Лекция 10. Раздел Основные понятия процессного управления в реструктуризации предприятия
| Вид материала | Лекция |
- Лекция Раздел Основные понятия процессного управления в реструктуризации предприятия, 176.55kb.
- Реструктуризация организаций в процессе антикризисного управления, 153.52kb.
- Вестник Брянского государственного технического университета. 2007. №3(15), 153.72kb.
- Виртуальной Модели Предприятия раздел "Энциклопедия консалтинга", статья, 177.84kb.
- Аспирантура Московского Физико-Технического Института (Университета) мфти; Московский, 144.46kb.
- Разработка программы реструктуризации предприятия (на примере). Методы финансового, 68.06kb.
- «реструктуризация предприятия», 173.64kb.
- Впоследнее время интерес исследователей к проблеме реструктуризации предприятий велик, 389.9kb.
- Удк 37. 01. 004:(06) Технологии управления знаниями, 12.36kb.
- Вестник Брянского государственного технического университета. 2008. №2(18), 86.6kb.
Лекция 10. Раздел 5. Основные понятия процессного управления в реструктуризации предприятия.
5.4. Идентификация (выделение) и основные характеристики бизнес – процессов.
Идентификация (выделение) бизнес – процессов предполагает, во-первых, формирование состава функций (операций) бизнес – процессов, определяющих их границы, во-вторых, организационную ответственность подразделений за выполнение этих функций; в-третьих, взаимодействие бизнес – процессов между собой, то есть организацию интерфейсов.
Вначале заметим, что само понятие идентификация (от позднелатинского identifico - отождествляю) означает установление соответствия распознаваемого предмета своему образу. Идентифицируемый бизнес - процесс должен отвечать определенным требованиям. С точки зрения системного подхода идентификация бизнес – процесса предполагает: во – первых, выделение его из внешней среды, формирование состава функций (операций) определяющих его границы; во – вторых, организационную ответственность подразделений за выполнение этих функций; в – третьих, взаимодействие бизнес - процессов между собой, т.е. организацию интерфейсов.
Идентифицировать бизнес – процесс, значит выделить и описать характеризующие его компоненты:
- владельца процесса – лица, располагающего ресурсами процесса, наделённого правами, отвечающего за результаты и организацию процесса;
- технологию процесса – порядок выполнения деятельности по преобразованию информационного и материального потоков бизнес – процесса от входа (исходных объектов) до выхода (результата);
- систему показателей процесса – показателей продукта, эффективности бизнес – процесса; показателей удовлетворенности потребителей;
- управление процессом – деятельность владельца процесса по анализу данных о ходе процесса и принятию управленческих решений;
- ресурсы процесса – информацию и материальные средства, которые владелец распределяет в ходе планирования работ по реализации процесса, и учитывает при расчёте эффективности процесса, как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат процесса;
- интерфейс бизнес – процесса – набор объектов, с помощью которых бизнес – процесс взаимодействует с другими процессами.
Важность правильного определения перечисленных компонентов бизнес – процесса связана с необходимостью выделения зон ответственности и точек координации для эффективного управления.
Здесь проявляется следующая закономерность: чем больше управляемых бизнес – процессов, тем больше интерфейсов и необходимость координации на межпроцессном уровне. И наоборот, чем меньше бизнес – процессов, тем шире зона ответственности владельца (менеджера) процесса, который осуществляет координацию выполнения функций внутри процесса.
Для определения границ бизнес – процесса обычно используется фактор однородности входа и выхода.
Так, если выходы всех взаимосвязанных операций привязываются к одной и той же единице (объекту) управления, например заказу, то их совокупность может образовывать бизнес – процесс, которым управляют как единым целым. И в этом случае в бизнес – процессе изменяется только состояние управляемого объекта. Например, принятый заказ, обеспеченный заказ, выполненный заказ, оплаченный заказ, выданный заказ.
Для несложных производств один бизнес – процесс может охватывать всю цепочку создания добавленной стоимости для вида деятельности предприятия. Это идеальная ситуация.
