Практикум по составлению опросной анкеты. Оценка 360 градусов

Вид материала

Практикум

Содержание Обращение автора. Япония, дзен буддизм Глава 1. Стратегия оценки персонала в сфере услуг. 1. Стратегические задачи компании по отношению к клиентам и сотрудникам. 2. Корпоративные ценности компании Пример содержания. 3. Стандарты обслуживания на различных этапах подготовки и взаимодействия с клиентами Пример содержания. 4. Профессиональные компетенции сотрудников 5. Одежда и внешний облик 6. Должностные инструкции 7. Алгоритмы решения конфликтных ситуаций. Пример содержания. 8. Аттестация и обучение. Пример содержания.

Подобный материал:

• Трунова Наталья Владимировна методические рекомендации, 513.17kb.
• Практикум : «Оценка и повышение эффективности комплекса маркетинга» Анализ и «чистка», 62.07kb.
• Встатье авторы рассматривают особенности подготовки и оценки деятельности государственных, 105.08kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «Оценка сейсмостойкости зданий и сооружений», 744.09kb.
• Действия населения в чрезвычайных ситуациях природного и техногенного характера, 13.55kb.
• Контрольная работа по теме  «Изменение агрегатных состояний вещества», 10.37kb.
• 360 + = 40 540 = 400 70 = 360, 55.78kb.
• На вопросы анкеты, 635.33kb.
• Тел. 360-84-65, факс 360-89-60, 69.61kb.
• Технический отчёт (практикум по составлению технологической документации) 2506141ПП01., 1018.58kb.

Подбор, оценка и аттестация персонала в сфере торговли и услуг.

Издательство "Вершина", 2005 г.

Вязигин Александр Валерианович

Содержание

Аннотация

Введение.

Отправные идеи и задачи книги.

Обращение автора.

Характеристика сферы услуг и торговли.


Глава 1. Стратегия оценки персонала в сфере услуг.

1. Стратегия оценки персонала в сфере услуг.
   
2. Стандарты по корпоративному обслуживанию клиентов.
   
3. Командная работа.
   
4. Особенности подбора членов будущей команды.
   
5. Ключевые компетенции.
   

Пример 1. Выделение ключевых компетенций и других критериев оценки».

6. Концепция «сквозной» оценки.
   
7. Описание вакансии, кадровая заявка.
   

Глава 2. Беседа, структурированное интервью, основные виды интервью.


2.1. Определение интервью.

2.1.1. Интуитивная оценка.

2.1.2. Установка и цензура рекрутера.

2.1.3. Осознаваемая и управляемая интуиция.

2.2. Структурированное интервью.

2.2.1. Погрешность шкалы степени уверенности в себе.

2.2.2. Виды структурированных интервью.

2.3. Оценка самоконтроля, скрытности и лжи - неискренности.

2.3.1.Подстройка.

2.4. Провокационное интервью, видео интервью.

2.5. Интеллект интервью.

2.6. Скрытые методы оценки персонала.

2.7. Глубинное интервью: оценочные и обучающие возможности.


Глава 3. Анкетирование, профессиональное тестирование, ролевые и деловые игры.


3.1. Анкетирование

3.1.1. Практикум по составлению опросной анкеты.

3.2. Оценка 360 градусов.

Пример 1. Самооценки сотрудника банка по личным и профессиональным качествам, при оценке 360 градусов.

Пример 2. Оценка руководителей банка, методом 360 градусов.


3.3. Тесты профессиональных знаний и умений.

Пример 1. Вопросы на общую экономическую эрудицию для специалистов банка начального уровня.

Пример 2. Вопросы по теме «Кредитование физических лиц».

Пример 3. Вопросы по теме «Кредитование юридических лиц», с правильными ответами.

Пример 4. Сложные ситуации взаимодействия с клиентом для сотрудника банка.

Пример 5. Сложные кадровые ситуации для руководителя в коллективе.

Пример 6. Оценка поведения управленца в сложных кадровых ситуациях методом ролевых игр.


3.4. Ролевые игры.

3.4.1. Ролевые игры.

Пример 1. Ролевая игра по прохождения «секретарского заслона».

Пример 2. Творческое использование ролевых игр для выборочной оценки сотрудников по отдельным критериям в процессе коммуникативного тренинга, тренинга продаж и т.п.

Пример 3. Оценка качеств продавцов товаров и услуг в процессе тренинга.

3.4.2. Моделирующие ролевые игры.

Пример 1. Оценка консультантов на выставке.


3.5. Деловая игра.

Пример 1. Деловая игра в Банке.

Пример 2. Отбор руководителей на базе ОДИ.

Пример 3. Возможности оценочного использования результатов учебно-развивающей ДИ.

Пример 4. Опыт использования социально-психологического тренинга делового общения и проблемно-аналитической деловой игры для оценки руководителей.


Глава 4. Системные подходы в оценке персонала.

4.1. Основные подходы к проведению аттестаций.

4.1.1. Примеры практики аттестаций.

Пример 1. Ежегодной обязательной аттестации в одном из подразделений крупного российского банка.

Пример 2. Аттестация продавцов – консультантов магазинов «горящих путевок».

Пример 3. Эволюция развития критериев оценки на примере крупной страховой компании: эволюция аттестации от оценочной и формальной к развивающей и обучающей сотрудников.


4.2. Ассессмент Центр.

4.2.1. Основные характеристики Assessment Center.

