John C. Maxwell. The 360° leader (Developing Your Influence from Anywhere in the Organization)
| Вид материала | Документы |
- Living Your Dreams by John C. Maxwell. Nashville, Tennessee Thomas Nelson, Inc., Publishers,, 2946.67kb.
- John Fraser Hart) и Коттона Матера (Cotton Mather). Особое влияние на умы студентов, 24.07kb.
- Демократия и развитие Алексей Ситников, 103.66kb.
- 360 + = 40 540 = 400 70 = 360, 55.78kb.
- Тел. 360-84-65, факс 360-89-60, 69.61kb.
- Практикум по составлению опросной анкеты. Оценка 360 градусов, 297.47kb.
- Что такое исо? Международная организации по стандартизации International Standardization, 19.52kb.
- Отчет по клиническим исследованиям применения препарата «Золотой конек», 1242.6kb.
- Oxford University Press, 1996 New Headway Intermediate. Lis & John Soars. Oxford University, 580.89kb.
- 2008 года Международный банк Санкт-Петербурга профинансировал сделку Группы компаний, 16.71kb.
СПЕЦИАЛЬНЫЙ РАЗДЕЛ
СОЗДАЙТЕ ОБСТАНОВКУ, КОТОРАЯ ПОМОЖЕТ РАСКРЫТЬСЯ ЛИДЕРУ НА 360°
Если вы занимаете высокую руководящую должность в своей организации, тогда мне хотелось бы немного пообщаться с вами в этом специальном разделе. Многие лидеры в среднем звене организации подвержены сильным стрессам. В них живет огромное желание вести за собой других и добиваться успеха. Однако их лидеры являются для них скорее помехой, нежели опорой. Более двух третей людей уходят с работы по одной простой причине — этому способствует неээфек-тивность или некомпетентность лидера. Люди не покидают компанию — они покидают лидера.
Будучи топ-лидером, вы обладаете уникальной возможностью создавать позитивную культуру, которая поможет раскрыться потенциальному лидеру и проявлять себя. Если вы создадите такие условия, то люди, обладающие задатками настоящего лидера, смогут учиться, приобретать опыт и находить свой путь. Они будут превращаться в лидеров на 360°, которые делают организацию крепче и стабильнее.
Если вы готовы работать над тем, чтобы ваша организация стала местом, где лидеры могли бы вести за собой других, то вам предстоит уделять пристальное внимание не тому, чтобы умело вести за собой людей и организацию, а
руководить людьми, поиском лидеров и направлять организацию, на...
руководство людьми, совершенствование лидеров и направлять организацию, на...
руководство и наделение властью лидеров, в то время как они ведут организацию, на...
служение лидерам, в то время как они руководят организацией.
В зависимости от начальной точки этот процесс может занять несколько лет и оказаться делом крайне трудным. Но подумайте об альтернативе: какой станет ваша организация, если вы не будете воспитывать лидеров в обстановке, которая раскрывала бы потенциал лидеров на 360"?
«ЛИДЕРСКАЯ ЕЖЕДНЕВНАЯ ДЮЖИНА»
Если вы готовы произвести коренное преобразование своей организации, я бы посоветовал вам начать со знакомства и внедрения того, что я называю «лидерской ежедневной дюжиной». Каждое утро, как только вы встали и приготовились приступить к работе, поставьте перед собой двенадцать задач, которые помогут вам раскрыть свою силу.
1. ВЫСОКО ЦЕНИТЬ ЛЮДЕЙ
Первый сдвиг в сторону превращения организации в место, благоприятное для лидерства, должен произойти внутри вас самих. Вы должны посвящать себя лишь тому, что цените. По существу, если вы не цените людей, то никогда не создадите культуру общения, благоприятную для развития лидеров.
Большинство топ-лидеров основное внимание уделяют двум аспектам: планированию и конечному результату. Планирование обычно стимулирует и вдохновляет нас сильнее всего, а забота о конечном результате заставляет усердно работать. Но и планирование, и результат неразрывно связаны с живыми людьми — сотрудниками вашей организации. В этом кроется ирония: если вы проигнорируете людей и будете обращать внимание только на эти два аспекта, то вскоре лишитесь и людей, и возможности выполнять запланированное, и, скорее всего, конечного результата. Но если все внимание вы сконцентрируете на людях, то получите шанс привлечь их на свою сторону, реализовать запланированное и получить желаемый результат.
