Диверсифицированные корпорации в современной экономике россии

Вид материала

Реферат

Содержание 2. КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: СПЕЦИФИКА И ПРОБЛЕМЫ 2.1. Проблемы корпоративного управления Аутсайдеры («внешние», не связанные с корпорацией акционеры) и инсайдеры («внутренние», связанные с корпорацией акционеры) Организационная сущность эффекта экономии на масштабе Совет директоров Враждебное поглощение Конкуренция за доверенности от акционеров

Подобный материал:

• Темы курсовых работ по дисциплине «экономика предприятия» Предпринимательство и его, 19.77kb.
• Изводства и капитала, ярким проявлением которых являются транснациональные корпорации,, 385.94kb.
• Темы курсовых работ по дисциплине «Микроэкономика» Эффект Гриффена и его иллюстрация, 16.51kb.
• Контрольная работа По дисциплине : «Мировая экономика». На тему : «Транснациональные, 213.99kb.
• Инфляционные проблемы современной россии, 317.38kb.
• Лизинг в России. О развитии законодательства, 43.56kb.
• Программа дисциплины «Лоббизм и корпорации в современной России» Для направления 030200., 182.91kb.
• Роль малых предприятий в современной российской экономике. Перспективы малого предпринимательства, 48.55kb.
• Российские реформы, 226.74kb.
• Курченков Владимир Викторович, 1450.41kb.

^

2. КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: СПЕЦИФИКА И ПРОБЛЕМЫ

2.1. Проблемы корпоративного управления

С управленческой точки зрения любую корпорацию, в том числе диверсифицированную, целесообразно формализовать в виде модели, представляющей собой открытую систему, на вход которой из окружающей среды поступают различные ресурсы: информация, капитал, трудовые ресурсы, материалы и т.д. В процессе функционирования корпорация преобразует эти ресурсы. Результаты этого преобразования могут рассматриваться как выходы данной системы. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость, появляется прибыль, происходит увеличение доли рынка, объема продаж, рост корпорации и т.п.

Специфика корпоративного управления состоит в том, что объектом управления является совокупность независимых друг от друга взаимодействующих хозяйствующих субъектов, каждый из которых имеет собственные функции:

центральная (управляющая) компания выполняет функции управления – планирование производства, мотивация, контроль, определение стратегии, сбор информации о функционировании предприятий, взаимодействие с фискальными органами, распределение прибыли;

хозяйствующие субъекты – выполняют функции производства в рамках, отведенных производственным планом, составленным в соответствии со стратегией функционирования корпорации.

Для осуществления своих функций управляющая компания должна определить и согласовать с подчиненными хозяйствующими субъектами перечень и объем представляемой ими информации о функционировании каждого из них. Перечень должен содержать количество информации, достаточное для получения полной и достоверной картины о ситуации в хозяйствующем субъекте и в то же время быть кратким.

В стабильности работы корпорации заинтересованы и менеджеры, и акционеры, хотя для достижения этого предпочитают разные средства. Это обусловлено тем, что менеджеры концентрируют в компании все свое достояние (работа является главной их ценностью, а ее утрата представляет самую серьезную опасность), в связи с чем в их деятельности лежит стремление к снижению опасности воздействия непредвиденных обстоятельств (поэтому они предпочитают, как правило, финансирование деятельности за счет нераспределенной прибыли, а не за счет внешнего долга, а также диверсификацию капитала компании для снижения опасности банкротства). А акционеры, инвестируя в конкретную корпорацию только часть своего состояния и распределяя свои инвестиции между целым рядом компаний, хотят иметь максимальные прибыли, даже путем рискованных операций.

Одним из эффективных механизмов, помогающим обеспечить принятие управленческих решений, направленных на успешную работу корпорации, является стратегическое планирование, представляющее собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством управляющей компании, чтобы помочь корпорации достичь своих целей. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, который должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретных индивидов (например, основателей корпорации).

