | 5 | 4 |
| 9 | 2 | 7 |
0 КБ
КБ- конкурентоспособный бизнес
- Позиция Лидер бизнеса. Означает, что отрасль привлекательна и организация имеет в ней сильные позиции, являясь Лидером. Потенциальный рынок велик, темпы роста высоки. Возможные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, чтобы защитить свои ведущие позиции.
4- Стратегия Роста. Отрасль умеренно привлекательна, но организация занимает не сильные позиции. Возможные стратегии: сохранить занимаемые позиции.
7- Стратегия генератора денежной наличности. Организация занимает достаточно сильные позиции вне привлекательной отрасли. Рынок является стабильным, но сокращается. Возможные стратегии: данный бизнес является основным источником дохода организации.
2- Стратегия Усиления конкретных преимуществ. Организация занимает среднее положение привлекательной отрасли. Возможные стратегии: необходимое инвестирование.
5- Продолжать бизнес с осторожностью, никаких особых сильных сторон или возможность дополнительного развития организации не существует. Рынок растет медленно. Возможные стратегии: осторожное инвестирование.
8- Стратегия Частичного свертывания. Организация занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Возможные стратегии: необходимо превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать финансовые ресурсы для освоения более перспективного бизнеса.
3- Удвоить объем производства или свернуть бизнес. Организация занимает слабые позиции привлекательной отрасли. Возможные стратегии: инвестировать или покинуть данный бизнес.
6- Продолжить бизнес с осторожностью или частично свертывать производство. Организация занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Возможные стратегии: никаких инвестиций.
9- Стратегия Свертывания бизнеса организации. Занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Возможные стратегии: избавление от бизнеса.
Переменные конкурентоспособные виды бизнеса: доля на рынке; качество продукции; экономия масштаба производства; эффективность производства.
Переменные, характеризующие привлекательность отрасли бизнеса: темпы роста отрасли, отраслевая норма прибыли, относительная стабильность отраслевой нормы прибыли, влияние государственной отрасли и технологические барьеры для входа в отрасль.
Сильные и слабые стороны модели Shell / DPM.
Одним из основных плюсов модели Shell состоит в том, что она решает проблемы объединений качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему. В качестве критике можно отметить следующее:
- вывод переменных для анализа очень условен;
- не существует критерия, по которому можно было определить, какое число переменных требуется для анализа;
- присвоение удельных весов переменным при конструирование шкал к матрице очень затруднено.
Трудно сравнивать бизнес области, относящиеся к разным отраслям, так как переменные сильно привязаны к отрасли.
Система сбалансированных показателей.
В обзоре проведенном журнале CFO среди крупнейших западных компаний на тему: ''Недостаток традиционных систем оценки стратегического планирования '', ответы были такие: менее 40 % менеджеры среднего звена и 5% более низкого уровня, четко понимают ведение и действуют на основе стратегии.
ССП (система сбалансированных показателей) – система стратегического управления, которая переводит миссию, формируется собственными и стратегическими ориентирами, формирует совет директоров в систему четко поставленных целей и задач, исполнение которых контролирует топ менеджеров.
Согласно этому исследованию задача достижения и инициативы сотрудника не связана со стратегией, как правило, она устанавливается в соответствии с типовым финансовым планом. Только 50 % топменеджеров, 20 % менеджеров среднего звена и 10 % сотрудников низшего уровня осуществляют свои действия и используют систему поощрения, ориентированная на исполнение стратегии. Распределение ресурсов не связано со стратегией, только 43 % компаний имеют стратегию четко связанную с годовым бюджетом.
Обратная связь имеет тактический характер системы оценки ориентирования на контроль, краткосрочность операционной эффективности, а не долгосрочность стратегии (45 % менеджеров не тратят ни1 минуты, а 80% - более часа). 97% провальных стратегических планов – это их неправильная реализация. Контроль деятельности охватывает далеко не все важные для ведения бизнеса показатели. Только 15 % от всех показателей эффективности, используемых компаниями связаны с необходимостью достижения стратегических целей.
ФИНАНСЫ
РЫНОК МИССИЯ БИЗНЕС
ИЛИ КЛИЕНТЫ И СТРАТЕГИЯ ПРОЦЕССЫ
ОБУЧЕНИЕ И
РАЗВИТИЕ
Каждые сегмент (перспектива) системы сбалансированных показателей (ССП) представляет из себя:
| Цели | Показатели | Задания | Меры |
| | | | |
| | | | |
| … | … | … | … |
ССП переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих достижения данных установок в рамках четырех основных перспектив:
- Финансов;
- Клиентов;
- Внутренних бизнес процессов;
- Обучение и развитие.
С помощью данных перспектив менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:
1. Какой компания представляет своих акционеров и потенциальных инвесторов? (Финансы);
2. Какой компания представляет своим покупателям? (Клиенты);
3. Какие бизнес процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (внутренние бизнес процессы);
4. Может ли компания продолжать сове развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (Обучение и развитие).
Проекция финансов является одной из ключевых составляющих ССП. Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия.
Проекция клиентов. Руководители объединяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеривается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов.