Когда Джим Коллинз изучал известные мировые компании и описал тех, кого он назвал лидерами пятого уровня, то обратил внимание, что эти выдающиеся лидеры никогда не приписывают себе заслуг в успехах компании. Наоборот, они демонстрируют удивительную отзывчивость, скромность и воздают почести, не скупятся на благодарность другим людям. Вне всяких сомнений, лидеры пятого уровня высоко ценят людей.
Многие компании утверждают, что ценят своих сотрудников и клиентов. Сегодня модно так говорить, но это могут быть просто слова. Если вы хотите выяснить, действительно ли ваша организация ценит своих людей, то поговорите с теми, кто хорошо знает ее, но не работает там. Что они скажут об этой организации, как охарактеризуют ее? Их ответы, вероятнее всего, дадут вам возможность составить довольно полную картину.
Но свое собственное сердце вы знаете лучше, чем кто бы то ни было. Все начинается с вас. Спросите себя: «Ценю ли я людей?»
2. НЕ ЖАЛЕЙТЕ РЕСУРСОВ ДЛЯ РАЗВИТИЯ СВОИХ ЛЮДЕЙ
Однажды я летел в Даллас вместе с Зигом Зигларом, и тот спросил, получаю ли я письма с благодарностями. Я ответил утвердительно, и тогда Зиг поинтересовался, за что люди благодарят меня. Раньше я как-то никогда особо не задумывался об этом, но ответ, я знал, лежал на поверхности. Практически всегда люди благодарили меня за написанную книгу или любую другую информацию, предоставленную мной.
«И со мной та же история, — заметил Зиг. — Разве это не интересно? Мы с тобой известные ораторы, однако совсем не это заставляет людей писать нам благодарственные письма».
За последние тридцать пять лет я выступал бесчисленное количество раз. Я очень люблю выступать перед публикой и уверен, это прекрасная возможность поделиться с людьми своей энергией и энтузиазмом. Но если вы хотите расширять свою деятельность, то нуждаетесь в ресурсах. Они содействуют развитию, поскольку ориентированы на процесс. Вы можете взять их с собой. Вы можете обращаться к ним столько раз, сколько потребуется. На пути к тому, чтобы приносить пользу, вы вправе выбирать собственный темп и делать столько остановок, сколько сочтете нужным.
Однажды я обучал искусству лидерства лидеров крупной корпорации. И один из организаторов со сцены заявил, что их сотрудники являются самым ценным их активом. Я высоко оценил его отношение к коллегам, но счел нужным немного пояснить это утверждение для тех, кто собрался в аудитории. Данное утверждение верно только в том случае, если вы совершенствуете своих людей.
Для этого требуется немало усилий. Обычно топ-лидер первым делом задает себе вопрос: «Сколько это будет стоить?» Мой ответ: «Сколько бы это ни стоило, оно не будет стоить так дорого, как нежелание совершенствовать своих людей».
Хочу предложить вам еще один вопрос. Спросите себя: «Обеспечиваю ли я достаточные ресурсы для совершенствования своих людей?»
3. ВЫСОКО ЦЕНИТЕ ЛИДЕРСТВО
Людям, которые управляют маленьким бизнесом, где работает один человек, нет нужды беспокоиться о лидерстве. Но для людей, управляющих крупными организациями, вопрос лидерства всегда стоит остро. Если на вас работает два или более человек, то без лидерства уже не обойтись. В некоторых организациях все внимание уделяется работе, а заниматься вопросом лидерства людям даже в голову не приходит. И это большая ошибка.
Все хорошие лидеры признают важность лидерства и высоко его ценят. Мне очень нравятся слова генерала Томми Франкса о самых главных лидерах в среднем звене армии — о сержантах.
