Разработка экономико-математической модели финансового контроллинга

Вид материала

Автореферат диссертации

Содержание Прямые расходы Итого прямых расходов Накладные расходы Итого накладных расходов Итого себестоимость Прибыль в % от макс.возможной В заключении Основные результаты диссертации опубликованы в следующих работах.

Подобный материал:

• Ленностью объективно способствовал стремительному росту интереса к прогнозной информации, 358.1kb.
• Программа дисциплины «Экономико-математические модели контроллинга на промышленном, 377.56kb.
• Списо к научных трудов Сатаева, 51.11kb.
• Реестр направлений инновационного поиска и инновационных идей, сопровождения внедрения, 546.4kb.
• Задачи инвестиционного контроллинга. Функции контроллинга инвестиций. Классификация, 14.43kb.
• Темы выпускных квалификационных работ по каф. Уиэмм в 2008-2009 уч году группа 5-45, 66.76kb.
• Использование экономико-математических методов для определения финансового состояния, 47.07kb.
• Винокур, В. Н. Орлов, А. Г. Иванов,, 152.75kb.
• Бекмурза Нурбол, 81.96kb.
• М. Ю. Подходы к исследованию чувствительности модели экосистемы шельфа к вариациям, 593.73kb.

Рассмотрим далее подход к решению задачи многокритериальной оптимизации с учётом критериев (3.4) - (3.5). Функции прибыли центров ответственности, являющиеся дополнительными критериями задачи, уже входят в виде слагаемых в функцию прибыли . Следовательно, сведение к однокритериальной оптимизации свертки критериев , , в общем случае не позволит получить решение, максимизирующее прибыль каждого центра ответственности. Для выбора метода решения задачи необходимо уточнить экономический смысл требований максимизации каждого из элементов суммы.

В рассматриваемой задаче, когда предполагается, что принято решение о выполнении фиксированного объёма работ двумя центрами ответственности (иначе говоря, реализация двух проектов), данное решение является основой для формирования финансовых планов. Основная задача компании – получение максимальной прибыли . Данная задача решается через оптимальное распределение ресурсов в рамках компании. Решение, оптимальное для компании в целом, несмотря на то, что прибыль компании является суммой прибылей центров ответственности, не всегда является оптимальным для конкретного центра ответственности. Например, прибыль в пересчете на единицу ресурсов в первом центре ответственности может превосходить соответствующий показатель для второго центра ответственности, в связи с чем оптимальное с точки зрения прибыли компании решение может состоять в передаче ресурсов первому центру ответственности, что приведёт к снижению прибыли второго центра ответственности. С точки зрения бизнеса в целом, однако, представляется предпочтительным сохранять разумный уровень прибыльности обеих составляющих бизнеса, если это не приведёт к существенным потерям в прибыли для компании. Некоторые несущественные потери в суммарной прибыли являются, по сути, вкладом в стимулирование отдельных центров ответственности, повышение их самостоятельности, мотивации на снижение непроизводительных затрат.

Всё вышеизложенное свидетельствует о применимости для решения задачи оптимизации метода последовательных уступок. В качестве основного критерия используется прибыль компании. Сначала решается задача максимизации прибыли компании. Величина допустимого снижения значения критерия прибыли компании устанавливается в приемлемом для компании пределе, например в размере 10%. В общем случае нельзя отдать предпочтение одному из дополнительных критериев и . Поэтому возможная следующая модификация метода. Устанавливается допустимая уступка по дополнительным критериям, например в размере удвоенной относительной величины для основного критерия - 20%. Величина уступки по дополнительным критериям определяется для каждой компании и для каждого центра ответственности индивидуально, исходя из требования сохранения стимулирования данной бизнес-единицы на развитие и сокращение затрат. В случае, когда решение, удовлетворяющее выбранной величине уступки для основного и дополнительных критериев, не существует, выбор решения осуществляется исходя из основного критерия. Такой выбор решения фактически приводит к тому, что центр прибыли, интересами которого приходится пренебречь, выполняет функции в большей мере не бизнес-единицы, а центра нормированных затрат на выполняемый объём и является объектом централизованного управления. Но такие случаи встречаются не часто в связи с тем, один критерий суммирует два других и, как правило, удаётся найти оптимальное решение, максимизирующее , , с учётом указанных величин уступок.

