Лекция 2 (4 часа). Раздел Эволюция управления как науки

Вид материалаЛекция

Содержание


Первая прагматическая аксиома.
Третья прагматическая аксиома
1.6.2. Философия всеобщего управления качеством.
Основные принципы TQM
1.6.3. Маркетинговое управление и модели человеческого фактора.
Ориентация на клиента, инициатива и готовность к постоянным изменениям – это двигатель современного маркетинга и программ развит
1.6.4. Управление развитием на основе систем индикаторов.
1.6.5. Подходы к реорганизации предприятий на основе ИТ-BPR.
1.6.6. Сравнение BPR и CPI.
1.6.7. Становление комплексных методик.
Подобный материал:




Лекция 2 (4 часа). Раздел 1. Эволюция управления как науки.


1.6. Концепции реорганизации предприятий.


1.6.1. Совершенствование процессов и всеобщее управление качеством.


В конце 60-ых – начале 70-ых годов международная конкуренция привела руководителей предприятий к необходимости искать новые подходы в области управления предприятиями. Популярным стал подход, который можно назвать «управление качеством» или «непрерывное совершенствование процессов» - управление посредством постепенного и всестороннего улучшения качества процессов и результатов.

Впервые принципы управления процессами сформулировал Эдвард Деминг в рамках концепции непрерывного улучшения качества в 1950 году и развивал её до 1992 года. Деминг разработал программу, которая базируется на трёх прагматических аксиомах, обобщающих результаты практической деятельности менеджеров и направленную на повышение качества труда.

Первая прагматическая аксиома. «Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс и потому может быть улучшена».

Вторая прагматическая аксиома. «Производство должно рассматриваться как система, находящаяся в стабильном или нестабильном состоянии. Поэтому решать конкретные проблемы – этого ещё недостаточно, все равно вы получите то, что дает система, необходимы фундаментальные изменения». Чтобы перейти к новой стадии менеджмента качества, необходимо в течение длительного времени оказывать на систему направленное воздействие. Такое воздействие возможно, если высшее руководство вкладывает в него всю свою волю и энергию. Поэтому из первых двух аксиом вытекает третья.

Третья прагматическая аксиома. «Высшее руководство предприятия должно во всех случаях принимать на себя ответственность за деятельность предприятия».

Основные требования, свойственные этой концепции и актуальные до сих пор, можно проследить на примере подхода Continuous Process Improvement (CPI) – «непрерывное совершенствование процессов», сформулированного В. Эдвардом Демингом в книге «Выход из кризиса» [1]- (Out of the Crisis, MIT Center of AES, Cambridge, MA, 1986). Другой вариант этого подхода, называется Total Quality Management (TQM)-«всеобщее управление качеством».

CPI оформляется в 70-е годы как ответ на требования времени: угрозу конкурентов со стороны Японии, потерю традиционных рынков компаниями США. Конкуренция привела к насыщению рынков товарами и появлению эпохи рынка потребителя.

Ориентированный вначале на промышленные предприятия, подход CPI был применен в сфере услуг, в частности к деятельности государственных организаций. Он продолжает использоваться и сохраняет перспективность. Примером служат варианты модели зрелости процессов. Другим примером служат требования стандартов серии ISO 9000.

В центре CPI находится постоянное внимание к качеству процессов выполнения деятельности предприятия с учетом процессов, протекающих во внешней среде предприятия и к людям, работающим на предприятии.

Представление о предприятии начало меняться, начиная с использованной Демингом диаграммы процессов (в Японии она была представлена им еще в 1950 году). Эта диаграмма представлена на рис. 1.7.

Отличительные особенности подхода CPI:

- традиционное предприятие отражено лишь нижней частью рис. 1.7, т.е. нужно рассматривать дополнительно процессы во внешней среде;

- цепочка процессов замкнута и включает в себя потребителей и поставщиков. Центральным элементом является потребитель («клиент»), от которого исходят критерии качества;

-
улучшение качества и совершенствование процессов, охватывает всю производительную цепочку.


Рис. 1.7. Производство как система, включающая внешнюю среду «традиционного» предприятия.