Разработка стратегического плана, окончательный вариант которого должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными, является сложнейшей проблемой. Чтобы эффективно функционировать в условиях жесткой конкуренции, корпорация должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает определенность и индивидуальность корпорации, что позволяет ей открывать широкие перспективы. Поэтому стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность корпорации в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Современный темп увеличения знаний является настолько высоким, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей, и, следовательно, дает основу для принятия соответствующих управленческих решений. Кроме того, формальное планирование способствует снижению рисков при принятии соответствующих решений, в том числе из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях корпорации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования целей, помогает также создать единство общей цели внутри корпорации.

Стратегическое планирование обычно включает четыре области управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов включает в себя распределение таких обычно ограниченных организационных ресурсов, как фонды, дефицитные управленческие кадры и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявлять соответствующие оптимальные варианты действий и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям, прежде всего посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с органами власти, создания благоприятного имиджа и т.д.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон корпорации с целью достижения эффективной интеграции внутренних действий составляющих ее хозяйствующих субъектов. Обеспечение эффективных внутренних операций в хозяйствующих субъектах, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности корпорации.

Поиск организационных стратегий является основной целью организационного стратегического предвидения. В его рамках решаются, помимо других организационных задач, и задачи систематического развития мышления менеджеров путем создания такой организации обучения, при которой они могут учиться на ранее принятых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность корпорации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм менеджеров в области стратегического управления.

Акционеры, как инвесторы, вложившие в корпорацию часть своих средств, стремятся осуществлять надзор за ее управлением. Но когда акционеров много, у каждого из них в отдельности нет возможностей уделять надзору много времени и усилий, а поэтому деятельность компании может выйти из-под их контроля.

Все это делает актуальной проблему создания системы контроля за деятельностью корпораций. Мировая практика показывает, что для этого должны использоваться механизмы внешнего и внутреннего контроля.

Механизм внешнего контроля обычно включает соответствующее законодательство или фондовые рынки. В России в настоящее время идет процесс формирования соответствующего законодательства, но пока не будут созданы инфраструктура обязательного исполнения законодательства, органы контроля над деятельностью корпораций, исполнительные органы и т. д., трудно полагаться на новую законодательную среду как на гаранта эффективного управления.

В основе механизма внешнего контроля лежат особенности взаимоотношений различных групп инвесторов внутри той или иной корпорации. Эти особенности определяются прежде всего тем, что держатели крупных пакетов не могут без труда освободиться от них, по крайней мере, это для них может означать чувствительные потери, так как в рамках рыночной экономики продажа крупного пакета акций сопровождается падением их курсовой стоимости. В связи с этим крупные акционеры гораздо сильнее заинтересованы в эффективности деятельности корпорации. Малые, же инвесторы могут выбрать между продажей акций и участием в системах внутреннего контроля корпорации путем голосования на общих собраниях акционеров. В то же время опасность массированной продажи акций акционерами является серьезным механизмом контроля над менеджерами, поскольку это значительно повышает издержки получения нового капитала.

Таким образом, естественным механизмом контроля эффективности той или иной корпорации может быть фондовый рынок, который путем слияний, поглощений, захвата и выкупа акций компаний позволяет инвесторам фактически взять под свой контроль активы корпораций, способных приносить гораздо большую прибыль при условии смены управленческого состава. Способность рынка осуществлять функции контроля связана во многом с существованием строгих законодательных норм, обязывающих корпорации публиковать сведения о своем финансовом положении, что является источником исчерпывающей финансовой информации, способствующей проведению целенаправленного мониторинга и оценки деятельности корпораций. К сожалению, фондовый рынок в России пока не достиг достаточной для этого глубины и эффективности, особенно в условиях нестабильности экономического положения страны.

Отсутствие сильного внешнего контроля должно компенсироваться механизмом внутреннего контроля, основой которого является Совет директоров корпорации. В то же время сложности с оценкой деятельности Совета директоров заключаются в том, что эффективность его работы сильно зависит от того, кому принадлежат права собственности или кто контролирует их.

Эта задача облегчается в случае, если акционерами корпорации являются банки, которые сами могут осуществлять функции контроля и надзора независимо от совета и постепенно приобретут необходимый для этого опыт и компетентность в мониторинге и оценке деятельности компаний.