Переход к задаче максимизации прибыли компании с учётом процентов за кредит осуществляется заменой функции в критерии (3.3) с на функцию прибыли компании

С тем чтобы обеспечить практическую применимость модели, необходимо определить метод расчёта или оценки параметров модели на основе данных о составе планируемых работ и способе их выполнения. Для данной цели необходимо провести сопоставление статей плана доходов и расходов статьям строительной сметы. В случае моделирования компаний иной отрасли, необходимо провести аналогичную процедуру сопоставления. Параметры, характеризующие постоянные расходы и расходы на капитальные ресурсы, определяются исходя из статистики, прогнозной инфляции, норм расходов на данные ресурсы. Особую важность представляет определение параметров модели, характеризующих удельные переменные расходы, а именно показатели рентабельности выполнения работ собственными силами и силами субподрядчиков.

Статьи расходов группируются по типам “переменные”, “постоянные” и “пропорциональные стоимости ресурсов”. Схематически структура себестоимости строительной компании¹ (по укрупнённым статьям) с примерными численными показателями по конкретным видам работ (строительство трубопровода) показаны в Таблице 3.2.

Расчёт применяемого в модели коэффициента рентабельности выполнения работ собственными силами осуществляется по следующей формуле:



Для второго коэффициента рентабельности – рентабельности выполнения работ силами субподрядчиков, как правило, применяются исторические значения рентабельностей, исходя из сложившихся с субподрядчиками отношений и видов выполняемых работ. Вместе с тем, оценка возможных диапазонов значений параметра может быть дана исходя из структуры сметной стоимости работ. В ряде случаев генподрядные услуги могут быть показаны отдельной строкой в составе выручки. Если же они не выделены отдельной строкой, то оценка маржинальной прибыли, оставляемой себе компанией-генподрядчиком, может быть выполнена на основе оценки нормативных затрат на выполнение функций, которые берёт на себя компания-генподрядчик.

Иными словами, из состава сметной стоимости выделяется часть нормативной величины накладных расходов. В случае, когда компания-субподрядчик является дочерним или зависимым обществом, она в рамках группы (холдинга) может работать по расценкам, несколько отличающимся от рыночных. Так как суммы прямых и накладных расходов определены строительными нормами, компания-генподрядчик в данном случае может оставлять себе дополнительную маржинальную прибыль (снижать расценки) только за счёт перераспределения сметной прибыли. Перераспределение части сметной прибыли от субподрядчика к генподрядчику является второй составляющей формирования дополнительной маржинальной прибыли.

Обозначим коэффициент удержания накладных расходов как , коэффициент удержания прибыли как . Расчёт применяемого в модели коэффициента рентабельности выполнения работ силами субподрядчиков осуществляется по следующей формуле:



Таблица 3.2. Примерная структура себестоимости работ строительной компании.

ПРЯМЫЕ РАСХОДЫ		Обозна- чение	Тип расхода	Доля в себестоимости
1	Материалы		Переменные	64%
2	Оплата труда рабочих		Переменные	3%
3	Расходы по содержанию и эксплуатации строительных машин и механизмов			23%
3.1	Оплата труда механиков, машинистов, мотористов		Переменные	7%
3.2	Затраты материальных ресурсов		Переменные	5%
3.3	Амортизация и прочие затраты на содержание техники		пропорц.стоимости ресурсов	11%
ИТОГО ПРЯМЫХ РАСХОДОВ				90%
НАКЛАДНЫЕ РАСХОДЫ		O
4.1	Административно-хозяйственные расходы		Постоянные	4%
4.2	Расходы на обслуживание работников строительства	VA	Переменные	4%
4.3	Расходы на организацию работ на строительных площадках	VI	Переменные	2%
4.4	Прочие накладные расходы		Постоянные	0%
ИТОГО НАКЛАДНЫХ РАСХОДОВ				10%
ИТОГО СЕБЕСТОИМОСТЬ				100%
в том числе
	переменные расходы			85%
	постоянные расходы			4%
	расходы, пропорциональные стоимости ресурсов			11%

Применение простых программных средств и аналитических моделей позволяет наглядно продемонстрировать преимущества составления финансово-экономического плана сразу на несколько лет, в рамках обозримости производственной программы компании, с учётом имеющихся ограничений и дополнительных целей. Модель для двух центров ответственности и алгоритм решения задачи оптимизации реализованы автором программно в среде MS VBA.