В CPI сформулированы положения клиент - ориентированной организации, а также концепция процессного подхода. Подход CPI используется для традиционных целей (снизить издержки, привлечь и закрепить клиентов, сохранить позиции на рынке). Требования к совершенствованию предприятия и его администрации неординарны. Первая группа требований обращена к высшему руководству, от которого требуется:
  • осознать, что требуется не просто изменение методов руководства, а принятие новой философии, ориентированной на принципиально иные критерии качества, ответственности, отношения к людям внутри и вовне предприятия;
  • принять на себя ответственность за инновации, заложить и реализовать длительную (5-7 лет) программу инвестиций в качество и людей, в их обучение и развитие, гарантировать, что ни один человек не потеряет работу при переходе на CPI;
  • привлечь на свою сторону всех руководителей среднего звена и максимальное число всех остальных работников, обеспечить их всем необходимыми для инноваций средствами и другими возможностями, ликвидировать барьеры между подразделениями и т.п.;
  • постоянно, лично и «до конца» участвовать в выполнении программы совершенствования (принцип лидерства) и др.
  • внимание к качеству во всех процессах, протекающих во внешней среде предприятия, проводить совместную работу с постоянными партнерами.

Практически это означает переход на процессный подход, выходящий за рамки предприятия.

CPI отвергает «планирование от достигнутого» (так называемое пропорциональное планирование), а требует обоснования того, за счет чего будет достигнут тот или иной результат.

Подход CPI включал положения о том, что главный капитал (ценность) предприятия - это его люди. Большая часть принципов CPI обращена на людей, в современных терминах – на архитектуру человеческого фактора предприятия.

Мотивация кадров путем самосовершенствования, открытость руководства и другие установки, связанные с человеческим фактором, входили и в другие системы управления, ориентированные на реальное стремление к качеству, например, в «принципы I» корпорации IBM [2]. Название принципов происходит от первой буквы в названии самой корпорации: IBM (International Business Machines).

«Принципы I » содержат две части. Главное в первой части представлено основными составляющими.

1. Глубокое убеждение в совместных этических ценностях, что ведет к постановке целей, соответствующих требуемому подходу к делу.

2. Политика полной занятости («пожизненный наем»). Это трудное обязательство для западных фирм, ставящих перед собой краткосрочные задачи, связанные с получением прибыли. Однако такая политика является самым важным основанием успехов International Business Machines.

3. Обогащение работ. Работники могут в известной степени выбирать для себя работу, которая представляется им более посильной или интересной.

4. Личные стимулы к труду. Личная материальная заинтересованность работника способствует принятию им определенных обязательств перед компанией (эти обязательства не всегда связаны с капиталистическими отношениями).

5. Неспециализированная карьера. Привлечение сотрудника одной компании к нескольким различным видам деятельности на протяжении его карьеры.

6. Личное (на основе консенсуса) участие работника в принятии решений. Работники имеют возможность высказывать свое мнение при решении ключевых вопросов, связанных с их работой.

7. Неявный (на основе количественных показателей) контроль. Управление осуществляется на основе контрольных цифр, охватывающих все направления деятельности. Этот контроль сочетается с работой по разъяснению определенных подходов. В результате, каждый работник точно знает, что (и почему) от него ожидают.

8. Взращивание сильной культуры. Неявный контроль основан на корпоративной культуре деятельности IBM. Тем самым действия всех работников направляются в нужное русло, даже если не дается никаких инструкций.

9. Холистический подход к работнику. Холизм – «философия ценностей», в которой высшая конкретная форма органической целостности – человеческая личность. Корпорация IBM видела свое предназначение в удовлетворении всех потребностей ее работников. Взаимоотношения управляющих и работников составляли «семью» в лучшем смысле слова, носили скорее патерналистский характер (от лат. paternus - отцовский), чем характер капиталистической эксплуатации простых «единиц труда».

Вторая часть включает принципы, которые свойственны исключительно IBM.

Сильная вера в индивидуализм («уважение к человеку»).

Кадровая политика, позволяющая использовать принятые компанией убеждения. Кадровая политика IBM осуществляется под девизом: «Уважение к человеку, прежде всего!»

Единый статус для всех работников (статус работника не связан с его положением на служебной лестнице). Отношение между работниками не могут основываться на подавлении одного человека другим.