При смене объекта управления в цепочке создания добавленной стоимости осуществляют выделение другого бизнес – процесса.
Например, в материально - техническом снабжении может осуществляться формирование объединённого консолидированного заказа на закупку материалов для множества заказов от различных видов деятельности. В этом случае выделяется интерфейс двух бизнес – процессов «закупки» и «производства» в рамках одной цепочки создания стоимостного объекта.
5.5. Классификация бизнес – процессов.
Существуют некоторые общие правила выделения процессов в организации. По характеру деятельности и отношению к создаваемому продукту, процессы организации могут быть разделены на четыре основных типа охватывающих: основные бизнес – процессы; вспомогательные бизнес – процессы; бизнес – процессы управления; бизнес – процессы развития.
Характерные признаки этих категорий процессов приведены в таблице 5.2.
Таблица 5.2. Классификация процессов предприятия.
| Типы процессов | Характерные признаки | Клиенты |
| Основные про-цессы. Процессы основной деятель-ности. | 1. Назначение процессов – создание основных продуктов. 2. Результат – основной продукт или полуфабрикат для его изготовления. 3. Процессы лежат на пути создания основных продуктов. 4. Процессы добавляют продукту ценность для потребителя. | 1. Внешние клиенты. 2. Конечные потребители. 3. Внутренние клиенты – другие процессы организации. |
| Вспомогательные процессы. | 1. Назначение процессов – обеспечение деятельности основных процессов. 2. Результат – ресурсы для основных процессов. 3. Деятельность процессов не касается основных продук-тов. 4. Процессы добавляют продукту стоимость. | 1. Внутренние клиенты – другие процессы организации. |
| Процессы управления организацией. | 1. Назначение процесса – управление деятельностью всей организации. 2. Результат – деятельность всей организации. | 1. Собственники (инвесторы). 2. Потребители (клиенты). 3. Персонал (сотрудники). 4. Поставщики и субподрядчики. 5. Общество (внешняя среда). |
Г
рафическое отображение классификации процессов изображено на рис. 5.8.
Рис. 5.8. Процессы в организации.
5.5.1. Основные бизнес – процессы организации.
К основным процессам организации относят процессы производства, сбыта и снабжения. Характерным признаком основных процессов является добавление ценности продукции для потребителя и обеспечение получения дохода предприятия.
На рис. 5.9 приведён пример перечня основных процессов на предприятии на основе схемы жизненного цикла продукции, изложенного в стандарте ISO 9004 – 1:1994.
Для конкретного предприятия отдельные этапы (процессы) могут отсутствовать или объединятся друг с другом. Например, для некоторых предприятий процесс утилизации и переработки в конце срока службы не актуален, но может быть актуальным «процесс утилизации и переработки отходов производства».
Рис. 5.9. Пример перечня основных процессов на основе схемы жизненного цикла продукции по ISO 9004 – 1:1994.
Для предприятий атомной энергетики «процесс утилизации и переработки в конце срока службы» является одним из важнейших и дорогостоящих. Как правило, число основных процессов не более 10.
5.5.2. Вспомогательные бизнес – процессы организации.
Вспомогательные процессы не добавляют ценности продукции и являются затратными по своей сути. К таким процессам обычно относятся:
- подготовка кадров;
- сервисное обслуживание оборудования;
- обеспечение связью, IT – обеспечение;
- административно – хозяйственное обеспечение;
- финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности организации;
- обеспечение безопасности, другие процессы.
Этот перечень процессов не является исчерпывающим или обязательным. Конкретное предприятие само решает, какие процессы следует выделять для его нормального функционирования и само же отвечает за последствия принятых решений.
Критерием выделения вспомогательного процесса является, например, использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами. Так выходом процесса управления персоналом являются квалифицированные кадры, соответствующие должностным инструкциям каждого отдельного подразделения.
Несмотря на то, что в разные подразделения требуются различные специалисты, процесс подбора и тестирования кадров неизменно должен присутствовать.
Выходом вспомогательного процесса ремонта оборудования является исправно функционирующее оборудование основного процесса производства.