Результат расчёта с использованием данного инструмента позволяет утверждать и доказательно демонстрировать, что при заданных параметрах и начальных условиях планирование комплексно на 3 года позволяет существенно улучшить финансовый результат благодаря более оптимальному выбору управляющих воздействий, а именно отказу от продажи ресурсов на 2-м интервале планирования, несмотря на недостаточный для их загрузки объём работ, с целью избежать последующих затрат по их приобретению для реализации объёмов работ на 3-м интервале планирования.

В то же время, в определённых диапазонах расходов на операции с капитальными ресурсами планирование на 3 года сразу и планирование последовательно на каждый из 3-х лет могут давать один и тот же результат. Как показывает расчёт, выполненный на базе параметров и начальных условий рассмотренного выше примера, результаты оптимизации идентичны в двух случаях. Первый случай реализуется, когда расходы на операции с ресурсами превышают расходы на содержание ресурсов в течение одного года. Тогда в условиях данного примера операции с ресурсами становятся невыгодны, и оптимальным решением при обоих подходах к решению задачи становится сохранение постоянной величины ресурсов в течение всего трёхлетнего периода. Второй случай, когда оптимизация даёт идентичные результаты, реализуется, когда операции с ресурсами настолько дёшевы, что становится выгодным продать ресурсы на период низкого объёма работ и затем купить их снова, т.е. когда стоимость годового содержания ресурсов превышает стоимость операций с ними более чем вдвое (Рис. 3.1).



Рис.3.1. Прибыль при последовательном планировании, рассчитанная в процентах от прибыли, рассчитанной при планировании на 3 года сразу, в зависимости от расходов на операции с капитальными ресурсами

При ином сочетании параметров задачи возможно большее разнообразие вариантов решений, но в любом случае расчёт возможных решений, выполненный с использованием данного инструмента, даёт возможность оценить разумность выбора требований по глубине (детализацию) при построении долгосрочных планов.

В связи с тем, что задача, решаемая применением инструмента, состоит не в том, чтобы дать единственное оптимальное решение, а показать набор вариантов, который предлагается на выбор руководителя, в результате выполнения программы реализуется несколько алгоритмов. В Таблице 3.3 приведён пример результатов расчёта оптимального плана по четырём сценариям:

• безусловная максимизация прибыли компании;
  
• максимизация прибыли компании с учётом дополнительных критериев - прибыли центров ответственности;
  
• максимизация прибыли компании с учётом ограничений на величину финансового рычага и коэффициента покрытия;
  
• максимизация прибыли компании с учётом ограничений на величину финансового рычага и коэффициента покрытия и дополнительных критериев - прибыли центров ответственности
  

Таблица 3.3. Результаты оптимизации по четырём сценариям.

	Сценарий 1	Сценарий 2	Сценарий 3	Сценарий 4
Коэф.фин.рычага
- максимальный установленный	не установлен	не установлен	1,5	1,5
- плановый (макс.за период)	1,9	2,7	1,4	1,3
Коэф.покрытия
- минимальный установленный	Не установлен	не установлен	1,7	1,7
- плановый	1,5	1,4	1,7	1,7
Прибыль в % от макс.возможной
- по компании в целом	100%	99%	95%	87%
- по ЦО1	75%	92%	75%	58%
- по ЦО2	70%	86%	43%	51%

Представление результатов в виде расчёта по нескольким сценариям (Таблица 3.3) позволяет видеть, насколько дополнительные критерии и ограничения снижают уровень прибыли в процентах от максимально возможной, определяемой решением задачи безусловной оптимизации.