При любой системе управления главная обязанность Советов директоров корпорации - обеспечение подотчетности менеджмента, а главное средство реализации этой обязанности - контроль и оценка работы менеджмента. В странах с устоявшимися рыночными отношениями для этого обычно устанавливаются точные и четко сформулированные процедуры оценки деятельности управленцев. Эти процедуры не фиксируются законодательно и не являются универсальными, а вводятся самими компаниями и варьируются в зависимости от конкретных условий и потребностей.

На общекорпоративном уровне зачастую возникают проблемы, которые присущи корпорациям в связи с их организационной структурой, местом в обществе и нормами законодательства, регулирующими деятельность интегрированных структур. По мнению зарубежных ученых, наиболее важными проблемами корпоративного управления являются проблемы регулирования взаимоотношений, во-первых, аутсайдеров и инсайдеров, во-вторых, владельцев и наемных менеджеров.


^ Аутсайдеры («внешние», не связанные с корпорацией акционеры) и инсайдеры («внутренние», связанные с корпорацией акционеры)

Как известно, в процессе корпоративного управления хозяева (акционеры) корпорации делятся на две группы по уровню доступа к конфиденциальной информации о показателях ее деятельности: аутсайдеры и инсайдеры.

Законным признается доступ, в результате использования которого лицо не подвергается преследованию, то есть имеющиеся у лица права доступа обозначены до его непосредственного допуска к информации. Соответственно, незаконным может быть признан доступ, который получен противозаконными средствами, например, с использованием взятки, введения в заблуждение, мошенничества и др.

Для уравнивания возможностей обеих категорий акционеров законодательством вводятся такие инструменты, как общие собрания акционеров, раскрытие информации. С помощью этих инструментов аутсайдеры получают возможность непосредственного мониторинга деятельности корпорации, а также участия в принятии управленческих решений, касающихся судьбы корпорации.

Однако в России постоянно присутствует опасность перераспределения контроля и прав управления между аутсайдерами и инсайдерами в пользу последних. Специфика российского корпоративного управления состоит в тесной привязке собственности к управлению. Другими словами, корпоративное управление зачастую сводится к контролю над собственностью. А самой работоспособной моделью управления на практике оказывается жестко-авторитарный стиль при едином харизматическом лидере, в роли которого, как правило, выступает сам собственник. Иными словами, в России кто владеет, тот и управляет.

В западных моделях корпоративного управления эта проблема решается по-разному. В частности, в англо-американской модели взаимоотношений владельцев в соответствии с законодательством акционеры могут осуществлять свое право голоса, не присутствуя на ежегодном общем собрании. Все зарегистрированные акционеры получают по почте следующие документы: повестку дня собрания со всей необходимой информацией, все предложения, годовой отчет корпорации и бюллетень для голосования.

Акционеры имеют возможность голосовать «по доверенности», то есть они заполняют бюллетень и высылают его корпорации по почте. Посылая по почте бюллетень, акционер уполномочивает Председателя Совета директоров действовать от его имени, т. е. выступать его доверенным лицом и распределять его голоса так, как указано в бюллетене.

В англо-американской модели институциональные инвесторы и различные финансовые специалисты следят за деятельностью корпорации и корпоративным управлением. Среди них: инвестиционные фонды (например, индексные фонды и фонды, ориентирующиеся на конкретную отрасль промышленности); фонды рискового капитала, или фонды, инвестирующие в новые корпорации; агентства, оценивающие кредитоспособность заемщиков или качество ценных бумаг; аудиторы и фонды, ориентирующиеся на предприятия-банкроты или убыточные корпорации.

Таким образом, в контроле над собственностью преобладают специфические взаимоотношения, основанные на многолетней практике раскрытия информации.

Как показывает опыт деятельности многих отечественных корпораций (особенно, образованных в ходе приватизации), принципы корпоративного управления, вошедшие в деловой оборот в корпорациях зарубежных стран, отечественными корпорациями используются недостаточно. Совет директоров как коллегиальный орган на частном предприятии активно работает лишь в том случае, когда существует несколько собственников, – причем работает, как правило, плохо.

Вторая проблема отечественных Советов директоров – неотлаженность механизма принятия решений и контроля за их исполнением. Действующие члены Советов директоров неспособны вести согласованную политику из-за существующих внутренних противоречий. В настоящее время наилучшие показатели демонстрируют корпорации, в которых у одного из акционеров сосредоточено квалифицированное большинство акций (75% + 1).