Пример 1. Проведение аттестации сотрудников отделов продаж, с использованием технологии Центра Оценки (ЦО). Подробное описание технологии ЦО.

Пример 2. Мини Ассессмент по выбору лучшего руководителя финансового отдела подразделения банка.

Пример 3. Конкурс на замещение вакантной должности, проводимый с использованием технологии ЦО.

Пример 4. Центр Оценки для обучения и развития сотрудников.

Пример 5. Мини Ассессмент в отборе наиболее подходящих кандидатов для работы страховыми брокерами автосалона.


Приложения.


Приложение №1 Принципы внутренней клиент-ориентированности.

Пример 1. Основные принципы построения корпоративной культуры компании, основанной на подходе внутренней клиент-ориентированности.


Приложение №2 Стандарты клиентского обслуживания.

Пример 1. Стандарт клиентского обслуживания оператора АЗС.

Пример 2. Правила (стандарты) передового и качественного обслуживания покупателей крупной торговой сети.


Приложение №3. Стратегическая памятка продавца: что есть продажа?

Пример 1. Стратегическая памятка продавца: что есть продажа?


Приложение №4. Философия бизнеса и принципы клиентоориентированности

Пример 1. Философия бизнеса и отношение к клиентам компании системного интегратора.

Пример 2. Основные принципы клиентоориентированности.


Приложение №5. Специфика телефонного общения: основные тезисы и правила.


Приложение № 6. Документарная подготовка к Аттестации.

Пример 1. Выдержка «Комплексного Руководства по Управлению персоналом» крупного многопрофильного Холдинга.


Приложение № 7. Примеры аттестационных листов.

Пример 1. Аттестационный лист кассира – операциониста.

Пример 2. Аттестационный лист розничного продавца.


Приложение № 8. Программы тренингов обслуживания клиентов и эффективных продаж.


Приложение № 9. Тест «Определение стиля обучения и мышления».


Приложение № 10. Сложные ситуации при общении с подчиненными непосредственного руководителя подразделения банка.


Аннотация.

В книге в креативном поле размышлений автора сущностно представлены активные подходы в оценке, в первую очередь, обслуживающего и торгового персонала в сфере услуг и торговли. Это: анкетирование, 360 градусов, структурированное интервью, видео интервью, интеллект интервью, стресс интервью, ролевые, моделирующие и деловые игры и др., а также их применение, совместно с другими специфическими методами, в системных и комплексных подходах в оценке людских ресурсов: аттестации и ассессменте, оценке в процессе обучения, тренинга. Книга во многом построена на примерах оценки торгового и управленческого персонала из практики российских компаний. В книге вербализированы скрытые от глаз неспециалиста внутренние параллели в происхождении и использовании интерактивных методик и процедур по оценке обслуживающего и торгового персонала. Читатели получат возможность посмотреть изнутри на принципы работы оценочных процедур, исходя из стратегии их построения в применении к глобальным задачам компаний отрасли предоставления и продажи услуг и торговли современной России.


Введение.


Отправные идеи и задачи книги.


Основная задача книги, не указывая на это специально, - показать читателям, как пользоваться любым «подручным материалом» для эффективной оперативной или интерактивной оценки персонала при приеме на работу и в процессе оной. Она базируется на идее, что каждый человек уже является точнейшим «инструментом» для оценки себя и себе подобных, так как функция оценки окружающей среды является важнейшей и генетически обеспеченной для биологического выживания индивида и социального преуспевания личности.

«Подручным материалом» может служить практически любой носитель информации: часть готовой оценочной методики, фрагмент видеосъемки скрытой камерой, свободный рассказ о себе, анализ письменного изложения мыслей, моделирование процесса работы или продаж услуги и многое другое, при условии развитости навыков конструирования оценочной методики у оценщика трудовых ресурсов, прямому развитию которых и будет служить данный источник информации.

Инструментами и материалом конструирования оперативных методик оценки персонала явятся еще и чувства, ощущения, зрительные образы, звуковая информация (слова и паравербальные составляющие речи) преломленные в сознании оценщика трудовых ресурсов в моменты самосозидания и поиска способов их представления перед оцениваемыми им людьми в виде алгоритмов (выбранных последовательностей с возможностью идти по «дереву решений») действий, тестовых заданий и др. Такой подход к оценке, использованию, созданию и презентации инструментов оценки, в свою очередь, базируется на идее психологического и даже психофизиологического, произвольного в своем пределе развития, самосозидания человеком себя. Другими словами, человек является таким, каким он себя делает, осознанно или неосознанно, часто неосознанно, и потому воспринимает себя и окружающих: ощущает, чувствует, видит, понимает, описывает определенным алгоритмизированным и предвосхищаемым им и, или другими людьми способом.

Мы есть результат задействования своим внешним окружением наших способностей, но можем быть творением («собственных рук») своего ума. И, поэтому, мы способны и должны, так как у нас и нет другого более правильного выбора, взять ответственность за этот данный нам природой, итогом эволюции живого планеты Земля «механизм», - эту уникальную способность самопонимания, самообуславливания, самосозидания, самостроительства. В тактическом приложении это направляет нас к творческому использованию готового - созданного коллегами, другими специалистами инструментария оценки персонала. Рассказать, как не допускать грубых ошибок при его творческом использовании – еще одна из задач книги, включая и практический рассказ о самом инструментарии – арсенале существующих методик оценки персонала в приложении к особенностям (специфике) сферы обслуживания и торговли современной России и не в ретроспективном, а в реалистическом и прогностическом значении.