Деление на основные и вспомогательные процессы не является разделением на главные и второстепенные. Вспомогательные процессы также важны, как и основные. Вспомогательные процессы, как и основные процессы, имеют своих внешних поставщиков, для них закупаются материалы. Они расходуют ресурсы предприятия, как и основные процессы.
На практике, при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют 3-10 основных и 10-20 вспомогательных бизнес – процессов.
Деление на основные и вспомогательные процессы условно в достаточной степени.
Например, процесс доставки товара в магазин и его предпродажной подготовки может рассматриваться в качестве основного, добавляющего ценность для клиента процесса.
Процесс же доставки сотрудников ведомственным транспортом до места работы может рассматриваться как вспомогательный процесс.
5.5.3. Аппарат управления организацией.
Управление организацией – это отдельный процесс. С точки зрения собственников (инвесторов), вся организация может быть представлена в виде одного процесса, владельцем, которого является генеральный директор.
Генеральный директор осуществляет управление всей организацией как единым процессом, состоящим из подпроцессов более низкого уровня. С точки зрения процессного подхода, отчётность генерального директора перед владельцами о результатах деятельности организации, не отличается от отчётности топ – менеджеров по направлениям деятельности организации перед генеральным директором.
Для принятия решений по вопросам деятельности в масштабах организации генеральный директор создаёт аппарат управления, который напрямую ему подчиняется, не входит ни в один из процессов более низкого уровня и должен быть учтён при выделении процессов. В противном случае затраты на содержание этого аппарата управления не будут учтены при оценке эффективности организации.
Аппарат управления, как правило, состоит из набора подразделений со своими функциями:
- отдел стратегического развития (функции: определение стратегических целей организаций, составление проектов долгосрочных планов, контроль и анализ их выполнения и т.д.);
- планово – экономический отдел (функции: разработка проектов текущих планов организации, расчёт плановых технико-экономических нормативов, экономический анализ мероприятий, программ и бизнес – планов, контроль выполнения плановых показателей подразделений и т.д.);
- административный отдел (функции: подготовка и выпуск организационно – распорядительных документов; ведение структуры предприятия, канцелярия и делопроизводство в масштабах всей организации, организационные вопросы функционирования директората и т.д.);
- другие службы или помощники (референты) генерального директора по специфическим видам деятельности.
Выделение и описание отдельного процесса управления небольших организаций, с числом работников менее 500, может быть нецелесообразным. Однако деятельность генерального директора по управлению организацией должна быть строго регламентирована.
Таким образом, процессы управления – это бизнес – процессы, которые охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес – процесса и бизнес – системы в целом – взаимосвязанного множества всех бизнес – процессов предприятия.
В основе построения технологии реализации управления лежит концепция контроллинга, которая позволяет сформировать полный цикл управления предприятием, начиная от стратегического планирования до анализа причин отклонений от показателей плана и формирование управляющих воздействий.
Процессы развития – это процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования и другие инновационные процессы.
Определив типы всех необходимых процессов для организации, можно переходить к выделению этих процессов и построению системы управления ими.
5.6. Интерфейсные отношения бизнес – процессов.
В связи с возникновением интерфейсных отношений в цепочке создания добавленной стоимости выделяются роли процессных и ресурсных подразделений (клиентов и поставщиков), осуществляющих собственно потребление (клиенты) и обеспечение ресурсами (поставщики).
В этом случае внутренние клиенты предприятия (прежде всего производственные подразделения) выполняют основные бизнес – процессы по реализации потребностей внешних, по отношению к предприятию, потребителей.
Внутренние поставщики (функциональные подразделения) обеспечивают основные бизнес – процессы ресурсами, - обеспечивающие процессы по поддержанию ресурсов в рабочем состоянии.
Интерфейсы между основными и обеспечивающими бизнес – процессами могут быть как прямыми, так и опосредованными.