Привлечение на работу специалистов высшей квалификации.

Расширенная подготовка, особенно высших управляющих. Корпорация IBM находит средства переобучать своих сотрудников, чтобы дать им возможность полностью реализовать свой потенциал.

Максимальное делегирование полномочий работникам.

Поощрение несогласия. Если менеджеры IBM могут доверять своим подчиненным, высказывающим свое мнение, то они могут доверять и той информации, которая исходит с низового уровня.

Поощрение горизонтальных связей. Во вновь возникающих организационных формах вертикальные взаимосвязи подвергаются разрушению, заменяются сетью горизонтальных связей между работниками одного уровня. Этот процесс будет усиливаться с развитием информационных технологий.

Институциализация изменений. Развитие концепции непрерывных изменений. Успех IBM обусловлен постоянными изменениями (компания меняет свой образ и ассортимент своей продукции каждые 5-7 лет). Корпорация сохраняет лидерство, которое существенно для достижения экономических результатов.

«Принципы I » служат лишь одним из многих управленческих подходов.

Особая группа требований подчеркивает тот факт, что «качество нельзя купить», что путь совершенствования предприятия может пройти только само, рассчитывать на простое копирование чужого опыта не приходится. Это выражалось в частности в формуле: «Трансформация под силу только людям, а не технике» (только переход на новую технику, сопровождается лишь затратами, и не дает положительного эффекта).

Одним из активнейших участников исследовательской группы по управлению качеством в Японии, где Деминг читал свои лекции в 1950-х годах, был Каору Ишикава. С его деятельностью во многом связано «японское чудо».

Каору Ишикава сформулировал и начал активно внедрять в 60-е годы концепцию «Всеяпонского управления качеством» (Country wide Quality Control). В 1962 году началось движение среди рабочих предприятий по изучению методов обеспечения качества, которое привело к образованию на предприятиях «кружков качества» - неформальных организаций работников, занимающихся решением задач повышения качества на производстве.

В 60-х годах японские товары появились на рынке большинства стран, а к началу 80-х Япония экспортировала уже 40% мирового производства цветных телевизоров, 75% транзисторных радиоприемников, 95% видеомагнитофонов.

Среди достижений японских специалистов в области повышения качества можно отметить следующее.

1. Целеустремленное решение проблем качества на основе всего передового, что накапливает теория и создает практика в этой области.

2. Налаживание системы изучения запросов потребителя, формирование уважительного отношения к потребителю и его требованиям. Причем здесь потребитель понимается в широком смысле, то есть последующее звено технологической цепочки – это тоже потребитель.

3. Всеобщее участие в достижении качества от высокого руководства до исполнителей работ.

4. Особое внимание обращено на мобилизацию физического и интеллектуального потенциала рабочих.

5. Государственное влияние на кардинальное улучшение качества, прежде всего экспортной продукции, включая обязательную сертификацию. Попытка продать на экспорт несертифицированную продукцию рассматривается как контрабанда.

Государственная поддержка экспорта, помощь в продвижении товаров на рынки других стран.

Концепция непрерывного управления качеством была развита следующими исследователями, каждый из которых внес свою лепту.

Каору Ишикава сформулировал категорию качества как результат взаимодействия участников процесса по типу «заказчик-поставщик».

Д. Джуран определил управление качеством как триаду, включающую планирование, контроль, совершенствование.

Филипп Кросби определил стандарт качества – соответствие требованиям заказчика на продукцию.

А. Фейгенбаум ввел концепцию всеобъемлющего управления качеством в практику функционирования предприятий.


1.6.2. Философия всеобщего управления качеством.

(TQM – Total Quality Management)


Развитием идей Э. Деминга, а также обобщением опыта их внедрения в промышленности стала концепция всеобщего управления качеством, которая начала складываться в 70-е годы благодаря работам А. Фейгенбаума и получила свое развитие в настоящее время. В соответствии с международным стандартом ИСО 8402 «Качество продукции. Термины и определения» под TQM (Total Quality Management) понимается «метод управления организацией, основанный на сотрудничестве всех ее работников, ориентированный на качество и обеспечивающий через удовлетворение запросов потребителей достижение целей долговременного предпринимательского успеха и выгоды для всех работников организации и хозяйства в целом».