Под практическим рассказом, имеется в виду особое построение книги – «на примерах и в виде цельного задания – задачи (кейса, портфеля)».

Кроме того, автор поставил перед собой задачу написать книгу практика для практиков, хотя, он убежден, что для него, лучше показывать и рассказывать, чем только рассказывать. И все же, для выполнения поставленной перед ним задачи, он не смог избежать поверхностного с точки зрения объема, хотя и вполне глубоко достойного рассмотрения теоретических аспектов по теме с цитированием некоторых «основных источников». Также автор стремился прибегнуть к многослойной помощи примеров из собственной практики, практики друзей и коллег по цеху «по обе стороны занавеса» - внутренних и внешних консультантов в оценке самых ценных, при наличии капитала и без него – человеческих ресурсов. Некоторые примеры анонимны, но так пожелали представители информации.

Следующая и, вроде бы, иная по направленности задача – сделать чтение незабываемым и увлекательным. Для этого использованы сочетания средств академичности, разноформатной компоновки материала и «скрытой загадочности» – то есть в результате прочтения книги обязательно возникнут такие эффекты, как дежавю и антихронизм – понимание вневременности существования личности, несмотря на временность нашего пребывания в виде органически организованной материи – многовалентной связи со всеми поколениями оценщиков себе подобных.

И третья задача – польза от прочтения. Это может случиться только при внимательном ознакомлении (с последующим осмыслением) с предлагаемыми «кроссвордами» текста, примерами из практики и цитируемыми визави:


«Пока ты ловишь то, что бросил сам,

Все это лишь сноровка и небольшой успех;

Лишь если вдруг ты станешь ловцом мяча,

Который бросила тебе вечная соучастница игры,

Бросила прямо в тебя, мастерски, по точной траектории,

По той дуге, которую использовал сам Бог

В строительстве моста:

Только тогда умение ловить превратиться в состояние, -

Но не твое, а мира. И если ты найдешь в себе мужество и силы,

К тому же бросить его обратно,

Нет, удивительно: забыв о мужестве и силе,

Уже бросил ты его... (как год

Бросает птиц, стаи перелетных птиц,

Как старшее тепло пересылает через моря

Младшему теплу) - только так рискуя,

Ты действительно играешь на равных.

Ты больше не облегчишь бросок, ты больше

И не отягчишь его себе. Из твоих рук вылетает

Метеор и мчит в свои пространства...


Рейнер Мария Рильке.

Майер К. Свобода Внутреннего «Я». – Харьков.: Гуманитарный Центр, 2004. - С. 96, 97.


Обращение автора.


Данная книга является итогом просмотра и анализа автором огромного количества резюме претендентов на вакантные должности в организациях самого разного профиля (сфера услуг, торговля, производство) и численности, проведения автором телефонных переговоров и более чем 25 тысяч собеседований, интервью, процедур тестирования и индивидуального консультирования, а также – около 250 тренингов, семинаров, лекций, ассессментов, аттестаций, деловых игр разной направленности и объема, включая прямое или косвенное участие в их разработке и др.

Исходя из этого, автор, не претендуя на оригинальность, все же надеется, что читателям будет полезен еще один взгляд профессионала на вопросы оценки человеческих ресурсов. Он также надеется, что ему удалось найти золотую середину в стиле минимализма, продиктованным идеей удобства небольшого формата книги для читателя – «немного и по существу», между двумя основными вопросами «что?» и «как?».

Когда автора спрашивают, будет ли полезна та или иная книга, он иногда склонен ответить, если видит в глазах вопрошающего «сияние»: «да, если вы ее прочитаете и все поймете». Ответ этот, опять-таки восходит к глубинам идеи эволюции, и необходимости воспитания себя – мы можем научиться понимать и себя и окружающих – «быть мерами вещей», точными инструментами оценки; жизнь – развитие; жизнь – развитие понимания, способности оценивать, - в этом наше собственное внутреннее (природное, врожденное) предназначение.

Стандартизированные тестовые методики, например известнейшие MMPI, Kettel, CPI, MBTI и другие, придумали те, кто уже могли «на глаз» определять, оценивать достаточно верно людей, с целью помочь остальным и в какой-то степени и себе, не ошибаться. К тому же такие методики дают возможность сравнения различных групп людей между собой, прогнозировать необходимые свойства сотрудников, высчитывать корреляцию методик и многое другое полезное. Их валидность статистически немного выше, чем у, например, структурированного интервью, но, людям, отлично владеющими этим последним, или оценкой в процессе тренинга, интерактивными методами ассессмент центра, редко приходится ошибаться в своих выводах. Все дело в мастерстве.


Характеристика сферы услуг и торговли.


Что такое услуга? С точки зрения происхождения и смысла слова «оказывать услугу» - служить кому-то или чему-то, то есть быть в подчинении, на «вторых ролях». Предприятия сферы услуг «вторичны» по отношения к добывающим, аграрным и производственным и, даже чисто торговым компаниям. К сфере услуг принято относить всевозможный консалтинг, транспорт, связь, финансовые услуги, страхование, различную посредническую деятельность и др., разнообразные и бытовые услуги – стрижка газона, няни и др.