Прямые взаимодействия бизнес – процессов осуществляются в рамках первичных цепочек создания добавленной стоимости. Например, маркетинг, бизнес – планирование, опытно – конструкторские разработки, наладка оборудования, закупка материалов, целенаправленное обучение персонала – все эти перечисленные бизнес – процессы предшествуют выполнению основного бизнес – процесса в рамках конкретного вида деятельности.
Опосредованное взаимодействие бизнес – процессов характерно для процессов инфраструктуры, обеспечивающих все виды деятельности предприятия. Например, содержание зданий и сооружений, оборудования; наём работников; управление финансами и т.д. – образуют вторичные виды деятельности.
Интерфейс бизнес – процесса в многозвенной цепочке создания добавленной стоимости может быть организован двумя способами:
- с помощью требования (запроса, заказа) – реактивный тип интерфейса «клиент – исполнитель», в котором исполняемый процесс должен реагировать на поступающие запросы/заказы (рис. 5.10);
- с помощью директивного документа (плана – графика) – директивный тип интерфейса. Процесс должен выполняться в соответствии с предписанием, которое хранится в виде плана – графика в информационной базе (рис. 5.11).
5.6.1. Интерфейс бизнес – процессов с помощью требований.
Каждое последующее звено макропроцесса может выступать в роли заказчика или клиента для предшествующего звена процесса (рис. 5.10).
В схеме взаимодействия бизнес – процессов «клиент – исполнитель» цепочка создания добавленной стоимости организуется не на основе директивных заданий, а на основе договорных отношений, в которых оговариваются условия поставок (вид продукции / услуг, внутренние цены, особые условия).
Рис. 5.10. Интерфейс бизнес – процесса с помощью требования.
5.6.2. Интерфейс бизнес – процессов с помощью плана – графика.
На однородных предприятиях схема множества двухсторонних договорных отношений «клиент и исполнитель» может быть заменена схемой «один владелец процесса – N владельцев ресурсов».
Клиент процесса в этом случае становиться единоличным владельцем некоторого макропроцесса, координирующим выполнение отдельных бизнес – процессов, а владельцы отдельных процессов превращаются, по сути, во владельцев ресурсов или, точнее, в поставщиков необходимых ресурсов.
Использование планов – графиков, устанавливающих чёткие временные рамки и ответственность владельца ресурсов, устраняет процесс согласования работ между взаимодействующими бизнес – процессами, но добавляет вспомогательный процесс создания и корректировки единых регламентирующих плановых документов (рис. 5.11).
5.7. Правила выделения бизнес-процессов. Размер и число процессов.
Реализация выделения бизнес-процессов с точки зрения их числа и размеров не является формализованным процессом и представляет довольно сложную проблему. Однако, можно выделить ряд факторов, которые влияют на решение этой проблемы и сформулировать некоторые критерии. К таким можно отнести следующие факторы:
- организационные формы управления;
- систему финансового учета;
- необходимость документирования процессов;
- назначение владельцев процесса.
Рис. 5.11. Интерфейс бизнес – процесса с помощью плана – графика.
5.7.1. Влияние организационной формы управления.
При определении размера и числа процессов используются правила.
Правило 1. Размер процесса и численность сотрудников в нем зависит от структурной единицы, для которой составляется бюджет.
Структурные подразделения предприятия, как правило, объединены в существующую систему управления организацией по функционально-административному признаку.
Строить в организации еще одну систему управления, которая будет параллельна действующей нецелесообразно. Первоначальное объединение сотрудников по признаку принадлежности к процессам можно производить на основе штатного расписания с указанной численностью сотрудников.
Чаще всего при классификации построения организационных структур рассматривают линейно (предметно) - функциональные и матричные. Линейно (предметно)- функциональная структура характерна для организаций малого и среднего размера, а также для крупных предприятий, выпускающих монопродукт.
На рис. 5.12 приведен пример линейно-функциональной структуры торгово-производственной организации.
Организация включает торговые, закупочные, производящие и подразделения логистики - линейные (предметные) службы и вспомогательные подразделения - функциональные службы.
Для предприятий, построенных по такому принципу, выделение процессов можно произвести, как это представлено на рис. 5.13. В этой схеме выделения процессов основные процессы совпадают с подразделениями, производящими продукт и приносящими доход.