«Месяцы, проведенные в пустыне, окончательно укрепили мою убежденность в том, что сержанты являются опорой и сутью армии. Сержанты личным примером преподают обыкновенным солдатам уроки лидерства. Я вспоминаю о Сэме Лонге и Скаге, о штаб-сержанте Киттле — все они являются яркими примерами истинных сержантов. Если сержант предан своим солдатам, его отряд пройдет суровую подготовку в реальных условиях, будет получать горячую пищу, когда это доступно, и возможность время от времени помыться. Если сержант равнодушен к потребностям солдат, это отразится на исполнении ими своих прямых обязанностей и может даже стоить им жизни. Мудрый офицер прикладывает все усилия, чтобы обучить и подготовить хороших сержантов».
В американской армии понимают значение лидерства и высоко ценят его. Если вы цените лидерство, то в вашей организации не будет недостатка в лидерах, которые помогут ей стать прочной и процветающей.
Вопрос, который вы должны задать себе, звучит очень просто: «Высоко ли я ценю лидерство?»
4. ИЩИТЕ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ЛИДЕРОВ
Если вы серьезно относитесь к лидерству и признаете его важность, то будете постоянно стараться найти потенциальных лидеров. Несколько лет назад я составлял план урока для одного из своих клубов по развитию лидерского мастерства. Из этого урока лидеры должны были почерпнуть знания о том, на что следует обращать внимание в потенциальных лидерах. «В поиске орлов» — так назывался этот урок, и долгие годы он оставался нашим самым востребованным уроком. Вот десять основных характеристик «орлов»:
• Они влияют на ход событий.
• Они видят возможности.
• Они влияют на мнения и поступки других людей.
• Они приносят вам пользу.
• Они привлекают к себе победителей.
• Они оснащают других лидеров для лидерства.
• Они генерируют полезные идеи для организации.
• Они отличаются огромным позитивным отношением.
• Они живут в соответствии со своими обязательствами.
• Они демонстрируют стойкую преданность организации и лидеру.
Начиная поиск потенциальных лидеров, ищите людей, обладающих описанными качествами. И спросите себя: «Занимаюсь ли я непрерывным поиском потенциальных лидеров?»
5. ЗНАЙТЕ И УВАЖАЙТЕ ЛЮДЕЙ, КОТОРЫЕ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ С ВАМИ
В процессе развития и совершенствования каждого лидера вы будете лучше узнавать его как личность. Настоятельно советую вам для повышения качества процесса использовать рекомендации, о которых шла речь в главе «Ходите по коридорам не спеша». Но всем лидерам свойственны и другие характеристики, на которые вы также должны ориентироваться в процессе совершенствования.
• Люди хотят видеть результаты.
• Люди хотят быть эффективными — они стремятся заниматься тем, что получается у них лучше всего.
• Люди хотят участвовать в реализации планирования.
• Люди хотят, чтобы их оценили по достоинству.
• Люди хотят быть частью торжества.
Отбирая людей для совершенствования, старайтесь устанавливать баланс между этими желаниями и индивидуальными потребностями тех, кто трудится вместе с вами. Старайтесь максимально приспосабливать процесс развития для каждого индивидуума. Для этого постоянно задавайте вопрос: «Хорошо ли я знаю и достаточно ли уважаю своих людей?»
6. ПЕРЕДАВАЙТЕ ЛЮДЯМ СВОЙ ЛИДЕРСКИЙ ОПЫТ
Невозможно овладеть искусством лидерства, не применяя лидерство на практике. В конце концов, лидерство — это действие. Одним из аспектов, в которых многие топ-лидеры упускают возможности для развития, является делегирование. Мы склонны поручать другим задания для выполнения, а не передавать лидерские функции для их реализации. Необходимо изменить ситуацию. Если мы не будем делегировать лидерство вместе с властью и ответственностью, то наши люди никогда не приобретут должного опыта. Спросите себя вот о чем: «Передаю ли я людям свой лидерский опыт?»
7. ВОЗНАГРАЖДАЙТЕ ЛИДЕРСКУЮ ИНИЦИАТИВУ
Готовность брать на себя инициативу — исключительно важный элемент лидерства. Самые эффективные лидеры занимают активную жизненную позицию. Они влияют на ход событий. Большинство топ-лидеров проявляют инициативу, но это вовсе не означает, что им по душе, когда другие поступают так же. То, что они доверяют своей интуиции, не означает, что они доверяют интуиции других.