Проекция внутренних бизнес процессов идентифицирует основные процессы, подлежащие усовершенствованию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Эффективность бизнес процессов определяет ценность предложения компании, от которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовые результат.
Проекция обучения и развития определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развить долгосрочные перспективы, что непосредственно связано с повышением качества интеллектуального капитала.
| Перспективы | Стратегические цели | Показатели |
| Финансы | Получение стабильно растущей прибыли | Чистая прибыль |
| Увеличение объема реализации | Выручка | |
| Поддержание стабильности | Отклонение от бюджетов и планов | |
| Клиенты | Строгое соблюдение обязательств | Количество рекламации |
| Улучшение знания каждого клиента | Количество повторных продаж | |
| Внутренние бизнес процессы | Улучшение систем товарного планирования и управления запасами | Своевременная доставка |
| Оборачиваемость складских запасов и т.д. | ||
| Обучение и развитие | Совершенствование системы управления персоналом | Текучесть кадров |
| Индекс удовлетворен-ности сотрудника | ||
| Ежегодные затраты на обучение сотрудника |
Основные преимущества ССП:
1. Переход миссия в стратегию.
Построение ССП начинается именно с момента, когда ключевые менеджеры компании приходят к общему видению перспектив и способов развития компании. Основатели – Нортон и Каплан.
2. Коммуникация и связи.
Внедрение стратегии начинается с обучения тех, кто должен ее исполнять. С помощью специально разработанных программ обучение корпоративных посланий и информационных систем руководство осуществляет функцию коммуникации стратегического видения. Отметим, что коммуникации являются непрерывным процессом, базирующимся на комплексной программе обучения управлению стратегией.
3. Эффективное бизнес планирование.
Сегодня большинство менеджеров испытывают трудности, связанные с установлением соответствия предпринимаемых инициатив по реорганизации со стратегиями развития предприятий. В этой связи ССП является удобным инструментом для определения первостепенной цели и задачи, анализа предпринимаемых инициатив используют показатели эффективности в качестве критерия распределения ресурсов;
4. Обратная связь и укрепление знаний в области стратегического управления.
Этот процесс дает компании возможность осуществить постоянный мониторинг, исполнение принятых стратегий и достижения поставленных целей посредством анализа отклонений фактических результатов от плановых показателей.
Основные недостатки ССП:
1. Система показателей может быть построена только после того, как всеми сотрудниками принята или понята стратегия;
2. Отсутствует ответственность за общий результат;
3. Более ориентирована на управление активными ресурсами, а не на их финансирование.
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ КОМПАНИИ (VBM)
Рыночная стоимость определяется экспертной оценкой на фондовой бирже. Рыночная стоимость компании, определенная на фондовом рынке, называется капитализация.
КАПИТАЛИЗАЦИЯ= котировка акций* количество акций в обращении.
Существует три подхода в экспертной оценке для определения рыночной стоимости компании:
1. Затратный;
2. Сравнительный;
3. Доходный.
В начале 70-х годов показатели стоимости на Западе, основанные на бухгалтерском балансе и рыночной оценке, находились очень близко, так балансовая стоимость составляла 95 % от рыночной. К середине 90-х годов они не совпадали вообще. Балансовая стоимость составляла лишь 28 % от рыночной.
Развитие парадигмы определения стоимости и
эффективность деятельности компании
| 20-е гг. | 70-е гг. | 80-е гг. | 90-е гг. |
| 1. Модель Дюпона 2. Рентабельность инвестиций | 1. Чистая прибыль на одну акцию 2. Коэффициент соотношения цены акции и чистой прибыли | 1. Коэффициент соотношения балансовой и рыночной стоимости акций 2. Денежный поток (cash-flow) | 1. Экономическая добавленная стоимость (ЕVA) 2. Система сбалансированных показателей 3. Рыночная добавленная стоимость |
Увеличение разрыва между рыночной стоимостью и бухгалтерской объясняется увеличением роли нематериальных активов, также как репутация, интеллектуальный капитал, научно-исследовательские разработки. Наибольшее широкое использование в западных странах получило – EVA. Он был разработан компанией «Стюард» и основан на следующих принципах: система управления, ориентированная на стоимость считается, что стоимость компании определяется дисконтированной величиной денежных потоков, а экономическая стоимость возникает в том случае, если рентабельность активов компании превышает средневзвешенные затраты на капитал.
EVA=ЧП-(СК*Сс.к.+ЗК*Сз.к)
ЧП - чистая прибыль;
СК - собственные капитал;
Сс.к. - стоимость собственного капитала;
ЗК - заемный капитал;
Сз.к. - стоимость заемного капитала.
При расчете показателей происходит сравнение чистой прибыли компании и совокупной стоимости капитала компании, включая акционерный капитал.
Недостатки EVA:
1. Жесткая связь вознаграждения и показателей EVA, может привести к применению решений направленные на краткосрочные выводы.
2. EVA – это финансовый показатель, что ведет к недооценки иных факторов стратегического развития.
Концептуальная схема EVA и ССП:
В и С
EVA
П
Ф
О
ВБ