С развитием рыночной экономики эта тенденция изменяется. Достаточно эффективно работают корпорации и с блокирующими пакетами акций в руках одного акционера.

Таким образом, одна из проблем, стоящих перед современными корпорациями, – проблема отделения собственности от управления. Действительно, в российских условиях, если акции предприятия распылены среди многих мелких держателей, наемные управляющие оказываются фактически бесконтрольными. В результате возникают возможности для злоупотреблений. В то же время тотальный контроль со стороны акционеров делает наемных менеджеров бесправными в своей деятельности, что может негативно отразиться на эффективности деятельности корпорации. Оптимальное распределение объемов полномочий позволит, на наш взгляд, добиться необходимого эффекта. Для решения проблемы поиска оптимального распределения полномочий в корпорации предлагается использовать модель «власть – эффективность».

В общем виде совокупность всех властных полномочий в любом корпоративном объединении может быть представлена в виде:




.

На основе данного соотношения появляется возможность определить оптимальное распределение полномочий в рамках корпорации. Здесь возникает вопрос об измерении полномочий. Для этого можно использовать следующие способы:

количественный (например, доля активов в управлении, сумма самостоятельных решений);

качественный (например, определенная каким-либо образом, в том числе на основе экспертных оценок, часть набора полномочий);

смешанный (учитывающий количественные и качественные группы параметров).

Вместе с тем, следует признать, что составление и анализ модели «власть-эффективность» возможны только при оценке деятельности корпорации как самостоятельного хозяйствующего субъекта. Однако на практике, как правило, любая корпорация в силу специфики своей деятельности имеет партнеров, оказывающих прямое влияние на принятие управленческих решений.

В число таких партнеров входят и аффилированные лица корпорации (физические лица, являющиеся инвесторами, и способные оказывать влияние на ее деятельность), показатели деятельности которых могут существенно корректировать значения ее эффективности. Постановление Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг (ФКЦБ), устанавливающее порядок учета аффилированных лиц, вступило в силу 11 ноября 1999г.

В соответствии с этим постановлением корпорации должны ежегодно представлять списки своих аффилированных лиц в ФКЦБ, а АО, регистрация ценных бумаг которых отнесена к компетенции комиссии, обязаны это делать ежеквартально.

Кроме того, корпорация, как и любое акционерное общество, обязана в течение месяца после окончания отчетного года опубликовать в СМИ список своих аффилированных лиц с указанием количества и типов акций, которые им принадлежат.

Изменения в список аффилированных лиц должны быть внесены в течение 3 дней с момента, когда руководству стало об этом известно. Постановление также обязывает корпорации предоставлять копию списка аффилированных лиц своим акционерам по их требованию за плату в течение 10 дней с момента предъявления такого требования. Размер платы за предоставление такого списка не может превышать расходов на изготовление списка и оплаты его почтовой пересылки.

Таким образом, полный учет всех участников системы корпоративного управления может оказаться полезным для правильного измерения общей эффективности деятельности, а также для моделирования системы управления сложной структурой – корпорацией.

В настоящее время существуют различные подходы к моделированию систем управления бизнесом. Моделирование системы управления корпорацией необходимо, на наш взгляд, представить в виде многоуровневой, масштабируемой системы управления, учитывающей российскую законодательную специфику и зарубежный корпоративный опыт.

Все характеристики системы - многоуровневость, многопотоковость, масштабируемость, синергизм (повышение эффективности деятельности в результате интеграции отдельных компонентов в корпорацию) - присущи, на наш взгляд, только корпоративным объединениям, организационная структура которых представляет собой открытую совокупность входящих в нее элементов. Эта открытость, с одной стороны, вносит определенное стохастическое воздействие, с другой – позволяет оптимизировать систему с учетом условий внутренней и внешней среды, что позволяет эффективно использовать внешние воздействия в интересах корпорации.

Таким образом, модель системы управления корпорацией может быть представлена в виде многомерной матрицы, элементами которой являются так называемые узлы управления, включающие в себя кадры, функции, полномочия, методы управления конкретным структурным элементом корпорации и др.

