Анализ действующих систем стимулирования наемных работников 15

Вид материала

Содержание

Заработная плата
Количество единиц продукции

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

У = Ч  0,5 + Ф  0,5 , (4)

где У - сложность управления; Ч - группа оплаты по показателю численности работников, находящихся в подчинении у данного руководителя; Ф - группа оплаты по стоимости промышленно-производственных фондов, находящихся в ведении у данного руководителя.

Таким образом, полученное число будет определять группу оплаты данного руководителя.

Например, на предприятии с численностью 200 человек и среднегодовой стоимостью промышленно-производственных фондов 1 млн. руб. градация по группам оплаты может быть следующей [12] (табл.7).

В этом случае, базовая ставка оплаты труда руководителя будет определяться по приведенной формуле. Например, в подчинении у начальника цеха 30 работников, а стоимость производственных фондов составляет 500 тыс. руб. В этом случае группа его оплаты будет 4-я, что определяется из формулы:

(3  0,5 + 5  0,5) = 4 .

Таблица 7

Группы оплаты руководителей в зависимости от управляемости и среднегодовой стоимости промышленно-производственных основных фондов

Группа Оплаты	Численность работников в подчинении у данного руководителя, человек	Среднегодовая стоимость промышленно-производственных фондов, тыс. руб.

1	до 2	до 5


2	от 3 до 5	от 6 до 20


3	от 6 до 10	от 21 до 100


4	от 11 до 50	от 101 до 200


5	от 51 до 100	от 201 до 500


6	от 101 до 200	от 501 до 1000

После этого, добавив сюда коэффициент сложности работ, который должен определяться индивидуально на каждом

предприятии на основании среднего разряда рабочих по квалификации или разряда служащих по тарифной сетке, мы получим конечную группу оплаты руководителя. Могут применяться и другие методы оценки сложности выполняемых работ.

Также могут быть предусмотрены поправочные коэффициенты для заместителей руководителя с учетом меньшего уровня ответственности у них при том же уровне управления.

Но исчисленная группа оплаты руководителей определяет базовую (постоянную) ставку оплаты в зависимости от сложности управления. Переменная же часть оплаты руководителя должна определяться на базе результатов его работы.

Результаты работы руководителя могут быть определены, например, из уровня рентабельности, достигнутого предприятием и его подразделениями.

Например, при обычном уровне рентабельности предприятия или подразделения в 40% оплата труда руководителя может изменяться в зависимости от достигнутых показателей следующим образом [12] (табл.8).

При обычном уровне рентабельности в 10% оплата руководителя может изменяться по другой шкале [12] (табл.9).

Таблица 8

Влияние рентабельности на коэффициент оплаты труда

(1 вариант)


Рентабельность, %	до 25	26 - 30	31 - 35	36 - 40	41 - 50	51 - 60


Коэффициент	0,8	0,85	0,90	0,95	1,0	1,1


Рентабельность, %	61 - 70	71 - 80	81 - 90	91 - 100	Свыше 100


Коэффициент	1,2	1,3	1,4	1,5	1,6

Таблица 9

Влияние рентабельности на коэффициент оплаты труда

(2 вариант)


Рентабельность, %	до 5	6 - 10	11 - 15	16 - 20	21 - 25	26 - 30


Коэффициент	0,8	0,9	1,0	1,1	1,2	1,3


Рентабельность, %	31 - 35	36 - 40	свыше 40


Коэффициент	1,4	1,5	1,6

Таким образом, система оплаты руководителей различного уровня позволяет не только установить пропорции в их оплате в зависимости от уровня и сложности управления, но и стимулировать их труд, поставив переменную часть заработной платы в четкую зависимость от результатов работы. При этом приведенные градации по видам оплаты и уровням рентабельности условны, т.к. каждое конкретное предприятие может разработать свои нормы по оплате труда руководителей.

Кроме того, с учетом разницы оплаты руководителей в различных отраслях под каждую группу сложности управленческого труда на конкретном предприятии может быть установлена своя конкретная ставка оплаты в рублях.

Главное в системе оплаты руководителей  это стимулирование их труда по всей вертикали управления. От самых низших уровней до высших уровней управления, таких как президент фирмы, директор предприятия, их заместители. Причем важность стимулирования руководящих работников не зависит от формы собственности. И государство, и частный собственник, и акционеры заинтересованы в высоких показателях доходности и эффективности деятельности предприятия.