Чем с психологической точки зрения отличие предприятия сферы услуг от любой торговой компании? Еще большее внимание к клиенту – полное гостеприимство, лояльность к любому покупателю. Лояльность, гостеприимство – мы заранее готовимся к самым сложным клиентам, ориентированы на претензии, строим свою рекламу, отвечая на все возможные возражения и трудные вопросы. Нам нужно это, чтобы завоевать клиента, не используя только лишь его слабости, мотивы и стремления, - он может, если захочет, стать нашим приятелем, и может быть другом – хорошее взаимопонимание, легкие человеческие отношения, корректное решение возникающих проблем. Всякая проблема клиента – наша. Мы не всегда можем помочь, но если можем, то помогаем. Кроме того, любая проблема клиента – дополнительная услуга, которая оплачивается или входит в оплаченный сервис.

«Если появляется ценность, которая поникает в культуру успешной сервисной компании, она акцентирует себя на обслуживании потребителей. Скучающий, жующий жвачку служащий, любящий спорить специалист по техническому обслуживанию и ремонту, представитель компании, разговаривающий по телефону, в то время как его ждет клиент, и государственный бюрократ, который немного знает и не заботиться о клиентах, представляют культуру обслуживания, которая быстро становится невыносимой. Культура обслуживания появляется там, где превосходная услуга становится нормой». Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р. С., Мердик. Р.Г. Управление и организация в сфере услуг. Питер, 2002. - С. 315.

По смыслу, даже предоставление услуг – продажа услуг. Но в предоставлении услуги отношения выходят на одно из первых мест, иногда уступая цене, иногда опережая ее. Что же говорить о чисто торговых компаниях!


В сфере услуг и в торговле количество офисных работников сводится к минимуму. Они по необходимости также работают с клиентами, исходя из подхода взаимозаменяемости сотрудников (в некоторых компаниях даже вводится подход «клиента обслуживает каждый свободный сотрудник»), и, в «результате» оргструктура компаний неминуемо уплощается – такие компании изначально строятся с «плоскими и удобными для игр и отдыха клиентов крышами».

Для поощрения сотрудников к качественному обслуживания к ним применяются те же приемы: вежливости, заботы, этичности со стороны руководства компаний, что и к клиентам, помимо хорошей системы стимулирования их личных показателей выработки. То есть, как правило, вводится понятие «внутренней клиент» и разрабатываются соответствующие правила поведения: в идеале - все вежливы и дружественные со всеми.

При приеме новых сотрудников с ними заключается, дополнительно к контрактному, еще и психологическое соглашение – вы с нами, потому что разделяете принципы внешней и внутренней клиент-ориентированности (см. Приложение №1). В самом простом, но не значит, что бесполезном виде эти принципы воплощаются в стандартах клиентского обслуживания (см. Приложение №2), служащие четкими ролевыми образцами поведения сотрудников за рамки которых они не должны выходить никогда. Это оправдывает себя. Сотрудники не «изобретают в рабочее время паровоз», начиная свой забег на длинную дистанцию совершенствования индивидуальных навыков продаж и обслуживания покупателей с соответствующего «высокого старта».

Первые лица компаний сферы обслуживания и торговли сами должны быть воплощением коммуникабельности, общительности, коммуникативной компетентности «плюс» обладать харизмой, так как большинство сотрудников будет подражать их манере общаться, как они делают это в компаниях любого профиля.

Два основных культурных подхода уже давно активно воздействуют на передовые российские и мировые компании в сфере услуг: японский (буддийский) и американско-европейский (христианский).

Япония, дзен буддизм. Подход кайдзен (кайзен). Дзен – это путь, суть, смысл. Очевидно, что кайдзен – особый буддийский путь (теперь уже пробуддийский) в построении отношения внутри компаний и с покупателями. Буддисты, в основном верят в перевоплощения. Отсюда их спокойное отношение к карьере – в процессе перевоплощений, благодаря своим стараниям ты заслуживаешь лучшего общественного положения. Отсюда же отношение к труду и качеству – ты работаешь на себя, делая отличные машины или хорошо общаясь с покупателями. Все с кем ты работаешь, или для кого работаешь – уже много раз встречались в прошлых жизнях, поэтому нет смысла портить отношения, их нужно делать лучше и лучше. Отсюда и «пожизненный найм» и «кружки качества».

Европейцы перенимают эти идеи на уровне управленческих подходов и решений, не забывая о главном культурном завете христианства «возлюбить ближнего, как самого себя». В первую очередь – дружелюбие и проявление самой настоящей заботы о покупателе. И не надо никаких техник общения! Вернее, без дружелюбия техники общения – «авиалайнер с пассажирами и экипажем, готовый к взлету, да вот пурга на взлетном поле, и топлива в баках отсутствует, - так и замерзнут, - топливо не завезли».

Японцы перенимают у европейцев: не обязательно «кланяться и ждать того же от другого», можно ускорять процессы обсуждения, можно применять техники опроса клиента, можно добиться максимального и в этой жизни, не ожидая более благоприятного перевоплощения.

Более интересующемуся читателю можно порекомендовать книги других авторов, так как изложенные в них идеи, схожи с идеями данного раздела и использовались при его создании. Смотрите: Веллингтон П. Стратегии кайзен для успешных продаж. – М: Питер, 2004.; Гитомер Д. Удовлетворение покупателя – ничто, лояльность все. – М: Питер, 2004.; или же такую Классику, как Хоган К. Эффективная коммуникация 10 золотых правил делового и личного успеха. – Москва: Рипол Классик, 2004.