На основе этой модели системы управления строят конгломеративные организационные схемы, используя эффект экономии на масштабе за счет унификации общекорпоративных функций и повышения сквозного взаимодействия в рамках корпоративных бизнес-процессов. Этот механизм в последнее время все чаще используется крупнейшими зарубежными корпорациями. В России этот эффект наиболее полно использован одной из крупнейших корпораций – холдингом ОАО «ЛУКойл».

Принятая система корпоративного управления в этом холдинге включает три подсистемы:

производственно-технологическую, в которой взаимосвязаны разведочные, добывающие, перерабатывающие и распределяющие подразделения;

маркетингово-сбытовую, обеспечивающую непрерывное движение продукции к потребителям, формирующую рыночные задания производству и наиболее выгодным путем реализующую заказанную продукцию на рынках;

инвестиционно-финансовую, обеспечивающую постоянную достаточную аккумуляцию внутренних и внешних ресурсов и их оптимальное перераспределение.

Сущность эффекта экономии на масштабе рассмотрим более подробно.


^ Организационная сущность эффекта экономии на масштабе

Слияния и поглощения корпораций стали в последнее время наиболее популярным инструментом проникновения на новые мировые рынки. В частности, одним из наиболее ярких примеров глобального охвата рынка с использованием слияний и поглощений является деятельность корпорации General Motors Corp. (GM).

Мировая экспансия GM осуществляется в последние годы в нескольких направлениях: Европа, Азия, СНГ. Например, в Европе корпорация General Motors получила полный контроль над Saab Automobile. Это приобретение позволит GM в ближайшее время начать производство новых моделей автомобилей на заводах Saab и повысить продажи машин компании до 300-400 тыс. штук в год в ближайшие пять-семь лет. В 1999г. Saab продала 131,5 тыс. автомобилей, что на 11% больше, чем в 1998г.

GM считает одной из своих приоритетных задач расширение бизнеса в Европе. В 1999г. чистая прибыль компании от продаж в европейских странах составила 900 млн. долл., однако в 2000г. прогнозируется значительное снижение этого показателя. Поэтому европейскому отделению GM необходимо, по мнению экспертов, сфокусироваться на снижении себестоимости автомобилей, чтобы поддержать европейский бизнес.

В Азии GM получила эксклюзивные права на приобретение южнокорейской компании Dewoo Motor Co., которая сейчас находится в трудном финансовом положении. Причем возможное конкурирующее предложение от компании Ford Motor было отвергнуто.

Производственная мощность заводов Daewoo в Южной Корее составляет 1,07 млн. автомобилей в год. Компания владеет сетью заводов, которые находятся в Индии, Вьетнаме, Польше, Румынии, Иране и Египте, и рассчитаны на производство в общей сложности более 780 тыс. автомобилей в год.

Помимо Кореи General Motors купила за 976 млн. долл. 20% акций японской Fuji Heavy – производителя автомобилей марки Subaru. Согласно официальному заявлению представителей Fuji Heavy, в настоящий момент рассматривается, в частности, слияние капитала Fuji Heavy и GM, однако не принято никакого решения относительно возможных инвестиций GM.

По мнению экспертов, покупка акций японской компании позволит GM укрепить свои позиции на быстрорастущем азиатском автомобильном рынке, что является главной целью американской компании на 2000г. При этом необходимо отметить, что американская корпорация на настоящий момент владеет 49% акций японской автомобильной компании Isuzu Motors Ltd. и 10% - Suzuki Motor Corp.

В странах СНГ GM также проявляет активность. Так, армянская компания «Ата Motors», которая является дистрибьютером американской корпорации General Motors в странах СНГ, организует совместное производство автомобилей GM в Армении. По предварительным данным, производство автомобилей будет организовано на Ереванском заводе автоагрегатов.

На первом этапе автомобили будут реализовываться в Армении, а на втором этапе предусматривается их экспорт в сопредельные государства. Планируется, что инвестиции в проект составят примерно 350 млн. долл., в первый год работы будет инвестировано 50 млн. долл.