В оплате руководящих работников все большую роль играет индивидуализация их оплаты. Индивидуализация основана на оценке трудовых достижений управленческих работников. В то же время основной проблемой при индивидуализации оплаты руководящих работников является обеспечение связи между индивидуальной эффективностью работы менеджеров и их взаимодействием с другими производственными единицами. В частности, для решения этой проблемы в США на предприятиях создается премиальный фонд, общая сумма которого формируется в зависимости от показателей эффективности работы всех служб и подразделений, а распределяется этот фонд на основе индивидуальных результатов работы менеджеров [134].

Вообще, главный фактор в индивидуализации заработной платы управленческих работников  это создание системы объективной оценки их трудовых достижений, основанной на специфике работы.

Поэтому, на наш взгляд, практически невозможно создать единую систему оценки и стимулирования для всех категорий руководящих работников, а поэтому необходима индивидуализация как заработной платы конкретного менеджера, так и индивидуализация систем стимулирования для разных категорий руководителей, специалистов и служащих.

В целом, при оценке экономической эффективности организации оплаты наемных работников на предприятии главным критерием для предпринимателя является опережающий рост прибыли над ростом заработной платы. Увеличение оплаты наемных работников должно осуществляться с опережающим снижением доли издержек на их оплату в стоимости продукции. Если эти условия не обеспечиваются, то предпринимателю необходимо осуществлять действия либо направленные на увеличение прибыли, либо на снижение затрат на оплату работников [113].

В современных российских условиях, когда рухнула старая система оплаты работников, а новой системы, приспособленной к рыночным условиям, нет на большинстве предприятий, представляет интерес опыт по стимулированию наемных работников, опыт оплаты работников на тех предприятиях России, которые смогли создать эффективную систему оплаты и оценки деятельности работников и успешно применяют ее в настоящее время.

Одним из таких предприятий является АО «Казанское моторостроительное производственное объединение» (КМПО). В КМПО создана своя система оплаты, которая стимулирует повышение производительности труда, побуждает работников к проявлению инициативы.

Суть новой системы оплаты работников состоит в том, что создан дополнительный фонд заработной платы (ДФЗП). Этот фонд несет основную стимулирующую функцию. Начисляется он цехам за выполнение плана по обязательной номенклатуре в размере 30% и службам и отделам по реализации товарной продукции в соответствии с заключенными договорами в размере 20%. Начисление ДФЗП производится в зависимости от выполнения коэффициента качества на основании отчетных данных, предоставляемых управлением технического контроля [183].

Данные по качеству определяются по количеству брака, количеству продукции, сданной с первого предъявления, наличию или отсутствию нарушений технологического процесса и т.д. На основании этого и принимается решение об увеличении или уменьшении ДФЗП по подразделениям и конкретным работникам.

Для распределения ДФЗП среди отдельных работников цеха, отдела, участка применяется коэффициент трудового участия (КТУ), который определяется на основании тарифной ставки работника [183]. Кстати, подобное определение КТУ практикуется и в развитых зарубежных странах.

Тарифные ставки определяются на основании норм труда, которые определяются с помощью современной системы автоматизированного проектирования, позволяющей установить действительно технически обоснованные нормы.

На наш взгляд, существующая в КМПО система оплаты существенно повышает мотивацию работников. Рабочие, заработная плата которых во многом зависит от качества продукции, заинтересованы в отсутствии брака. Работники коммерческих служб предприятия заинтересованы в выполнении плана по сбыту продукции.

В то же время, установленный порядок начисления ДФЗП для коммерческих работников представляется не идеальным. Коэффициент ДФЗП при выполнении плана по реализации составляет 20%, а при невыполнении снижается на один процент за каждый процент невыполнения, но не более чем на 10%. Тогда как сейчас в мире получает распространение система участия в прибылях, которая, на наш взгляд, имеет более гибкий характер стимулирования.

Для рабочих имеет смысл увязать ДФЗП не только с количеством продукции, но и со снижением затрат на рабочую силу в единице продукции, что позволит повысить не только качество, но и производительность труда с учетом существующих норм.

В целом, представляется, что данная система оплаты труда обладает определенной гибкостью и позволяет заинтересовать работников в конечных результатах.

Серьезные изменения в системе оплаты работников произошли в ОАО «ГАЗ», где была модернизирована старая система оплаты труда. Модернизированная система оплаты работников основывается на тех же формах оплаты, которые существовали и ранее. Это основная заработная плата, доплаты и премии. Структура оплаты работников в ОАО «ГАЗ» представлена на рис.4.