Не прочитать эти книги просто «вредно для здоровья». Они возвращают нас к, возможно, забываемому в «процессе процесса» - «возлюби ближнего, как самого себя». «Ближний» - тот, с кем ты сейчас общаешься. «Возлюби …, как …» - будь выше обыденных отношений любви-ненависти, то есть чисто личностного приятия-неприятия, - глубже понимай природу твоих отношений с этим вот ближним сейчас, - смотри на них в перспективе. Не понимая ближнего, ты не понимаешь себя!

А что же Россия? Нам только вспомнить - русское мудрое гостеприимство, основательность, спокойствие и уверенность, предприимчивость! Убрать «размашистость» - «показное самовосхваление», убрать «наивность и самозащиту» (наивные вынуждены защищаться, так как их обманывают). Наши компании скоро будут в рядах первых (а не просто конкурентоспособных) везде, по всему миру, и особенно в сфере услуг и в торговле! Мы, уже исторически, генетически, психологически имеем в себе и «японию» и «европу».


Перед работодателями всегда стоит достаточно трудный философский выбор «прибыль или человечность», который на практике звучит так: жестко контролировать или развивать и поощрять сотрудников. Чтобы предложить решение этого вопроса приведем цитату. «Индустриальное общество, по мнению Швейцера характеризуется не только отсутствием свободы, но и «перенапряжением» … людей. «В течение двух или трех поколений индивиды живут только как рабочая сила, а не как люди». Все это ведет к умиранию духовного начала, и в процессе воспитания детей такими изнуренными родителями оказывается утраченным нечто важное для их человеческого развития. «Позже, сам став жертвой перенапряжения, он все больше испытывает потребность во внешнем отвлечении… Абсолютная праздность, развлечение и желание забыться становятся для него физической потребностью». … Человечество и мир в целом приходят в упадок в результате индустриализации; уже в начале XX века он видел бессилие и зависимость людей, разрушительное действие всепоглощающей работы, необходимость меньше работать и меньше потреблять». Фромм Э. Иметь или быть? – М.: «Прогресс». - С. 166, 167. Другими словами ответ на вопрос следующий: сфера услуг и торговля – сфера человечности, и поэтому нам нужны человечные сотрудники, которые благодаря именно своей человечности будут соответствовать должности и одновременно не испытывать изнуряющего стресса на работе, но и мы, работодатели должны относится к ним, как они к клиентам.

Можно обобщить: миссия сферы услуг и торговли – возвращение и поддержание человечности среди людей. «Видение и миссия, выраженные в четких формулировках, должны вдохновлять служащих и служить серьезным побуждающим стимулом к более качественному выполнению возложенных на них задач. Необходимо избегать разговоров с подчиненными, как с малыми детьми, должны быть отвергнуты «пряничный стиль», пошлые шутки, ласковые слова, иначе это приведет, скорее к регрессу, чем прогрессу. … Люди всегда гордятся, когда их работа ассоциируется с деятельностью компании, поставившей перед собой высокие цели и задачи … Назначение отдела кадров является обеспечение успеха компании через подготовку руководителей, создание высокоэффективных коллективов и увеличение потенциальных возможностей каждого служащего». Томпсон А.А., Стрикленд А.Д., Стратегический менеджмент. – М.: Юнити, 1998. - С. 55, 56.


Глава 1. Стратегия оценки персонала в сфере услуг.


1.1. Стратегия оценки персонала в сфере услуг.


Основная задача любой оценки персонала и в частности, оценки кандидатов на вакантные должности: определить соответствие соискателя (кандидата) выполнению стоящих перед организацией задач:

• на конкретном рабочем месте (примечание: верно и для специалистов и для руководителей),
  
• и, или в широком значении, то есть всем задачам организации. Примечание. Приложимо к руководителям высшего звена и специалистам экспертного уровня, а также, в некоторой степени к неформальным лидерам («заводилам», «моторам») и авторитетным уважаемым сотрудникам («старейшинам», «рационализаторам», «поставщикам идей», руководителям временных рабочих групп, общественным активистам).
  

Кроме того, мы проводим оценку прошлых достижений (аттестация за прошедший период, обзор деятельности за год), или оценку, только на данный момент времени – «срез», оперативная оценка, и, или оценку сотрудника в стратегическом смысле – для прогноза его будущей деятельности, оценки его потенциала в связи с задачами компании.

Эти задачи вполне совместимы. Так на основе определения соответствия кандидата вакантной должности или сотрудника занимаемой должности (аттестации) мы можем:

• Принять административное кадровое решение о соответствии должности, о приеме, увольнении, переводе, ротации, назначении на вышестоящую или другую должность и привести результаты оценки в соответствие с системами мотивации и материального стимулирования и т.п.
  
• Структурировать или изменить обязанности и полномочия внутри занимаемой должности и др.
  
• Определить потребность в обучении на уровне направлений или детально, что зависит от степени разработанности оценочных методик.
  
• Определить потенциал сотрудника, зачислить его в резерв кадров, вывести из резерва, составить индивидуальный план развития, составить план работ на следующий период, послать на стажировку, поручить обучение других сотрудников.
  

Также, данные оценок мы можем использовать для:

• Планирования персонала на ближележайшую и стратегическую перспективу.
  
• Проведения реструктуризация компании или ее отдельных подразделений.
  
• Создания стандартов выполнения работ.
  