Национальная торговая компания (НТК), созданная в России и странах СНГ американским автомобильным концерном General Motors, начала осуществлять коммерческие операции в августе 1999г. По информации GM, торговая компания General Motors CIS займется координацией работы GM в России и продвижением торговых марок Chevrolet, Cadillac и Opel. В 2000г. General Motors CIS начала продвижение на отечественный рынок автомобилей Saab. Концерн General Motors реализовал в 1998г. на рынке России и СНГ 2,5 тыс. автомобилей.

Таким образом, GM являясь лидером рейтинга Fortune 500 по показателю выручки от реализации продукции осуществляет мероприятия по проникновению на новые рынки и снижению затрат, а также преследует цель добиться эффекта экономии на масштабе.

Рассмотрим процесс слияния и эффект экономии на масштабе с учетом российской действительности. Для этого введем несколько понятий:

корпорация-источник – корпорация, которая вступает в процесс слияния с другой корпорацией;

корпорация-результат – получающаяся в результате слияния единая корпорация (конгломерат).

Полагается, что механизм и законность проводимой сделки. удовлетворяют стандартным требованиям, в том числе действующего законодательства России. При этом слияние понимается как процесс организационного объединения двух систем управления корпорациями, элементами которых являются узлы (модули) управления.

Если рассмотреть слияние двух корпораций как процесс сопряжения модулей в системе управления, то основной критерий слияния может быть описан системой условий:




Единственное уточнение состоит в том, что использование модуля в принципе диктуется критерием эффективности корпорации-результата. То есть, если наличие определенного модуля нецелесообразно, то его исключают вообще. Например, перед слиянием в корпорации-источнике был отдел по работе с другой корпорацией-источником данного слияния. После слияния, функционирование этого подразделения нецелесообразно, поэтому оно ликвидируется.

В результате реализации описанного механизма слияния появляется эффект экономии на масштабе, заключающийся в том, что происходит сокращение совокупных затрат на функционирование корпорации-результата по сравнению с суммой затрат корпораций-источников, при увеличении выручки от реализации. Помимо затрат, сокращаются ресурсы, за счет элиминирования внутренних статей. В частности, сокращается взаимная дебиторская и кредиторская задолженности.

При объединении корпораций также изменяются объем потребностей в ресурсах и рыночная позиция корпорации – результата. В этой связи менеджменту корпорации необходимо оценивать объем ресурсов, которые она должна привлечь для реализации проектов. Для этого может использоваться балансовая модель финансирования деятельности корпорации.

Финансовая активность корпорации определяется, прежде всего, объемами средств, которые она может привлечь. В этой связи выделяются такие понятия, как:

инвестиционные ресурсы корпорации – это средства, которые имеются в распоряжении корпорации, то есть располагаемые ресурсы всех участников корпорации;

инвестиционный потенциал корпорации – ресурсы, которые она может мобилизовать на финансовом рынке;

инвестиционные потребности – объем средств, необходимый всем участникам корпорации для осуществления комплексной инвестиционной программы;

инвестиционная программа – разработанная в рамках финансовой стратегии корпорации программа, включающая направления, сроки и объемы инвестиций по всем участникам;

потребность корпорации в инвестиционных ресурсах – разность между инвестиционными потребностями и инвестиционными ресурсами корпорации.

То есть:

,


где:

ПР_К – потребность в инвестиционных ресурсах;

ИП – инвестиционные потребности i- того предприятия корпорации;

ИР – инвестиционные ресурсы j- того предприятия корпорации;

I = 1, …, N; N – число предприятий корпорации, имеющих инвестиционные потребности;

J = 1, …, M; M – число предприятий корпорации, имеющих свободные инвестиционные ресурсы.


Если:

,


то ситуация для осуществления инвестиционной программы благоприятна, и разность, равная


,


может рассматриваться в виде мобильного резерва или страхового запаса (СЗ) корпорации. Если в структуре корпорации имеется страховая компания, то СЗ может быть направлен в качестве страхового взноса для диверсификации предпринимательского риска по инвестициям. В частности, такой механизм реализован в АФК «Система», которая часть мобильного резерва регулярно направляет в страховую компанию «РОСНО».