В своей основе система оплаты труда на ГАЗе делится на две подсистемы: оплаты рабочих и оплаты руководителей, специалистов и служащих. Система оплаты рабочих в целом осталась прежней, основанной на сдельной и повременной формах. Тем не менее, с целью повышения стимулирования квалифицированных рабочих, занятых выполнением сложных и ответственных работ и эксплуатирующих особо сложное и уникальное оборудование, была разработана

Рис.4. Система оплаты труда в ОАО «ГАЗ»

трехуровневая система тарифных ставок. Первый уровень рассчитан на самых квалифицированных работников, второй и третий, соответственно, на работников, выполняющих более простую работу и эксплуатирующих менее сложное оборудование. В пределах каждого уровня тарифных ставок существует своя разрядная сетка.

Доплаты за интенсивность труда и за работу по технически обоснованным нормам установлены с целью усиления материальной заинтересованности рабочих в переходе на работу по технически обоснованным нормам, развития многостаночного обслуживания, совмещения профессий и увеличения объема выполняемых работ.

Премирование рабочих за основные результаты хозяйственной деятельности происходит также по старым показателям в начислении премий. Так, если раньше, до 1991 года рабочие премировались только за выполнение объемных показателей, то начиная с 1991 года введено премирование и за выполнение качественных показателей. В настоящее время изменена доля показателей в общем объеме премий. Так, теперь удельный вес показателей качества работы составил 70% от общего размера премии, а доля объемного показателя снизилась до 30% [21]. Сделано это с целью стимулирования рабочих к улучшению качества выпускаемой продукции, что первостепенно в условиях жесткой конкуренции, тогда как раньше качество приносилось в жертву количеству.

Оплата руководителей, специалистов и служащих основана на применении контрактной формы трудоустройства (на сегодняшний день по контрактам работает 95% руководителей, специалистов и служащих ГАЗа). Труд их оплачивается на основе должностных окладов. К должностным окладам разработана система повышающих коэффициентов от 0 до 8, которые зависят от уровня квалификации того или иного работника. Коэффициент может быть пересмотрен как в верхнюю, так и в нижнюю сторону, вплоть до базового оклада в зависимости от выполнения работником своих обязанностей, а также показателей работы во вверенном ему подразделении [21].

Так же как и для рабочих, для руководящих кадров введено премирование по результатам хозяйственной деятельности. Причем, если до 1990 года основным при начислении премий был показатель за выполнение задания по росту производительности труда, то сейчас основную долю в премии занимают показатели за выполнение задания по прибыли и за выполнение задания по снижению себестоимости. Норматив премии за выполнение задания по прибыли  30%. Кроме того, при перевыполнении задания по прибыли и при снижении себестоимости выпускаемой продукции размер начисленной премии увеличивается на 1% суммы дополнительной прибыли или полученной экономии по себестоимости, но не более чем на 10% от размера премии [21].

Кроме того, введены общие премии и для рабочих, и для руководителей, специалистов и служащих. Основная из этих премий  это премия за снижение трудоемкости выпускаемой продукции. Она выплачивается исходя из отношения фактической трудоемкости к проектной по цеху (табл.10).

Таблица 10

Отношение фактической трудоемкости к проектной

по цеху (в разах) [21].

Свыше 2	От 2 до 1,5	От 1,5 до 1	Менее 1
Премия не выплачивается	50% от экономии нормированной зарплаты	80%	100%

В связи с ускоренным вводом в производство новых моделей автомобилей введены еще две общих премии  за ускоренный ввод в действие технологического оборудования и оснастки для постановки на производство автомобилей и за работу в интенсивном режиме на сборочных конвейерах.

В целом представляется, что система оплаты в ОАО «ГАЗ» наиболее соответствует переходному типу от старых методов оплаты к современным. Несомненно, одним из достоинств этой системы является разработка тарифной сетки, основанной на квалификации работников в пределах одной специальности. В то же время представляется, что выплата премий производится еще по старым основаниям. Так, премии за получение дополнительной прибыли и снижение себестоимости ограничены в размере, хотя современные системы оплаты наемных работников строятся на принципе неограниченного роста оплаты труда при достижении все более высоких показателей.

Поэтому, на наш взгляд, можно было бы ограничиться для рабочих только коллективным премированием за снижение издержек на заработную плату в единице продукции (с учетом качественных показателей), а для руководителей, специалистов и служащих ввести участие в прибылях без верхней планки для усиления их заинтересованности в увеличении прибыли. Это позволило бы избавиться от большого количества показателей премирования и сделать систему премирования более понятной работникам.

В АО «Домостроительный комбинат» при определении заработной платы учитывают три параметра: объем работы; величину понижающего коэффициента (зависит от качества труда); ставки цены единицы различных видов труда [175].