В таком же синтетическом и стратегическом ключе определение целей оценки сотрудников мы найдем в книге авторов: Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003. – с. 140. «Оценка рабочих показателей призвана способствовать достижению пяти основных групп целей:

• административные цели;
  
• контроль качества управленческой деятельности;
  
• предоставление работникам обратной связи остепени соответствия их рабочих показателей требованиям организации;
  
• развитие работников;
  
• совершенствование процесса управления персоналом».
  

Учитывая, общие, основные задачи оценки персонала в любой организации, мы предлагаем строить стратегию в оценке персонала сферы услуг и торговли на следующих глобальных моментах:

1. Разработке стандартов по корпоративному клиентскому обслуживанию, как для внешнего, так и внутреннего клиента.
   
2. Использовать подход выделения ключевых компетенций, как упрощающий оценку, повышающий ее эффективность, способствующий разработке стандартов по корпоративному обслуживанию на базовом уровне.
   
3. Использовать подход «сквозной» оценки – по одним и тем же стандартам (и, следовательно унифицированным критериям) всех сотрудников и кандидатов на вакантные места.
   
4. Одной из базовых ключевых компетенций для сотрудников всех уровней сферы услуг считать «командность» - их способность работать в команде. Если сотрудник умеет работать в команде – он умеет работать с клиентом.
   
5. Обслуживающий и торговый персонал неминуемо необходимо и полезно оценивать в интерактивном взаимодействии сотрудника, претендента и оценщика или группы оценщиков (экспертов, наблюдателей) – через тренинг, ролевые и деловые игры, аттестацию, ассессмент технологию. Интерактивная оценка соответствует условиям работы торгового и обслуживающего персонала – взаимодействию, общению, переговорам с клиентами и т.п.
   

В данной главе и далее будут освещены именно эти и некоторые другие принципы.


1.2. Стандарты по корпоративному обслуживанию клиентов.


«Мужчины-продавцы должны быть одеты только в строгую по стилю одежду следующих марок (далее перечисляются марки одежды). Девушки, должны носить короткие юбки, накладывать яркую косметику. Девушкам рекомендуется окрашивать волосы в голубые, оранжевые, малиновые и другие яркие цвета». Выдержка из правил по корпоративному обслуживанию одной из торговых сетей, продающей, помимо других товаров еще и ультрамодные, современные, с особым дизайном.

Служащие любой крупной компании похожи друг на друга. Весь мир, похоже, стремиться к какому-то единому стандарту – опорой же может быть и то, что объединяет, и то, что подчеркивает индивидуальность. И задача имиджмейкеров компаний – найти индивидуальное, но узнаваемое всеми лицо компании – некий общественный идеал и некую общественно-неоспоримую моральную норму со своими допустимыми желанными и приветствуемыми покупателями особенностями.

Боевое знамя полка – штандарт, олицетворяет собой некую суть, честь, душу и дух его. В таком же смысле и стандарт обслуживания клиентов есть дух компании, спроецированный на клиентов и самих сотрудников в качестве «внутренних клиентов» компании. Сложно требовать от сотрудников хорошо относиться к клиентам, относясь к ним самим только, как к техническому средству, а не главному сознательному ресурсу для увеличения прибыли. Поэтому, одна из главных частей корпоративного стандарта обслуживания клиентов – мотивационная. Сотрудники должны знать во имя чего, какой высокой цели - миссии, они должны работать с определенным качеством, а не так как им самим кажется лучше.

Для компании сферы услуг или торговли одна из универсальных «прародительских» миссий, «надмиссия» - «сделать жизнь людей (клиентов) осмысленней и увлекательней», за счет продажи услуг или товаров, которые:

• Решают вопросы жизнеобеспечения и безопасности, создают удобства и комфорт.
  
• Освобождают время для интеллектуального развития, обучения, общения с семьей и друзьями, получения радости от жизни, полноценного отдыха, - освобождают творческое начало человека от рутины для осознанного созидания своей жизни.
  

Стандарты корпоративного обслуживания клиентов помогают:

• Повышать самооценку сотрудникам – они знают, как действовать правильно и, за счет этого действуют правильно, что и сказывается на повышении и стабилизации их самооценки. Далее, демонстрируя перед клиентом свою «покорность», признавая его первичность перед собой, они повышают значимость самого клиента, формируют его позитивное восприятие магазина, компании, торговой марки, торгового знака, торговой сети и т.п. Таким образом, закрепляется имя компании в «народных массах», растет ее узнаваемость и рейтинг, что неминуемо сказывается и на объемах продаж.
  
• Сотрудникам, воспринимающим свое бытие на работе, как некую «дань работодателю, для получения материальных благ» работать в необходимом диапазоне качественного обслуживания клиентов. Качество же обслуживания является первичным конкурентным преимуществом в эпоху устоявшегося и насыщенного схожими товарными предложениями рынка.
  
• Руководителям своевременно, четко и объективно оценивать работу сотрудников, принимать верные кадровые решения; принимать на работу только профпригодных сотрудников.
  

Стандарт обслуживания (поведения с посетителем, покупателем, клиентом) с одной стороны соединяет человека с «толпой», «массой» других людей, а с другой выделяет его из нее особыми узнаваемыми и одобряемыми «толпой» качествами. Также он позволяет человеку сохранять и развивать свою индивидуальность, используя общепринятые формулы вежливости в их специфической клиентской ситуации.