Рис. 5.12. Линейно (предметно) - функциональная структура организации.
Вспомогательные процессы охватывают деятельность функциональных служб и предназначенных для обеспечения жизнедеятельности основных процессов.
В линейно (предметно) - функциональной организации функциональные службы централизованно выполняют задачи «штабного» назначения. Владельцами основных и вспомогательных процессов назначаются руководители основных и функциональных служб, т.е. высшее руководство организации. Такой сетью процессов руководит генеральный директор или совет директоров. При проведении декомпозиции процессов каждый из них можно представить своей сетью подпроцессов меньшего масштаба, возглавляемых руководителями, подчиненными владельцу вышестоящего процесса.
Наиболее целесообразной организационной формой становится матричная структура, в которой выделяются основные (процессные) и обеспечивающие (ресурсные) подразделения. Взаимодействие между ними осуществляется на обязательных договорных отношениях.
Матричная структура управления строится по принципу двойного подчинения исполнителей. С одной стороны, исполнители процессов подчиняются в долговременном плане непосредственному руководителю ресурсного подразделения, который предоставляет персонал и другие ресурсы менеджеру процесса (руководителю проекта).
Рис. 5.13. Схема выделения процессов в торгово-производственной организации в соответствии с рис. 5.12.
С другой стороны, - исполнитель в оперативном плане подчиняется менеджеру процесса, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и затраты на выполнение бизнес-процесса (рис. 5.14).
Рис. 5.14. Матричная организация работы по направлениям и проектам.
Возглавляет работы назначенный руководитель направления или проекта. Начальник же подразделения отвечает за обеспечение сотрудников ресурсами и инфраструктурой.
Как правило, управление на матричной основе охватывает часть производства. Такое управление в реализации представляет определенную сложность. Один сотрудник может быть задействован в различных работах и проектах, необходимо четко определить ресурсы сотрудников, скоординировать их загрузку и составить документы, определяющие права, обязанности и полномочия всех участников работ (руководителя направления, сотрудников, административного руководителя и руководителя проекта).
Число связей и точек контроля в матричной структуре существенно превышает число связей и точек контроля в линейно-функциональной структуре, поэтому требует высокой культуры менеджмента.
К примеру, на фирме “Тойота” внедрение матричной структуры заняло около 10 лет. Попытка взять на вооружение “более передовые методы организации”, к которым предприятие не готово, обречены на провал с последующей дискредитацией этих передовых методов.
Правило 2. Размер процесса должен быть не меньше, чем величина объекта управления (подразделения), для которого составляется документированный план.
План представляет собой официальный документ, который является законом для подразделений организации и содержит механизмы координации деятельности и распределения ресурсов.
Выделяют долгосрочные планы (со сроком от года и больше) и оперативные планы (со сроком до года с разбивкой по кварталам). Так как планы разрабатываются по направлениям деятельности, они должны отвечать следующим требованиям:
- должны быть увязаны (скоординированы) между собой по срокам и используемым ресурсам;
- должны быть доведены до сведения руководителей, отвечающих за направления работы;
- должны контролироваться и пересматриваться в процессе их реализации.
Функции планирования осуществляют планово диспетчерские подразделения (отделы, бюро и т.п.). Отсюда следует, что планирование результатов процессов должно совпадать с существующей системой планирования предприятия, иначе придется создавать параллельную систему планирования.
5.7.2. Влияние системы финансового учета затрат.
Правило 3. Размер процесса определяется экономической целесообразностью. А именно создаётся ограниченное число центров затрат финансового учета.
Система управленческого учета должна включать результаты процесса (показатели расхода ресурсов на единицу продукта или времени) и показатели удовлетворенности клиентов результатами процесса.
Количество центров финансового учета затрат должно быть ограниченным и конечным. Слишком подробная система учета может привести к тому, что цена сбора и обработки информации будет превышать стоимость системы учета. Схема бизнес-процессов и центров финансового учета должны совпадать.