В ситуации, когда структура корпорации носит диверсифицированный характер, появляется возможность маневра инвестиционными ресурсами и балансовая модель финансирования деятельности корпорации несколько усложняется. В частности, происходит частичное элиминирование показателей инвестиционных потребностей одних бизнес-процессов корпорации и страхового запаса других. В этом случае снижаются консолидированные инвестиционные потребности корпорации, то есть снижается важность проблемы обеспечения ее консолидированной надежности.

При этом необходимо отметить, что совокупный доход корпорации не изменяется, что позволяет улучшать значения показателей общей ликвидности и платежеспособности за счет более эффективного использования собственных финансовых ресурсов корпорации.

Таким образом, для управляющей компании и топ-менеджеров корпорации появляется возможность оценить совокупный дефицит финансовых ресурсов и выделить возможные направления минимизации дефицита. В частности, с использованием данной модели может строиться бюджет корпорации с выделением финансовых ресурсов на функционирование основных потоков деятельности корпорации, которые рассмотрены далее. В частности, в рамках корпорации может быть сформирован бюджет развития для финансирования проектов, находящихся в бизнес-инкубаторе, например, венчурных и инновационных проектов.

На основании данной схемы появляется возможность реализации всех функций корпорации, причем реализованы они могут быть, например, через основные механизмы корпоративного управления, используемые в странах с развитой рыночной экономикой:

участие в Совете директоров;

враждебное поглощение;

получение полномочий по доверенности от акционеров;

банкротство.

Рассмотрим эти механизмы управления.


^ Совет директоров

Совет директоров - основной компонент системы корпоративного управления.

Базовая идея деятельности Совета директоров - формирование группы лиц, свободных от деловых и иных взаимоотношений с компанией и ее менеджерами и обладающих определенным уровнем знаний о ее деятельности, которые осуществляют надзорные функции от имени владельцев (акционеров/инвесторов) и других заинтересованных групп.

Состав Совета директоров - независимые директора и исполнительные директора (менеджеры).

Основное противоречие деятельности Совета директоров - обеспечить подотчетность менеджеров членам Совета директоров при сохранении ответственности членов Совета директоров за свои действия перед владельцами (акционерами/инвесторами).

Две основные опасности:

слабый контроль Совета директоров за менеджментом компании;

чрезмерное и безответственное вмешательство Совета директоров в работу менеджеров.

Ключевой вопрос обеспечения эффективной деятельности Совета директоров - обеспечение равновесия между принципами подотчетности и невмешательства.

То, что делают Советы директоров и каким образом они это делают, зависит от размеров пакетов акций, которыми владеют те или иные группы инвесторов, и от природы взаимоотношений корпорации и ее владельцев. Так, крупные владельцы (например, банки) могут иметь коммерческие отношения с корпорацией, которые могут быть гораздо более выгодны, чем получаемые ими дивиденды. В подобных случаях крупные владельцы заинтересованы не столько в повышении финансовой эффективности деятельности компании, сколько в развитии и расширении своих отношений с нею. Другие же крупные владельцы (например, инвестиционные фонды) заинтересованы исключительно в финансовых показателях деятельности компании и росте курсовой стоимости ее акций.

Степень того, насколько акционеры полагаются на способность Совета директоров реализовывать их интересы, в значительной степени зависит от эффективности альтернативных механизмов осуществления контроля над деятельностью компании (прежде всего через свободную продажу своих акций на финансовом рынке).


^ Враждебное поглощение

Этот механизм корпоративного управления получил развитие в странах с наиболее развитыми фондовыми рынками прежде всего в США и Великобритании.

Смысл этого механизма заключается в том, что акционеры, разочарованные в результатах деятельности своей компании, могут продать свободно свои акции. Если такие продажи приобретают массовый характер, падение курсовой стоимости акций позволит другим компаниям скупить их и заменить прежних управляющих на новых, которые смогут полностью реализовать потенциал компании. При этом, однако, компания-покупатель должна быть уверена в том, что падение стоимости акций вызвано неудовлетворительным управлением компанией и не отражает их реальной стоимости.