В идеологии обслуживания клиентов большинства современных торговых компаний заложены две вещи:

1. Все сотрудники компании нацелены на реализацию основного бизнес процесса компании – качественного обслуживание клиентских запросов.
   
2. Для качественного удовлетворения клиентских запросов сотрудники, непосредственно имеющие дело с клиентами, должны выйти на уровень взаимодействия клиента и сотрудника «один на один» - персональный не обезличенный подход к каждому клиенту, но начинающийся, как ни странно с правильно выученной роли.
   

То есть, внешнему наблюдателю может показаться, что стандарты ведут к обезличиванию клиента и сотрудника, но в пределе задача обратная. Да, конечно, происходит унификация действий продавцов, но это дает им возможность уделять больше внимания каждому клиенту, активно созидать отношения «клиент» - «сотрудник», получать исчерпывающую информацию о личных запросах клиента и становиться частью его внутреннего мира, - желаемой, дружественной и приветствуемой им частью.

«Независимо от того, какие симпатичные слова вы используете для описания вашего рынка (сегмент, доля, ниша, цель и т.п.), в момент, когда вы начинаете продавать на любом рынке, часы начинают тикать. Это лишь вопрос времени, когда рыночное давление заставит вас понижать цену, чтобы оставаться конкурентоспособным. В поисках большей эффективности вы можете даже дойти до того, что пожертвуете качеством. И чем более успешным будет ваш продукт, тем более быстро ему найдутся подражатели и тем быстрее он превратиться в стандартное, неотличимое от конкурирующих компаний изделие.

Но есть одно средство от этой болезни. Это маркетинг (продажи) «1 на 1», фокусирующийся на каждом индивидуальном клиенте. Помня ваши взаимодействия с клиентами и превращая их в более богатые, более сложные и более ценные отношения, вы сможете избежать западни стандартизации. Проблемой, конечно, является структура вашей организации. Если вы не организованы так, чтобы отслеживать клиентов через границы подразделений и функций, помня их потребности и интересы, то будет очень трудно развить рациональные, наполненные смыслом отношения». Пепперс Д., Роджерс М. Клиент и менеджер один на один. – М.: «Интернет-Трейдинг», 2003 - С.122. Данная книга содержит множество удачных примеров взаимодействия с клиентами компаний сферы услуг, и нам нет смысла ее пересказывать здесь – рекомендуем!

В большинстве российских компаний к созданию стандартов начали подходить стихийно. И начинались они с весьма, казалось бы, банальных правил поведения при общении с клиентом, в основе которых всегда было нечто подобное тому, что «клиент всегда прав», или «нельзя говорить клиенту нет». Но далее, необходимо было создавать технологии обслуживания, которые бы не декларировали, а демонстрировали, автоматически исключая большую часть грубых ошибок персонала и четко организуя его работу на всех уровнях и во всех аспектах, делая торговую организацию единым организмом, в котором «руки, ноги и голова действуют согласованно», что действительно «главный в компании – клиент», он же «кормилец» и «высший суд», и, собственно, даже больше, чем часть штата компании. Сотрудники компании могут меняться, а стандарты обслуживания и клиенты же должны, как минимум, оставаться прежними, а в норме – постоянно совершенствоваться и расширять свой круг.

Создать действенные стандарты корпоративного обслуживания невозможно без весьма трудоемкого и интеллектуалоемкого процесса разработки стандартов качества выполнения работ сотрудниками компании на своих рабочих местах. Для начала выделяются ключевые бизнес компетенции сотрудников организации и подразделений, группой экспертов, как правило. Затем они стандартизируются. Но для того, чтобы выделить бизнес компетенции, необходимо описать функционал организации и каждого сотрудника в целом. Функционал состоит из совокупности бизнес процессов организации (внутренних и внешних функций организации) и конкретных действий сотрудников по их осуществлению. Другие важные аспекты: для осуществления каждой функции и действия необходим набор конкретных бизнес компетенций; отдельная бизнес компетенция или ее часть, реализуемая конкретным сотрудником, строится на фундаменте знаний, профессионального опыта, личных качеств и психолого-физиологических показателей этого сотрудника.

Документ по стандартам корпоративного обслуживания – многослойная, но логическая «смесь» - многофункциональный, многоступенчатый документ. В него обычно входят или к нему прилагаются несколько документов. Если речь идет, будь то про розничный магазин или же про магазин услуг, то стандарты корпоративного обслуживания могут входить в руководство по работе магазина. В случае оптовых продаж – в руководство по работе отдела продаж. И т.п.

Сотрудники в соответствии их «ступенчатому» стандарту обслуживания причисляются к определенной категории внутри грейда, объединяющего сотрудников по схожему управленческо-статусному уровню внутри организации. Естественно, что с ростом их профессионализма растет и их вознаграждение. В своем стандарте обслуживания компания расписывает, что должен знать и уметь стажер, а что сотрудники 1-й, 2-й и 3-й категории и т.п.

Здесь представлен некий собирательный шаблон («манифест») стандарта корпоративного обслуживания клиентов – смотрите Таблицу 1. (сам стандарт по обслуживанию клиентов может занимать и 50 и более страниц).


Таблица 1. Собирательный пример структуры стандартов по обслуживанию клиентов.

Отдельный документ или пункт общего документа

1. Стратегические задачи компании по отношению к клиентам и сотрудникам.