Для установления ставок заработной платы различным категориям работников с целью их удержания на предприятии в АО создана экспертная группа, которая анализирует рынок труда. Экспертная группа собирает информацию о текущем состоянии рынка труда, потребности в тех или иных специальностях, размерах оплаты работников у конкурентов.

Установленные на основе анализа рынка труда ставки заработной платы являются базовыми. При определении конкретного размера оплаты работников эти ставки корректируются с учетом фактического объема выполненных коллективом работ по сравнению с плановым объемом. Кроме того, при снижении качества базовая заработная плата умножается на понижающий коэффициент.

Здесь представляет интерес то, что АО «Домостроительный комбинат» при определении ставок оплаты работников ориентируется на рынок труда, что характерно для развитых трудовых отношений в зарубежных странах.

В ОАО «ЛОМО» заработная плата всего персонала предприятия  от уборщицы до генерального директора  зависит от показателя реализации продукции. На предприятии установлен определенный минимум заработной платы, а остальная часть выплачивается по результатам работы предприятия. Фонд оплаты труда определяется как процент от объема реализации продукции. Распределение фонда оплаты труда зависит от разряда оплаты работника. Таким образом, данная система оплаты ставит в зависимость заработок работников от результатов работы предприятия [58].

Идет процесс реформирования оплаты работников и на государственных предприятиях. Так, на ГП «Бийский олеумный завод» (БОЗ) создается новая система стимулирования, ставящая целью заинтересовать каждого члена трудового коллектива в повышении эффективности своего труда, стимулировать профессиональный рост и закрепить высококвалифицированные кадры.

Для выполнения этой цели на БОЗ разложили заработную плату на три составляющих ее части: трудовую, особую и личную [100].

Трудовая часть заработной платы определяется на основе квалификации работника. Для этого на БОЗе разработали новую тарифную сетку, основанную на специфике внутризаводских требований к квалификации работников. Причем руководители, специалисты и служащие получают тарифную категорию на базе балльного рейтинга.

Представляет интерес суть определения рейтинга руководителей, специалистов и служащих. Для их оценки существует два показателя: рейтинг профессионала и рейтинг менеджера.

Рейтинг профессионала определяется исходя из следующих показателей [100]:

1)уровень образования;

2)стаж работы по специальности;

3)стаж работы на руководящих должностях;

4)освоение смежных рабочих мест и специальностей.

Рейтинг менеджера определяется на базе следующих показателей [100]:

1)масштаб руководства;

2)характер руководства и принимаемых решений;

3)степень самостоятельности в выполнении работы;

4)творческий вклад и новизна подходов, применяемых в работе;

5)официальные контакты с коллегами;

6)обеспечение безопасности труда и трудовой дисциплины.

После получения балльных оценок по двум этим рейтингам получается общий рейтинг работника, который и определяет категорию его оплаты.

Особая часть заработной платы по сути является доплатой за вредные условия труда, за опасные условия труда и за физическую нагрузку.

Личная часть заработной платы начисляется работнику индивидуально в зависимости от его общего стажа работы на БОЗе и составляет от 1, 25% (при стаже работы от 1 года до 3 лет) до 10% (при стаже работы более 25 лет) от трудовой части заработной платы [100].

Опыт реформирования оплаты труда на ГП «Бийский олеумный завод», на наш взгляд, говорит о том, что назрела необходимость серьезной работы по изменению подходов оплаты работников не только в коммерческих предприятиях и организациях, но и на государственных предприятиях.

Суть работы по реформированию оплаты наемных работников, как мы считаем, состоит не только в создании системы оплаты, основанной на результатах работы, как индивидуальных, так и коллективных, но и в индивидуализации тарифной системы для каждого отдельного предприятия, так как существующие тарифно-квалификационные справочники не учитывают индивидуальные внутризаводские особенности отдельных предприятий и не могут служить как образец для установления тарифных ставок работников, а могут использоваться только как методическая база при решении вопросов оплаты работников.

На сегодняшний день в мире существуют три системы организации труда и заработной платы работников: японская, евро-американская и китайская.

В соответствии с японской системой должность работника и его заработная плата увязывается с возрастом. Эта система исторически сложилась в Японии и связана с традициями этой страны. В Японии существует система пожизненного найма, когда фирма фактически принимает на работу будущих выпускников колледжей и университетов, контролируя процесс их обучения. Японской системе пожизненного найма свойственен существенный недостаток  отсутствие стимулирующей роли оплаты труда как для молодых сотрудников, которые, обладая даже высоким уровнем профессионализма, не могут повысить свой статус в организации, так и для более старших работников, которые не заинтересованы в повышении эффективности работы [63].