Новоиспеченные лидеры действительно нередко хотят вести других за собой, еще не будучи к этому достаточно подготовленными. Но потенциальные лидеры могут стать действующими лидерами только в том случае, если им разрешают проявлять и использовать свою инициативу. Каково же решение? Выбор подходящего момента! Если поторопиться, то можно легко сорвать процесс роста. Но ограничивая лидеров, когда они приобрели необходимые навыки и готовы действовать, вы тем самым будете тормозить их развитие.
Понять, наступил ли подходящий момент, вы сможете, если выясните, свойственно ли вам мышление в категории скудности или мышление в категории богатства. Если вы полагаете, что все ресурсы в мире ограничены, а количество возможностей не беспредельно, тогда вы будете неохотно позволять лидерам рисковать из-за опасения, что организация не оправится от ошибок. С другой стороны, если вы верите в безграничность возможностей и неистощимость ресурсов, то не побоитесь риска. Вас не будут одолевать сомнения в своей способности снова встать на ноги.
Насколько хорошо вы справляетесь с этими проблемами? Задайте себе такой вопрос: «Вознаграждаю ли я лидерскую инициативу?»
8. ОБЕСПЕЧЬТЕ НАДЛЕЖАЩИЕ УСЛОВИЯ ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ ЛЮДИ МОГЛИ ЗАДАВАТЬ ВОПРОСЫ, ДЕЛИТЬСЯ ИДЕЯМИ И РИСКОВАТЬ
Гэри Уилз, историк, лауреат Пулитцеровской премии, сказал: «Лидеры имеют право высказывать свое мнение по поводу того, куда их ведут. Лидер, который пренебрегает этим правом, вскоре остается без последователей».
Лидеры наверху иерархической лестницы должны обладать высокой степенью уверенности, чтобы позволить работающим на них лидерам принимать активное участие в процессе становления лидерства. Если лидеры в среднем звене организации задают им вопросы, они не относят их на свой счет. Когда те делятся идеями, топ-лидеры не могут позволить себе чувствовать угрозу с их стороны. Если люди, занимающие более низкие ступени на иерархической лестнице, изъявляют желание рискнуть, то лидеры должны предоставить им свободу действий, чтобы вместе с ними преуспеть или потерпеть неудачу.
Лидерство по самой своей природе неразрывно связано с вызовом. Оно бросает вызов устаревшим идеям. Оно бросает вызов неэффективным методам. Оно бросает вызов существующему положению вещей. Никогда не забывайте о том, что выполняется то, что вознаграждается. Если вы будете поощрять успокоенность, то ваши лидеры в среднем звене так и будут сидеть сложа руки, довольствуясь тем, что имеют. А проявив характер и помогая им искать новые, более качественные и эффективные способы работы, вы тем самым посодействуете тому, что ваша организация сможет идти вперед.
Когда ваши лидеры, вместо того чтобы быть мистером Разложить-все-по-полочкам или миссис Я-все-за-вами-исправлю, встанут на ноги, постепенно уходите в тень. Берите на себя роль мудрого советника и вдохновителя. Приветствуйте желание новых лидеров совершенствовать организацию и поднимать ее на новый, более высокий уровень. В конце концов, думаю, вы согласитесь с тем, что победа организации — это и ваша личная победа.
Итак, какую роль вы играете в своей организации? Вы эксперт или советник и защитник? Спросите себя: «Обеспечиваю ли я условия, в которых люди могут задавать вопросы, делиться идеями и рисковать?»
9. РАСТИТЕ ВМЕСТЕ СО СВОИМИ ЛЮДЬМИ
За время своей карьеры я общался со многими топ-лидерами и сталкивался с очень разным отношением к карьерному росту. Я выделил четыре основные категории:
• Я уже вырос.
• Я хочу, чтобы росли мои люди.
• Я помогаю своим людям расти.
• Я хочу расти вместе со своими людьми.
Догадайтесь, какое отношение проповедует организация, где люди постоянно растут?