Основные принципы TQM


1. Интеграция усилий и участие в задаче обеспечения качества сотрудников всех иерархических уровней, то есть и руководителей, и подчиненных.

2. Осознание и руководителями, и исполнителями того, что качество - задача всех сотрудников, а не какого-либо специального подразделения.

3. Деятельность в соответствии с жизненным циклом продукта (от маркетинговых исследований и разработки концепции продукта до его сервиса у потребителя и утилизации).

4. Постоянное повышение квалификации, обучение, переподготовка всех сотрудников.

5. Учет общечеловеческих и социальных компонентов в работе, осознание того, что основой качества является качество труда, которое определяется не столько техникой и технологией, сколько мотивацией сотрудников на качественный труд.

6. Структурирование деятельности, т.е. разбиение ее на взаимосвязанные технологические процессы, операции, переходы.

7. Каждое последующее звено в технологической цепочке рассматривается как потребитель (внутренний потребитель).

8. Осознание всеми сотрудниками того, что целью процессов является выполнение требований потребителя как внутреннего, так и внешнего.

9. Закрепление пожелания потребителя как меры качества.

10. Постоянное улучшение всех без исключения процессов на предприятии.

11. Постоянное применение всеми сотрудниками новых технологий и методов обеспечения качества.

12. Инжиниринг качества, т.е. организация разработки продуктов на основе учета требований потребителей.

13. Тщательный учет и анализ затрат на дефектную продукцию, услуги.

14. Основной упор в управлении – на предупредительные меры, предотвращающие дефекты.

15. Командная (бригадная) работа и ответственность менеджеров.

16. Особые обязательства высшего управленческого персонала по руководству предприятием. Лидерство в области качества.

17. Осознание высшим руководством предприятия задачи повышения качества как цели предприятия.

18. Сосредоточение усилий высшего руководства предприятия на создании стратегии предпринимательства и корпоративной культуры предприятия.

В настоящее время большинство успешных компаний в развитых странах, работающих как в сфере производства, так и в сфере услуг, руководствуются принципами TQM.


1.6.3. Маркетинговое управление и модели человеческого фактора.


Переход рынка в состояние «рынка потребителя» изменил понимание маркетинга, превратив его из управления рекламой и сбытом во всеобщее (целостное) управление предприятием для опережающего приспособления к меняющейся внешней среде, подхода, в котором достаточно и всеобъемлюще проработаны методы управления, требующие постоянной готовности к трансформациям и к их осуществлению.

Для управления коммерческим предприятием положение о том, что критерии качества исходят от потребителя, стало положением нового маркетинга. Это же положение стало центральным в реформах и государственных организаций (производство качественных услуг клиентам).


Ориентация на клиента, инициатива и готовность к постоянным изменениям – это двигатель современного маркетинга и программ развития компьютеризированных предприятий.

Ориентация на клиента и готовность к инновациям определяют требования к переустройству организационной культуры. В этой связи заметим, что требование ликвидации жесткой бюрократической вертикали вызваны пониманием того, что бюрократическая иерархия с формальными вертикальными отношениями и полной подчиненностью начальнику приводит к поведению сотрудников по модели «Б» («безынициативная позиция», работа «от и до» и т.п.). Эта модель не позволяет успешно вести инновации и реформы, требующие активного участия сотрудников, принятие ими на себя должной доли ответственности за реформы, ориентации на интересы клиента (а не на свои личные интересы).

Наоборот модель «А» («активная позиция», идентификация интересов предприятия, а значит и клиентов, как собственных) требует свободных горизонтальных взаимодействий сотрудников, свободы (определенной) в решениях, соответствующих прав принимать решения в определенной области при условии полной ответственности за эти решения.

Эти положения используются при формировании стратегии развития предприятий, распространяются на разработку комплексной архитектуры предприятий, на разработку архитектуры их автоматизированных систем.


1.6.4. Управление развитием на основе систем индикаторов.