Евро-американской системе свойственна увязка должности и заработной платы со стажем работы в данной фирме. Отличие от японской модели состоит в том, что работники, не соответствующие занимаемой должности, обычно подлежат увольнению, а не понижению в должности. Хотя в целом этой системе свойственны те же недостатки, что и японской: отсутствие четко выраженной мотивации у работников к более эффективной работе. Главное  соответствовать своей должности, а с увеличением стажа работы будет и повышение в должности, и увеличение заработной платы [63].

В китайской модели применяется система дифференциации работников по результатам экзаменов. По результатам аттестации работникам присваиваются квалификационные разряды. Тем не менее, присвоение этих разрядов носит довольно субъективный характер и осуществляется на основании оценки прежних результатов работы, что создает отрыв от реальных результатов деятельности работника на текущий период. Помимо этого, оценивается, как правило, не качество труда того или иного работника, а сложность его работы, что также не стимулирует качественный труд. Кроме того, существует определенный разрыв между разрядами, что приводит к тому, что работник, не уверенный в своих возможностях повысить разряд, теряет мотивацию к более эффективной работе [63].

Поэтому, с учетом недостатков существующих систем организации труда и заработной платы, в США и Европе наметился постепенный переход к индивидуализации заработной платы, вовлечению работников в участие в прибылях организации (рис.5).

Рис.5. Модель установления и регулирования заработной

платы в развитых зарубежных странах [93]

В индустриально развитых странах в настоящее время взят курс на индивидуализацию заработной платы. Раньше, когда преобладала сдельная форма оплаты наемных работников, индивидуализация заработной платы была естественна, так как находилась в тесной связи с персональной выработкой. На сегодняшний момент 70-80% рабочих индустриально развитых стран переведены на повременную форму оплаты [51]. В связи с этим индивидуализация заработной платы приобретает несколько иные черты, базируясь на оценке профессиональных качеств работников и результатов их деятельности.

По мнению западных экономистов, индивидуализация повышений заработной платы включает пять элементов, из которых складывается единая система [51]:

1)определение размеров минимальной годовой заработной платы для каждой категории работников с учетом всех выплат;

2)неодинаковые повышения заработков в рамках заранее заданного прироста общего фонда заработной платы;

3)отказ от индексации заработной платы по мере роста цен;

4)принятие во внимание при решении вопроса о персональных прибавках к заработной плате заслуг работников, а не их стажа, как было раньше;

5)определение процедуры оценки индивидуальных заслуг.

В то же время, несмотря на повышение стимулирующей роли заработной платы в условиях ее индивидуализации, встают и определенные проблемы, связанные с индивидуализацией.

Так, трудно разработать единую систему оценки результатов деятельности работников, выполняющих разную работу. Как результат, часто индивидуальное повышение заработной платы того или иного работника мало увязано с результатами его труда, а основано на субъективной оценке руководителя. Например, на американской фирме «Дженерал моторс» вместо всех ежегодных прибавок к заработной плате служащих были введены коэффициенты повышения заработной платы в зависимости от качества работы, что повысило эффективность производства. А на французских предприятиях эксперименты с индивидуализацией заработной платы приводят к трудовым конфликтам [51].

Кроме того, индивидуализация заработной платы мало совместима с современным производством, где присутствует высокий уровень взаимосвязанности и взаимозависимости, что на деле приводит к показухе.

Тем не менее, несмотря на все «подводные камни», существующие на пути индивидуализации заработной платы, она получает все более широкое распространение в индустриально развитых странах. Так, в США 75% компаний применяют нетрадиционные формы оплаты наемных работников. В Японии доля в зарплате, зависящая от индивидуальных результатов деятельности работника и коллективных результатов работы фирмы, составляет 25%. Во Франции индивидуальные надбавки к заработной плате получают 49% наемных работников, что ведет к росту заработной платы. Причем наибольший рост заработной платы у тех работников, которые получают и индивидуальные, и общие надбавки; доля таких работников достигает 40% от общего числа наемных работников [51].

В западных странах практикуется увязка заработной платы с результатами деятельности фирмы. Причем участие в прибылях может происходить в двух формах  прямой (выплата премий по результатам) и косвенной (участие в капитале). Так, в США до 10% работников, а в ФРГ до 15% работников участвуют в капитале фирмы. Участие же в прибылях практикуется в 10% американских фирм и в 15% фирм Великобритании. Причем формы участия в капиталах и в прибылях фирм получают все большее распространение в западных странах [51].