Если сотрудники организации видят рост топ-лидера, то это благотворно сказывается на культуре организации, быстро снимает барьеры между топ-лидером и остальными сотрудниками, ставя вас на одну ступень с ними, что делает топ-лидера фигурой более человечной и доступной в общении. Кроме этого, вы посылаете всем четкий сигнал: личностный рост должен стать для вас приоритетом.
Итак, вопрос, который вы должны задать себе, очень прост: «Расту ли я вместе со своими людьми?»
10. ВОВЛЕКАЙТЕ В СВОЙ КРУГ ЛЮДЕЙ С ВЫСОКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ
Когда Марк Санборн, автор книги «Фактор Фреда» («Fred Factor»), выступал на одном из наших лидерских мероприятий, мне запомнились его слова: «Лучше иметь группу оленей, ведомых львом, чем группу львов, ведомых оленем». Почему? Все понятно: даже если у вас есть стадо оленей, которое ведет лев, олени будут действовать как львиный прайд. Прекрасная аналогия! Так в действительности и есть. Когда люди проводят много времени с кем-то, находятся под его руководством, то постепенно учатся мыслить, как он, и поступать так, как поступает он. Уровень их исполнения поднимается все выше в зависимости от способностей их лидера.
Когда я работал над книгой «Создай команду лидеров», то нередко проводил неформальные опросы на лекциях, чтобы выяснить, каким образом люди становятся лидерами. Я спрашивал, стали ли они лидерами (а) потому что заняли соответствующую должность, (б) из-за кризиса в организации, (в) потому что их обучали и готовили к этому. Более 80 процентов опрошенных отметили, что стали лидерами, потому что кто-то обучал их этому мастерству.
Самый лучший способ подготовить высококлассных лидеров — поручить их обучение высококлассным лидерам. Если вы управляете организацией, то, вероятнее всего, являетесь лучшим (или, по крайней мере, одним из лучших) лидером в своей организации. А прямо сейчас сделайте следующее: определите людей, которые обладают наибольшим потенциалом, введите их в свой круг и обучайте. Неважно, работаете вы с одним человеком или с несколькими, один на один или в группе. Главное состоит в том, что вы должны отдавать самое лучшее самым лучшим людям.
Делаете ли вы это? Каков ваш ответ на вопрос: «Вовлекаю ли я в свой круг людей с высоким потенциалом?»
11. ПОСВЯТИТЕ СЕБЯ СОЗДАНИЮ КОМАНДЫ ЛИДЕРОВ
Когда я только начинал свою карьеру лидера, то пытался все делать самостоятельно. Лет до сорока мне казалось, что я со всем могу справиться сам. Но затем я наконец осознал, что если не позабочусь о подготовке других лидеров, то моего потенциала на все не хватит. Поэтому в течение последующих десяти лет я полностью посвятил себя обучению и подготовке лидеров. Но у каждого из них имелись свои ограничения. И вот тогда-то я понял: для достижения высочайшего уровня лидерства необходимо постоянно создавать лидерские команды.
Давайте смотреть правде в глаза. Никто из нас не способен справляться со всем одинаково хорошо. Я не могу делать абсолютно все — а вы можете? Я написал книгу «21 неопровержимый закон лидерства», в которой описаны все известные мне принципы лидерства, сформулированные мною в результате многолетней работы и обучения. Мне не удается воплощать все 21 принцип одинаково хорошо, следовательно, мне нужна помощь.
И вам нужна. Если вы хотите, чтобы ваша организация реализовала свой потенциал и из хорошей превратилась в образцовую (или из посредственной в хорошую), то вам необходимо создавать команду лидеров. В нее должны войти люди, которые могут восполнять пробелы и компенсировать недостатки друг друга и которые помогут друг другу оттачивать мастерство и профессионализм. Если мы будем пытаться работать в одиночку, то нам никогда не удастся разбить стеклянный потолок наших лидерских ограничений.
Как у вас обстоят дела в этой области? Спросите себя: «Предан ли я делу создания лидерской команды?»