Для схемы выделения процессов в торгово-производственной организации, построенной по линейно-функциональному принципу, взаимосвязь между выделенными процессами и центрами финансового учета отражена на рис. 5.15.
Причем следует обратить внимание на то, что расходы на содержание управленческого аппарата также необходимо учитывать.
Правило 4. Размер процесса определяется разбиением сквозной цепочки создания добавленной стоимости на промежуточные отрезки (подпроцессы, функции).
При выделении процессов нужно учитывать технологическую цепочку создания продукта. Иногда для создания системы учета удобнее, чтобы цепочка была разбита на конечное число отрезков, каждый из которых завершается созданием законченного продукта (полуфабриката), для которого можно подсчитать затраты на его создание.
5.7.3. Влияние документирования процессов.
Правило 5. Размер процесса, численность сотрудников в нем должны быть достаточно большими, чтобы создание комплекта документации было экономически целесообразным.
Для управления процессом необходимо создание полноценного комплекта документации. В него входят: регламент процесса, должностная инструкция владельца процесса, документация по выполнению технологии процесса исполнителями.
Количество процессов, выделяемых в организации, напрямую зависит от размера организации и действующей системы управления.
При построении системы процессного управления не следует выделять большое количество процессов, чтобы не потерять здравый смысл управленческой деятельности в большом объеме бумаг.
5.7.4. Назначение владельца процесса.
Правило 6. При выделении процессов как объектов управления придется выбирать владельца процесса в ситуации, когда в создании продукта на выделенном отрезке цепочки добавления ценности принимают участие несколько подразделений с различными руководителями.
Для решения этой задачи нужно учитывать, по крайней мере, два фактора:
- кто отвечает за передачу полуфабриката на следующий этап;
- кто отвечает за наиболее значимую или ресурсную часть работ по созданию промежуточного продукта.
Правило 7. Количество процессов, находящихся в подчинении одного владельца, не должно превышать типовых норм управляемости.
Рис. 5.15. Взаимосвязь между выделением процессов и центрами финансового учета (ЦФУ).
У одного владельца в подчинении может быть не более чем 5-9 процессов. А для руководителей высшего уровня менее 7.
Практический опыт выделения процессов показывает, что для организаций численностью 100-150 сотрудников можно выделять не более 7-8 процессов, связанных с основной и вспомогательной деятельностью. Для организации более крупного масштаба количество процессов может составлять 15-20. Эти оценки рекомендованы для первоначального выделения процессов в большой организации.
Следует отметить, что выделенные процессы не могут оставаться неизменными раз и навсегда. Необходимо периодически проводить аудит процессов с целью выяснения их эффективности и целесообразности пересмотра.
Концепция управления бизнес-процессами в различной степени реализована в следующих подходах:
1. MRP (Manufacturing Resource Planning) – планирование ресурсов производства;
2. TQM (Total Quality Management) - всеобщее управление качеством;
3. BPR (Business Process Reengineering) - реинжиниринг бизнес - процессов.
Литература
1. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2004.- 319 с.- (Учебники для программы MBA).
Оглавление
Лекция 10. Раздел 5. Основные понятия процессного управления в реструктуризации предприятия.
5.4. Идентификация и основные характеристики бизнес – процессов.
5.5. Классификация бизнес – процессов.
5.5.1. Основные бизнес – процессы организации.
5.5.2. Вспомогательные бизнес – процессы организации.
5.5.3. Аппарат управления организацией.
5.6. Интерфейсные отношения бизнес – процессов.
5.6.1. Интерфейс бизнес – процессов с помощью требований.
5.6.2. Интерфейс бизнес – процессов с помощью плана – графика.
5.7. Правила выделения бизнес-процессов. Размер и число процессов.
5.7.1. Влияние организационной формы управления.
5.7.2. Влияние системы финансового учета затрат.
5.7.3. Влияние документирования процессов.
5.7.4. Назначение владельца процесса.
Таб. 5.2;
Рис. 5.8; 5.9; 5.10; 5.11; 5.12; 5.13; 5.14; 5.15