В Японии система оплаты наемных работников строится на следующих принципах [158]:

1)размер вознаграждения определяется прежде всего социальными, а не экономическими факторами;

2)индивидуальная заработная плата устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники компании;

3)система согласуется с принципом долгосрочного найма;

4)зависимость оплаты менеджеров от результатов работы предприятия;

5)низкий уровень дифференциации труда (1:5).

Первоначально заработная плата в японских фирмах устанавливалась в соответствии с потребительским уровнем жизни и корректировалась с учетом инфляции. Затем в Японии начала практиковаться так называемая «плата за работу», где величина заработной платы изменялась в зависимости от квалификации. Затем появилась оплата труда «плата за работу и способности», которая к квалификационным требованиям добавляла показатель опыта в виде выслуги лет, основываясь на традиционной для Японии системе пожизненного найма (табл.11).

Развитие системы оплаты работников привело к нивелированию различий в оплате рабочих и управленцев. Это результат следованию принципу «справедливости», который подразумевает единый порядок оплаты на всех иерархических уровнях. Даже руководители не знают, сколько получают подчиненные им сотрудники, так как оплата работников целиком в ведении отдела кадров.

В Японии заработная плата включает несколько составляющих [158]:

1)месячная оплата;

2)сезонные доплаты (бонусы);

3)выходное пособие (при выходе на пенсию или увольнении по собственному желанию).

В свою очередь, месячная оплата включает постоянную и переменную части. Постоянная часть  это оклад, который ежегодно повышается по результатам оценки деятельности работника. К переменной части заработной платы относятся доплаты за сверхурочную работу.

Таблица 11

Дифференциация заработной платы работников-мужчин

в зависимости от возраста и образования

в промышленности Японии в 1985 г. (в тыс. иен) [148]


Возраст (в годах)	Выпускники неполных средних школ		Выпускники полных средних школ		Работники, имеющие высшее образование


	месячная зарплата	бонусы	месячная зарплата	бонусы	месячная зарплата	бонусы


22	154,8	440,1	145,8	592,8	147,0	239,1


25	165,9	556,2	167,1	708,4	171,7	761,3


30	201,0	786,1	217,5	1002,1	227,9	1062,4


40	275,6	1194,2	325,0	1645,2	371,2	1979,8


45	301,3	1200,1	380,8	1956,0	461,6	2687,5

50	322,2	1354,1	428,9	2420,6	518,7	3118,2


55	330,2	1641,8	405,3	2620,4	573,0	3250,3

Оклады работников определяются из тарифно-квалификационных справочников. Ежегодно практикуется повышение разряда работников при условии дисциплинированности.

Кроме того, к окладам добавляются ежемесячные надбавки, которые бывают четырех групп:

1)за работу;

2)за условия труда (только для рабочих);

3)за уровень ответственности;

4)за рост стоимости жизни.

Оплата сверхурочной работы как переменная часть заработной платы является не исключительной, а обычной для японских фирм. Связано это с тем, что японские работники рассматривают сверхурочную работу как дополнительный стабильный заработок и относятся к сверхурочной работе как к обычной производственной обязанности.

Раз в полгода (зимой и летом) работники получают бонус. Размер бонуса определяется из результатов деятельности фирмы, оценки работника руководством и некоторых других условий. Обычно бонус рассчитывается следующим образом:

(ОЗП + Н)  К_ф + В_о , (5)

где ОЗП  основная заработная плата; Н  надбавки к основной заработной плате; К_ф коэффициент, определяемый по результатам деятельности фирмы; В_о  выплата, начисленная по результатам оценки работника.

Выходное пособие зависит от количества отработанных лет и характера увольнения работника. Обычно в Японии выделяют три типа увольнений:

1)по собственному желанию;

2)по возрасту;

3)по независящим от работника причинам (банкротство фирмы, попадание под сокращение численности).

Расчет выходного пособия ведется следующим образом:

ОЗП  К_с  К_у , (6)

где ОЗП  основная заработная плата; Кс  коэффициент, определяемый из стажа работника; Ку  коэффициент, определяемый из типа увольнения работника.

В целом система организации заработной платы в Японии приведена на рис.6.

Оценка труда производится в Японии обычно в следующие сроки [158]:

1)по итогам полугодия  для определения премии;

2)по итогам года  для принятия решения о повышении заработной платы;

3)в долгосрочной перспективе.

Главное в оценке персонала в Японии  это не индивидуальный конечный результат, а дисциплина, преданность фирме, готовность к эффективной работе на благо фирмы [158].