12. ПРЕДОСТАВЬТЕ ЛИДЕРАМ СВОБОДУ ВЕСТИ ЗА СОБОЙ ДРУГИХ
Если мы испытываем какую-либо неуверенность в том, как идет процесс развития лидеров, то это обычно связано не с обучением лидерству. Неуверенность возникает тогда, когда приходит пора предоставлять лидерам свободу действий. Те же самые чувства испытывают родители по отношению к взрослеющим детям. Мои дети уже выросли, у них свои семьи, но когда они были подростками, самым трудным и мучительным испытанием для моей жены и меня было позволить им идти своим путем и принимать самостоятельные решения. Это страшно. Но если вы не позволите им расправить собственные крылья, они никогда не научатся летать.
Когда я стал старше, то начал думать о себе как о человеке, разбивающем стеклянный потолок. Это моя основная функция как лидера организация. Если мне удается разбивать лидерский потолок для членов своей команды, значит, я справляюсь со своей работой. Чем больше барьеров я убираю с пути моих приверженцев, тем больше у них возможностей раскрыть и преумножить свой потенциал. А самое замечательное то, что когда топ-лидеры облегчают рост лидеров в среднем звене организации, тогда лидеры среднего звена облегчают ношу, которые несут на своих плечах лидеры на верхних ступенях корпоративной лестницы.
Подошел черед последнего вопроса. Спросите себя: «Предоставляю ли я своим лидерам свободу вести за собой других?»
Если вы посвятите себя развитию и становлению лидеров на 360°, то вашу организацию ждут большие и очень приятные перемены — так же как и вашу жизнь. Я обнаружил, что лидеры, переходящие от лидерства в одиночку к успешному развитию лидеров на 360°, проходят три этапа:
Этап 1. Лидерство в одиночестве— «Я единственный лидер». Если вы единственный лидер, то вам действительно приходится справляться со всем одному.
Этап 2. Облегчить ношу лидера — «Я один из очень немногих лидеров». Когда вы начинаете вести за собой и развивать других лидеров, вам приходится заниматься лишь некоторыми важными вещами.
Этап 3. Наследие лидера — «Я лишь один из многих лидеров». Когда вы развиваете и готовите лидеров на 360°, то получаете возможность посвящать себя ограниченному числу стратегических заданий.
Именно на этом этапе находится карьера Тома Мал-линза, который занимает пост старшего пастора церкви Крист Феллоушип в Уэст-Палм-Бич, штат Флорида. Том основал эту церковь, поэтому в самом начале ему приходилось все делать самому. Если надо было выполнить задание, достичь цели или реализовать программу, то все ложилось на плечи одного Тома.
Но Том выдающийся лидер. Он не испытывал желания идти по этой дороге в одиночестве. По мере роста организации Том все больше времени уделял не только помощи людям, но и подготовке лидеров. Чем больше лидеров он учил, тем меньше времени ему требовалось для того, чтобы управлять всем самому. Многие годы Том совершенствовал и передавал власть лидерам на 360°.
Сегодня его церковь по выходным дням посещают более десяти тысяч человек. Каждую неделю в ней проводятся многочисленные программы и мероприятия. Церковь играет весьма активную роль в жизни общины, занимается строительством жилья для бедных и обеспечивает питанием нуждающихся. Она постоянно помогает всем, кому требуется помощь. А чем же занимается Том? Он в центре всего этого — обучает, советует и поощряет. Вот на что он отдает большую часть своего времени. Теперь Том редко занимает самую высокую руководящую должность. Он говорит, что чувствует себя гораздо реализованнее, когда становится свидетелем успехов других, касается ли это выступления с лекцией или руководства командой. Благодаря этому его организация достигла таких поразительных успехов, о которых он даже и не мечтал.
Разве не этого желаем все мы, лидеры, — успеха своей организации и своих людей? Великий китайский философ Лао-Цзы говорил: «Самый лучший лидер тот, о существовании которого его последователи едва ли догадываются». Именно этим и занимаются лучшие лидеры — помогают другим вести за собой тех, кто стремится к успеху. Они ведут, передают власть и уступают дорогу другим. Если вам удастся создать атмосферу, в которой раскрываются лидерские таланты и набирают силу лидеров на 360°, то вас ожидает прекрасное будущее.