К 60-70-ым годам относится формирование такого методического подхода, как планирование и управление предприятием на основе организованной иерархии целей и показателей деятельности предприятия, а именно:

- миссии предприятия (его предназначения);

- стратегических целей;

- критических факторов успеха (КФУ), (Critical Success Factor - CSF);

- ключевых показателей или индикаторов производительности / эффективности (КПП), (Key Performance Indicator - KPI).

Миссия (предназначение) – ответственное задание, роль, поручение.

Стратегическая цель (Strategic Outcome (Goal)) – желаемый результат, который должен быть достигнут в течение указанного времени.

Критический фактор успеха (КФУ) – определяет в области менеджмента наиболее важные решения или действия.

Ключевой показатель производительности (КПП, синоним «Ключевой индикатор производительности»- КИП) – один из совокупности измеряемых показателей. Он позволяет определить, насколько хорошо бизнес-процесс выполняется по отношению к той цели, которую необходимо достигнуть. КПП - главный показатель, характеризующий степень достижения цели.


Начиная с определения в 1961 году знаменитых, но простейших, трех критических факторов успеха для предприятия автомобильной промышленности (дизайн, дистрибьюторская сеть, контроль себестоимости) этот подход развивается вместе с развитием индустриальных отраслей. Затем он начал использоваться для определения приоритетов в стратегическом планировании создания ИС предприятий (например, в корпорации IBM).

Осуществляется проверка на реализацию конкретных целевых значений ключевого показателя производительности КПП, на определение определенных критических факторов успеха КФУ, на реализацию миссии и достижение стратегических целей.

При анализе альтернативных проектов, таким образом, выясняется, что эффективность надо определять не отдельно для ИТ - решений, а для комплекса взаимосвязанных мероприятий и действий. Например, рыночное, кадровое, техническое и другие взаимосвязанные решения вместе, т.к. изменение одного решения влечет изменение других.

Позднее к критическому фактору успеха - КФУ и ключевому показателю производительности - КПП стали предъявлять специальные критерии корректности и сбалансированности.

Корректность обеспечивалась выполнением принципа SMART. В соответствии с методиками Price Waterhouse (например, методикой трансформации бизнес - процессов и создание AC на основе крупных программных систем Enterprise Resource Planning- ERP-пакетов) от каждого показателя/идентификатора и его значений требовалось, чтобы они были:
  • Suitable – соответствующими, обеспечивали конкретный критический фактор успеха - КФУ;
  • Measurable – измеримыми, доступными для мониторинга;
  • Achievable – достижимыми, существование разумного плана действий по достижению целевых значений;
  • Realistic – реалистичными для предприятия и клиентов;
  • Time – были привязаны к определенному времени в развитии предприятия – сегодня, “для завтра” и т.д.;

По мере развития процессного подхода (от CPI к Business Process Reengineering - BPR и далее) методики стали требовать, чтобы набор показателей представлял собой сбалансированную по ряду аспектов систему.

А именно набор показателей должен характеризовать:
  • как результаты, так и процессы деятельности;
  • как внешние характеристики предприятия, так и внутренние;
  • как экономические (финансовые), так и нефинансовые показатели;
  • как аспекты, связанные с людьми, так и аспекты, связанные с машинами.



1.6.5. Подходы к реорганизации предприятий на основе ИТ-BPR.


В 80-ых годах происходили новые качественные изменения, которые привели к появлению подхода перепроектирование процессов - Business Process Reengineering (BPR) с последующими модернизациями, с целью трансформации предприятий для повышения эффективности на основе применения информационных технологий – ИТ.

Эти новые качественные изменения включали:
  1. Рост требований и возможностей потребителей и конкурентов, а именно:
  • доступ потребителей к любому товару или услуге, к большему объему информации, к росту требований как к новизне и качеству изделий и услуг, так и информации о них;
  • доступ конкурентов к любой технологии и информации, сокращение жизненных циклов (товаров, услуг, технологий и инвестиционных циклов).
  1. Потерю эффективности старых способов решения управленческих проблем, посредством увеличения числа управленцев, числа регламентированных учетных и отчетных документов и т.п.
  2. Ухудшение экономического состояния многих предприятий.
  3. Осознание низкой экономической отдачи ИТ при старом способе использования.
  4. Появление новых средств ИТ, предоставляющих новые возможности; развитие открытой архитектуры систем (техническая открытость, содержательная информационная открытость), три «великих феномена ИТ»: феномен персональных вычислений, феномен кооперативных технологий, феномен компьютерных коммуникаций.
  5. Качественное изменение возможностей работников в компьютеризованных коллективах.