Оценку работников обычно осуществляют их непосредственные начальники. Оценку руководящему составу организации дают вышестоящие руководители.

Обычно результаты оценок обсуждаются в кадровой службе фирмы, корректируются там и заносятся в личные дела работников. Оценки руководящего персонала на уровне начальника отделения обсуждаются на совете директоров и, как правило, в личное дело не заносятся.

Анализируя систему оплаты работников в Японии, необходимо отметить, что система эта достаточно специфична, что связано с японскими традициями пожизненного найма работников. В целом же интерес представляет система применения как фиксированного заработка в виде оклада, определяемого исходя из квалификационных

ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА

Месячная

оплата труда

Постоянная

часть

Основная заработная плата

(оклад)

За работу

За профессиональные навыки

За отсутствие невыходов

на работу

Переменная

часть

Доплаты за сверхурочную работу

Ежемесячные надбавки

За условия труда

За выполнение тяжелых и опасных работ

За работу

в сменном

режиме

За работу

в отдаленном месте

Бонусы

Выходное

пособие

За уровень ответственности

За рост

стоимости

жизни

Семейная

Жилищная

Транспортная

Рис.6. Система организации заработной платы в Японии

требований путем установления тарифной ставки, так и выплачиваемых бонусов, которые определяются исходя из показателей деятельности фирмы за определенный период времени и оценки работника. Поэтому определенные принципы в японской системе оплаты работников могут представлять интерес применительно к российской специфике.

Представляет значительный интерес организация заработной платы в Германии на примере завода «Байер АГ».

Основой заработной платы на немецких предприятиях является тарифное соглашение о разрядах заработной платы рабочих и служащих. На заводах «Байер АГ» применяется тарифная система, которая включает 13 разрядов. Обычно при зачислении в тот или иной разряд исходят из уровня профессионального образования. В 1-3-й разряды включаются сотрудники, не имеющие профессионального образования; в 4-й разряд  сотрудники с двухлетним сроком обучения; в 6-й разряд  с трехлетним сроком обучения (ремесленники, квалифицированные рабочие, промышленные коммерсанты); в 7-й разряд  с 3,5-летним сроком обучения (лаборанты); в 8-й разряд  сотрудники, имеющие профессиональное образование и получившие звание мастера; в 10-й разряд  сотрудники, имеющие профессиональное образование и получившие звание техника; в 11-й  инженеры, окончившие специальные высшие учебные заведения [68].

При определении разряда того или иного работника учитывается опыт работы, что позволяет сотруднику, не имеющему профессионального образования, подниматься вверх по тарифной сетке.

К отдельной группе относятся нетарифицируемые работники, к которым относятся сотрудники с университетским образованием, руководящие работники и некоторые другие категории.

Вот так выглядит тарифная сетка [68]:

1-й разряд  простая работа после короткого инструктажа;

2-й разряд  по 13-ти недель работы по 1-му разряду;

3-й разряд  после 3-12 месяцев работы по 2-му разряду;

4-й разряд  двухлетнее профессиональное обучение или длительный стаж работы по 3-му разряду;

5-й разряд  4-й разряд плюс дополнительное обучение;

6-й разряд  трехлетнее профессиональное обучение или овладение равноценными знаниями в результате многолетней работы;

7-й разряд  профессиональное обучение в течение 3,5 лет или 6-й разряд плюс дополнительное обучение;

8-й разряд  обучение для получения звания мастера или 7-й разряд со специальным производственным обучением;

9-й разряд  8-й разряд плюс многолетний профессиональный опыт и дополнительные специальные знания;

10-й разряд  обучение для получения звания техника или сопоставимый уровень знаний;

11-й разряд  инженеры, окончившие специальные высшие или аналогичные учебные заведения;

12-й разряд  сотрудники с высокой мерой самостоятельности и узкоспециализированными знаниями;

13-й разряд  квалификация по 7-му разряду плюс выполнение руководящих функций и ответственность за определенную часть работы.

Помимо разрядных требований при зачислении сотрудника в следующий разряд обязательно проводится оценка его способностей. И только после того, как будет подтверждено соответствие работника более высокому разряду, он ему присваивается.

На немецких предприятиях применяются как сдельная, так и повременная формы оплаты наемных работников. Выбор той или иной формы зависит от характера выполняемой работы и от возможности количественной или качественной оценки результатов работы.

Повременная оплата работников предполагает оплату за отработанное время. При этом сотрудник должен выполнить определенный объем работ, установленный в соответствии с нормами. При этом заработок постоянен и не зависит от трудовых затрат работника. Размер повременной заработной платы зависит от тарифного разряда работника и от оценки его деятельности руководством.