Таким образом, разработанный инструмент позволяет осуществлять оперативные оценки сценариев развития организации и достижимость поставленных целей на основе численных расчётов по задаваемым руководителем или аналитиком целям и параметрам модели.


В заключении приведены основные теоретические, методические и практические результаты исследования.

По итогам проведённого исследования получены следующие основные выводы и результаты.

1. Проведен сравнительный анализ существующих понятий контроллинга и финансового контроллинга. В работе сформулированы авторские определения контроллинга и финансового контроллинга. Сосредотачиваясь на вопросах финансового контроллинга, автор определил его как основной аналитический инструмент управления финансово-экономическими показателями, позволяющий осуществлять выбор оптимальных управленческих решений в сфере финансов и экономики на основе научных методов моделирования и оптимизации.

2. Систематизирован инструментарий контроллинга, в том числе проведен сравнительный анализ современных инструментальных (программных) средств, реализующих функции контроллинга. В работе показано сходство методологии BPM (Business Performance Management, управление эффективностью бизнеса) и контроллинга. В работе отмечено, что применение системы класса BPM позволяет успешно решать задачи детального построения годового бюджета. Для целей быстрых оценок сценариев развития на перспективу предлагается использовать средства MS Excel и MS VBA.

3. Уточнена постановка задачи финансового контроллинга на предприятии в терминах оптимизации.

4. Разработана имитационная модель строительной компании (модель производственного процесса, денежных потоков и баланса), определяющая возможный финансовый результат компании в зависимости от предпринимаемых операций с капитальными и финансовыми ресурсами при заданном портфеле заказов. Модель описывает предприятие строительной отрасли, которое реализует одновременно много географически распределённых проектов, при этом выполняет работы как собственными силами, так и силами субподрядчиков и имеет территориально распределённые производственные ресурсы.

5. Сформулирована задача финансового контроллинга для предприятия строительной отрасли, построена оптимизационная модель частного случая модели финансового контроллинга для двух центров ответственности.

6. Основные закономерности и особенности процесса управления ресурсами при определённых упрощающих предположениях исследованы аналитическими методами.

7. Средствами экономико-математического моделирования, MS Excel и MS VBA автором создан инструментарий, позволяющий путём автоматизации выбора оптимальных сценариев облегчить реализацию функции финансового контроллинга.

8. Предложены рекомендации по использованию разработанного инструментария.

Основные результаты диссертации опубликованы в следующих работах.

В научных изданиях, рекомендованных ВАК

1. Розанов Р.В., Гасников С.Г. Оптимизация управления финансовыми и производственными ресурсами компании при заданном наборе проектов и наличии финансовых ограничений // Финансы и Бизнес, 2007, № 4, с. 82-97 (0.9 п.л. / 0.45 п.л. – авторские).

2. Розанов Р.В. Модель построения финансово-экономического плана компании // Финансы и Бизнес, 2007, № 3, с. 101-107 (0.4 п.л.).

В других научных изданиях

3. Розанов Р.В., Гасников С.Г. Автоматизация бюджетирования как этап создания корпоративной информационной системы // Потенциал, 2007, № 5, с. 37-38 (0.2 п.л. / 0.1 п.л. – авторские).

4. Розанов Р.В., Богатырёв М.И. Развитие системы контроллинга ОАО “Стройтрансгаз”: достижения и перспективы // Потенциал, 2006, № 5, с. 58-59 (0.2 п.л. / 0.1 п.л. – авторские).

5. Розанов Р.В., Богатырёв М.И. Бюджетная структура организации// Потенциал, 2005, № 3, с. 69-74 (0.4 п.л. / 0.2 п.л. – авторские).

6. Розанов Р.В., Богатырёв М.И. Финансовая структура организации// Потенциал, 2005, № 1-2, с. 55-59 (0.4 п.л. / 0.2 п.л. – авторские).

7. Розанов Р.В., Богатырёв М.И. Бюджетирование как управляющая технология// Потенциал, 2005, № 1-2, с. 51-54 (0.2 п.л. / 0.1 п.л. – авторские).