Методическим итогом этих изменений явилось формулирование подхода BPR (Business Process Reengineering) [3].

«BPR – фундаментальное переосмысление и радикальная реконструкция бизнес - процессов, с целью достижения кардинальных улучшений в критически важных в современных условиях показателях производительности, таких как стоимость, качество, услуги, скорость».

Были сформулированы конструктивные определения бизнес - процессов:

«Бизнес-процесс – это совокупность работ (activities), которая имеет один или более видов входных потоков и создает выход, имеющий ценность для клиентов».

«Бизнес-процесс – это логические серии взаимозависящих действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого как продукт или услуга».

BPR, как методический подход, сконцентрировал значительный и актуальный набор требований и приемов.

Главными в BPR являются следующие требования.

Ориентация на процессы. Все достижения получаются в результате рассмотрения процесса в целом, с пересечением организационных границ на предприятии.

Амбиции проектов. Улучшение на 10-15% не относились к области BPR, целью было существенное повышение эффективности в 2-4 раза.

Слом старых правил. Полный отказ от старых традиций, традиционных специализаций работников, последовательностей действий и временных норм.

Творческое использование ИТ. ИТ дают возможность того, чтобы предприятие осуществляло свою работу радикально изменившимися методами.

Были описаны правила, набор приемов по реинжинирингу процессов, оргструктура проектов BPR. Эти приемы совершенствовались, формализовывалось решение отдельных задач по построению оптимальных бизнес-процессов.

С 1993 года Хаммер и Чампи подчеркивали [3], что не является реинжинирингом.

«Реинжиниринг – это не автоматизация, в первую очередь не информатизация существующих процессов. Автоматизация – это простой путь более эффективно выполнять неверные вещи».

«Проблемы, с которыми сталкивается предприятие, коренятся не в организационных структурах, а в структурах процессов».

Подчеркивалось, что бюрократия склеивает корпорацию воедино. Ее нельзя огульно отрицать.

Проблемы возникают, когда бюрократия сегментирует бизнес - процессы.

Метод, с помощью которого можно сократить бюрократию, состоит в реинжиниринге процессов таким образом, чтобы они не были более фрагментированы.


1.6.6. Сравнение BPR и CPI.


Цели и принципы BPR во многом совпадают с целями и принципами CPI, но во многом оказываются антагонистичными. Для сравнения приведем основные положения этих подходов.

CPI (Continuous Process Improvement – непрерывное совершенствование процессов):
  • ставится цель постоянного повышения качества продуктов и услуг (в отличие от повышения прибыли «любой ценой»), для этого трансформируется и совершенствуется организация работ;
  • критерии качества исходят от потребителя (клиента);
  • в центр внимания ставится не «голый» числовой показатель производственной функции, а качество процесса ее выполнения;
  • исследуются и устраняются недостатки производственной системы, а не отдельных работников;
  • повышается роль решений и инициативы каждого работника, снимаются барьеры, установленные производственными подразделениями, организуется командная (групповая, бригадная, «артельная») работа;
  • как один из определяющих факторов рассматривается обеспечение работникам возможности гордиться результатами своего труда;
  • на основе всего этого как побочный, а не главный результат снижаются затраты на производство.

BPR (Business Process Reengineering реконструкция, перепроектирование бизнес-процессов):
  • резкое снижение затрат времени на выполнение функций;
  • резкое снижение числа работников и других затрат на выполнение функций;
  • глобализация: работа с клиентами и партнерами в любой точке мира;
  • работа с клиентами в режиме 24 × 365 (24 часа в сутки, 365 дней в году);
  • опора на рост мобильности (подвижности) персонала;
  • работа на будущие потребности клиента;
  • ускоренное продвижение новых технологий, движение в информационное общество и «общество знаний».