Сдельная оплата зависит от производительности труда работника. Причем сдельная оплата может определяться исходя как из количества произведенной продукции за единицу времени, так и из времени, затраченного на производство единицы продукции.

Кроме того, в Германии имеет место аккордная система оплаты наемных работников. Это вариант сдельной оплаты, который не ограничен в величине заработка. Смысл аккордной оплаты состоит в том, что оплата за единицу произведенной продукции растет прямо пропорционально производительности труда, то есть количеству произведенных единиц продукции за единицу времени. В этом случае работник может сам определять количество производимой продукции за единицу времени за счет стимулирующей функции аккордной оплаты (рис.7).

Количество единиц продукции

Заработная плата

в руб. за единицу продукции

Рис.7. Принцип аккордной оплаты работников [68]

На немецких предприятиях применяется и премиальная система оплаты наемных работников, при которой к базовой оплате (повременной или сдельной) добавляются премии, которые могут начисляться за производительность труда, за качество, за экономию, за улучшение использования оборудования и др.

В то же время сдельная оплата применяется не так широко из-за ограниченных возможностей ее использования. В основном сдельная оплата применяется на предприятиях, где трудовой процесс четко спланирован на основе норм труда при четкой и бесперебойной работе оборудования. При использовании систем сдельной оплаты работников должен быть отлажен процесс контроля качества, а персонал должен быть обучен способам контроля. Кроме того, применение сдельной оплаты ограничено теми сферами деятельности, где существует прямая связь между затратами труда и заработком.

К тарифной части заработной платы добавляются доплаты: за сверхурочную работу, за ночную работу, за работу в выходные и праздничные дни, за работы в непрерывном производстве.

Кроме того, существуют надбавки за работу в трудных и вредных условиях труда, но они носят временный характер, так как с модернизацией технологии и оборудования необходимость в них отпадет.

На многих немецких предприятиях существует и сверхтарифная оплата, которая не зависит от производительности труда. Обычно эти сверхтарифные выплаты могут быть в трех формах: дополнительная сверхтарифная оплата по разрядам, участие в прибылях и индивидуальная сверхтарифная оплата.

Сверхтарифная оплата по тем или иным разрядам зависит от ситуации на рынке труда. Предприятие, испытывающее потребность в рабочих того или иного разряда, увеличивает на определенный процент (20-25%) оплату по нему [68].

Участие в прибылях на немецких предприятиях ставит своей целью стимулирование работников в достижении экономического успеха предприятия на рынке. Руководство предприятия по итогам года определяет размер выплат сотрудникам из прибыли. Обычно они составляют от 30 до 70% месячной заработной платы работника [68]. Соответственно, размер выплат зависит от роста или снижения прибыли.

Индивидуальная заработная плата в виде определенной сверхтарифной надбавки устанавливается руководителем на основе достижений и оценки сотрудника. Такая индивидуальная надбавка служит личному стимулированию работника.

Для оплаты нетарифицируемых руководящих работников применяется система окладов, построенная на использовании оценки требований к их рабочему месту и должности и их производительности. При этом устанавливается ряд критериев, по которым производится оценка работы и начисляется заработная плата. Все руководящие работники подразделяются на пять разрядов. В соответствии с этими разрядами и устанавливается заработная плата.

Оценка работы сотрудников ведется с применением балльного метода. По ряду параметров вычисляется общее количество баллов для каждого сотрудника. Оценка работы ведется по трем направлениям: качество работы, личный трудовой вклад и производственное сотрудничество. Устанавливается общее суммарное количество баллов на все производственное подразделение. Распределение средств ведется на основе соотношения количества баллов, набранных отдельным сотрудником, к общему количеству баллов на все подразделение. Изменение количества баллов в ту или другую сторону является основанием для беседы с начальником. Обычно оценка сотрудников проводится ежегодно [68].

При оценке руководящих работников для установления разряда оплаты оценивается должность работника по нескольким критериям, таким как характер решаемых задач, уровень профессиональных знаний, необходимых для работы, ответственность и др. На основании комплексной оценки должности устанавливается разряд оплаты. При переводе руководящего работника в более высокий разряд обычно придерживаются принципа, что количество сотрудников более высокого разряда не должно быть более 1/3 от сотрудников предыдущего разряда. Причем при повышении руководящего работника в должности его оклад увеличивается до максимального размера не сразу, а в течение нескольких лет.

Blog

Анализ действующих систем стимулирования наемных работников 15

Содержание