Пример содержания. Клиенты и сотрудники компании – граждане великой страны. Для развития страны и компании сотрудники компании служат нуждам и потребностям клиентов, а компании нуждам и потребностям сотрудников, в том числе помогая сотрудникам регламентацией их деятельности через их ознакомление со стандартами обслуживания клиентов компании. Клиент – человек, требующий к себе дружеского, полного уважения и внимания. Максимальное и полезное требуемое уважение и внимание обеспечивает стандарт корпоративного обслуживания клиентов на всех этапах подготовки и взаимодействия с ними.

2. Корпоративные ценности компании: История создания компании и вытекающие из нее традиции; моральные ценности и идеалы «костяка компании», увязанные со стратегией поведения на рынке.

Пример содержания. Сотрудники компании проявляют себя, как вежливые, интеллигентные люди, способные вести конструктивный диалог с любым покупателем и друг с другом. Мы верим и знаем, что прогресс возможен только при совместных усилиях всех заинтересованных сторон и берем на себя ответственность быть первыми в этих начинаниях. И т.п.

3. Стандарты обслуживания на различных этапах подготовки и взаимодействия с клиентами: Алгоритмы действий, правила поведения для различных категорий сотрудников по отношению к клиентам компании и друг другу.

Сотрудник следует четким указаниям на каждом этапе обслуживания клиента: подготовке к контакту с клиентом, вхождения в контакт и знакомства, уточнения потребности клиента, презентации товаров, убеждении (ответов на возражения, предвосхищения возражений) и заключении сделки, оформлении покупки, отпуске товара. Пример содержания. «Через 20-30 секунд, после того, как клиент начнет рассматривать товары в демонстрационном зале, к нему подходит сотрудник, вежливо здоровается и начинает рассказывать ему про свойства, рассматриваемых им товаров. Далее сотрудник интересуется, что предпочел бы выбрать для себя клиент, и выясняет его заинтересованность в других группах товаров»... и т.п.

4. Профессиональные компетенции сотрудников: Сфокусированные сочетания навыков, знаний и опыта необходимые для успешной реализации задач компании по удовлетворению потребностей клиентов и коллег.

Каждый сотрудник на своем рабочем месте может развить свои профессиональные компетенции до наивысшего уровня. Компетенции описаны и четко сформулированы. Они могут быть измерены, как методом экспертного наблюдения, так и через профессиональные и психологические тесты. Компетенции не могут не коррелировать (быть связанными) с фактическими результатами работы при наличии мотивации у сотрудника к их проявлению. Например. Для каждого сотрудника отдела продаж выделяется подкомпетенция (компетенции «активно вести диалог с клиентом») – владение техникой СПИН – умение задавать ситуационные, проблемные, извлекающие и направляющие вопросы. В результате владения этой техникой сотрудник помогает клиенту увидеть предлагаемый компанией товар с точки зрения его потребностей и решения его конкретных проблем и задач. Умение владеть этой техникой проверяется в игровых ситуациях, в выполнении письменных заданий или путем наблюдения за поведением и речью сотрудника при взаимодействии с клиентом.

5. Одежда и внешний облик: Нормативы в одежде, прическе, манере общаться.

Пример содержания. Сотрудникам торговых подразделений предоставляется фирменная одежда. Сотрудники обслуживающих и офисных подразделений руководствуются правилом соответствия общепринятому стандарту строгого делового стиля. Одежда всегда должна быть чистой, выглаженной, без деформации и т.п.

6. Должностные инструкции: Перечень задач, прав и обязанностей сотрудников. (Пункты 1, 2, 3, 5, 7, 8 могут быть составной частью должностных инструкций или прилагаться к ним).

7. Алгоритмы решения конфликтных ситуаций. Перечень возможных и допустимых с точки зрения действий сотрудника конфликтных ситуация и конкретных путей выхода из них; готовые эффективные ответы на самые распространенные возражения, вопросы и реплики клиентов. Пример содержания. В случае недовольства клиента покупкой и желания возврата товара сотрудник вежливо выясняет причины недовольства, проясняя степень понимания клиентом его претензии. Если не удается показать клиенту, что товар соответствует его требованиям, осуществляется возврат. Для осуществления возврата сотрудник заполняет следующие бумаги… и т.п.

8. Аттестация и обучение. Аттестация - процедура сравнения достижений и развитости профессиональных компетенций сотрудников с эталонными нормативами и уровнями для определения степени соответствия должности, статусу и категории сотрудников.

Пример содержания. Все сотрудники проходят аттестацию в запланированные сроки. Аттестация включает в себя ряд оценок сотрудника по заранее выделяемым параметрам. По результатам аттестации осуществляется поощрение сотрудников, принятие новых кадровых решений, перемещение сотрудников из одной категории в другую и их направленное обучение.

Главная цель стандарта корпоративного обслуживания – повысить доверие клиентов к компании. Вторая – помочь сотрудникам быть профессиональными, чтобы они могли сами измерять и контролировать свой профессиональный уровень, в том числе не без помощи своих непосредственных руководителей – стандарты позволяют сделать оценку сотрудников более легкой и объективной. В результате, в конечном итоге выигрывают все – и покупатели, и сотрудники, и компания, потому что клиент – это предъявляемый им стандарт поведения по отношения к самому себе. Стандарты выполнения работ, корпоративного (клиентского обслуживания, обслуживания клиентов компании) обслуживания – свод критериев оценки сотрудников. Их напрямую используют и при приеме на работу, при оперативной и системной оценке – аттестации и в других случаях.