Смещение акцентов очевидно. Во многих случаях проекты BPR на какое то время отодвинули на второй план заботу о человеческой стороне дела. В результате возникла консервативная «критика справа», заставившая использовать более мягкие подходы, когда более аккуратно дозируется нагрузка на работников и большее внимание уделяется их обучению, поддержанию организационной культуры.

Ведущие консультационные компании во второй половине 90-ых годов стали включать в работы по BPR все больший объем работ по «Управлению знаниями» (KM – Knowledge Management).

Этому способствовало развитие информационных технологий в части управления большими объемами «знаний», как сведений, необходимых для практического решения конкретных задач.

Возникло предложение осуществлять реформирование и трансформацию так, чтобы CPI / TQM и реинжиниринг «шли рука об руку». В результате получили распространение более мягкие способы трансформации бизнес - процессов и организации, называемые Business Process Improvement (BPI)-постоянного совершенствования бизнес-процессов.

Наряду с критикой BPR «справа» прозвучала и «критика слева». Отмечалось, что ввиду роста изменчивости потребностей клиентов и возможностей технологий реинжинирингу следует подвергать предприятие в целом со всей его деятельностью, а не только процессы. Нужно формировать так называемые «электронные предприятия» или «кибер - корпорации» (Джеймс Мартин), которые «проросли» информационными каналами во все области. Они мгновенно реагируют на изменения, трансформируя не только свою структуру и процессы, но, основываясь на знаниях об изменениях в окружающей среде, изменяют всю деятельность в таком объеме, в каком потребуется; динамически кооперируются с любыми субъектами деятельности, откликаются на потребности из любой точки по любому каналу и т.п.


1.6.7. Становление комплексных методик.


Во второй половине 90-ых феномен компьютерных коммуникаций получил развитие в виде Internet, что повлияло на возможности управления и обслуживания клиентов.

Расширилась критика «слева» по отношению к любым прежним подходам трансформирования предприятия со стороны представителей ИТ. Энтузиасты Internet и сетевых компьютеров в лице, например, президента Sun Microsystems, Скотта Макнили, заявляли примерно так: «Не слушайте своих менеджеров, когда они говорят, что надо планировать и осуществлять сложный реинжиниринг, пока они это сделают, вы уйдете на пенсию; подключайтесь к Internet, начинайте работать и все!»

Однако конкретное представление о проблемах реальных предприятий свидетельствует о том, что:
  • производственная и организационная культура, базовые технологии производства, а так же финансовые обстоятельства предприятия имеют большую значимость, чем Интернет «сам по себе»;
  • существует значительная узость взгляда компьютерных специалистов и менеджеров, высказывающих такие предложения.

Проблемы в основном лежат в изменении способов управления, осуществляемых людьми, и в меньшей степени – в изменении средств управления (хотя очевидно, что средства существенным образом влияют на способы).

В результате, во второй половине 90-ых годов сформировался комплексный подход к реорганизации предприятий, нашедший отражение в ряде методик. Примером может служить методика Change Integration консультационной компании Price Waterhouse.

К основным характеристикам этой методики относится:
  • тесная связь проектов развития предприятий с процессом стратегического управления предприятием;
  • учет существенных побудительных причин, которые являются двигателями изменений (внешних, внутренних, рыночных, общественных, технологических, законодательных и т.д.);
  • использование всех необходимых рычагов для осуществления изменений (услуги/ продукты/ рынки, люди/оргструктуры, бизнес-процессы/ ИТ - приложения);
  • опора на комплексный системный подход (“System Thinking”), на основные достижения всех известных подходов и методов, организация их параллельного совместного применения.


Заключение.


На основе подходов и принципов CPI/TQM, положений нового маркетингового управления, подхода BPR, включения в него дисциплины управление знаниями Knowledge Management (KM) –управления знаниями и формирование его адаптированных или расширенных вариантов к реконструкции не только бизнес-процессов, но деятельности в целом, на основе феномена Интернет и новых предложений по глобализации и качеству предоставления услуг с использованием ИТ - сформировался широкий подход к динамической реорганизации/трансформации предприятий любых типов.

Этот широкий подход включает из каждого рассмотренного выше компоненты целеполагания, формирования стратегии достижения целей, построения тактических планов и систем мероприятий, определения отдельных проектов и программ для реализации планов.

Этот подход породил новые представления о предприятии, его сути, трансформации, архитектуре и ее реализации с учетом постоянного развития последней.

Такое представление в конце 90-ых годов нашло свое отражение в международных стандартах Международной Организации по Стандартизации - ISO (The International Organization for Standardization, также International Standards Organization - h/).

Этот широкий подход формирует новую модель предприятия, в нее входит набор организационных, методических и информационных компонентов:

- миссия и стратегия, ориентированные на перспективные требования клиентов, на качество получаемых ими услуг/продуктов;

- новый набор бизнес - процессов, нацеленный на снижение затрат, уменьшение времени принятия решений (организационных, тактических и стратегических), на ситуационную гибкость процессов, основанных на достаточной самостоятельности и универсальности работников, осуществляющих процессы, на их полной информационной «вооруженности» необходимой для самостоятельного осуществления процесса без его фрагментации;

- новый подход к получению информации от потребителей, как их «заказов», так и «рекламаций», включая активную обратную связь, формирующую независимую оценку услуг и продуктов, позволяющую определить показатели производительности (такие как «степень удовлетворения клиента» и др.), определять новые требования к качеству услуг и др.

- новый набор оргструктур и положений организационной культуры, предусматривающих систему ценностей, включающих ориентацию на клиентов, на ценности качества, на принятие самостоятельных решений, на постоянные изменения, постоянное повышение квалификации (освоение новых знаний), на ценности личности работника;

- новые условия работы персонала, поддерживающие новый объем прав (власти) и ресурсов работников (условия должны обеспечивать модель поведения «А»);

- новые подходы к управлению инвестициями в ИТ (в прикладные системы, в инфраструктуру), в которых ИТ- проекты рассматриваются как часть соответствующего комплекса мероприятий;

- обеспечение функционирования всех предыдущих процедур и структур с помощью ИС, на основе ИТ.

Новые ИТ играют две роли:

1) повышают эффективность или качество текущей или планируемой деятельности;

2) кардинально меняют лицо предприятия, предоставляя ему такие возможности, которые меняют саму деятельность его (порождают новые услуги, новые отношения с клиентами, новый уровень участия клиентов в работе предприятия и др.)

Применяемые сегодня подходы к реструктуризации предприятий являются развитием и интеграцией методического наследия наработанного за последние 40 - 50 лет.

По этой причине необходимо знать соответствующие методы, их возможности, условия применения, ограничения и связанные с этим риски.

Следует особо подчеркнуть, что во всех подходах содержится положение, по которому необходима адаптация общей методики к конкретному предприятию. При этом основные проблемы должны решаться в руководстве. Начиная с общих положений политики и организационной культуры и до обязательного делегирования прав и власти работникам – все это не может быть реализовано без изменений установок и мотиваций высшего менеджмента.


Литература

1. Деминг В. Эдвард. Выход из кризиса.- Тверь: Альба, 1994.

2. Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира: Пер. с англ./Общая ред. и предисл. В.С. Загашвили. - М.: Прогресс, 1991-456 с.

3. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе: Пер. с англ. - С.-Пб.: Издательство С.-Пб. университета, 1997).

4. Методический материал «Методология и практические рекомендации по построению автоматизированных систем трансформирующихся государственных предприятий»/ Под общ. ред. Е.З. Зиндера, Фонд ФОСТАС, 2003 год.

5. Абутидзе З.С., Александровская Л.Н., Бас В.Н. и др. Управление качеством и реинжиниринг организаций: Учебное пособие – М.: Логос, 2003.-328с.: ил.


Контрольные вопросы.

1.


Оглавление

Лекция 2. Раздел 1. Эволюция управления как науки.

1.6. Концепция реорганизации предприятий.

1.6.1. Совершенствование процессов и всеобщее управление качеством.

1.6.2. Философия всеобщего управления качеством.

1.6.3. Маркетинговое управление и модели человеческого фактора.

1.6.4. Управление развитием на основе систем индикаторов.

1.6.5. Подходы к реорганизации предприятий на основе ИТ - BPR.

1.6.6. Сравнение BPR и CPI.

1.6.7. Становление комплексных методик.

Заключение.


Рис.1.7