Угроза поглощения не только заставляет менеджмент компании действовать в интересах своих акционеров, но и добиваться максимально высокой курсовой стоимости акций даже при отсутствии эффективного контроля со стороны акционеров. Недостатком этого механизма является то, что процесс поглощения может оказаться дорогостоящим, дестабилизировать на определенный срок деятельность как компании-покупателя, так и приобретаемой компании. Кроме того, такая перспектива может поощрять менеджеров к работе только в рамках краткосрочных программ, из-за опасения, что долгосрочные инвестиционные проекты негативно скажутся на уровне курсовой стоимости акций их компаний.


^ Конкуренция за доверенности от акционеров

Принятая в странах с развитым фондовым рынком практика предусматривает, что менеджмент компании, извещая акционеров о предстоящем общем собрании, просит у них доверенность на право голосовать принадлежащим им числом голосов (одна акция дает акционеру право на один голос) и обычно получает таковую от большинства акционеров. Однако группа акционеров или иных лиц, недовольная менеджментом компании, также может попытаться получить от большого числа (или большинства) других акционеров доверенности на участие в голосовании от их имени и провести голосование против действующего менеджмента компании.

Недостатком этого механизма, как и в случае поглощения, является дестабилизация управления компанией, поскольку управляющие структуры становятся объектом борьбы.


Банкротство

Этот способ контроля за деятельностью корпорации, как правило, используется кредиторами в том случае, если она оказывается не в состоянии осуществлять платежи по своим долгам и кредиторы не одобряют план по выходу из кризисного состояния, предлагаемый менеджментом корпорации. В рамках этого механизма решения ориентируются прежде всего на интересы кредиторов, а требования акционеров в отношении активов корпорации будут удовлетворены в последнюю очередь. Управленческий персонал и Совет директоров теряют право контроля над корпорацией, которое переходит к назначаемому судом ликвидатору или опекуну. Банкротство - крайняя мера контроля за корпорацией и предполагает очень большие издержки, как прямые (судебные пошлины, административные расходы), так и косвенные (выплата долговых обязательств, прекращение бизнеса).

В рамках каждого из вышеуказанных механизмов существует обширная и детализированная законодательно-нормативная база, которая регулирует все аспекты взаимоотношений между сторонами, участвующими в процессе корпоративного управления, и описывает способы разрешения споров между ними.

В качестве примера рассмотрим некоторые особенности управления государственными корпорациями России.

На начало 1999г. в собственности государства находилось более 4800 пакетов акций корпораций, акционерных обществ и иных предприятий со смешанными формами собственности, представляющих базовые отрасли народного хозяйства. В соответствии с указом Президента РФ от 11.05.1995г. №478 в федеральной собственности должны закрепляться только пакеты акций акционерных обществ, производящих продукцию (товары, услуги), имеющую стратегическое значение для обеспечения безопасности страны.

Перечень таких акционерных обществ был утвержден постановлением Правительства РФ от 17.09.1995г. №949 и включал 2700 акционерных обществ. В последующем этот перечень постоянно расширялся.

Сегодня государство имеет доли в уставном капитале более, чем в 3300 АО. По величине доли в уставном капитале акционерных обществ акции, находящиеся в федеральной собственности, распределяются следующим образом: 100% - 382 АО, более 50% - 470 АО, от 25% до 50% - 1601 АО, до 25% -863 АО, «золотая акция» - 580 /6/.

Основными нормативными документами, регламентирующими управление и распоряжение пакетами акций, находящимися в федеральной собственности, являются:

Государственная программа приватизации в Российской Федерации;

Указ Президента РФ от 10.06.1994г. №1200 «О некоторых мерах по обеспечению государственного управления экономикой»;

Указ Президента РФ от 30.09.1995г. «О порядке принятия решений об управлении и распоряжении находящимися в федеральной собственности акциями».

В соответствии с этими нормативными документами государство управляет принадлежащими ему акциями через институт своих представителей, назначаемых решениями Президента РФ, Правительства РФ, Минимущества РФ и Российского фонда федерального имущества. Количество представителей около 2000 человек (в числе представителей: 92% -работники отраслевых министерств и ведомств, 8% - работники Мингосимущества РФ, МАП России, Минэкономики РФ, Минфина РФ, Российского фонда федерального имущества).

Таким образом, институт представителей государства на 100% состоит из государственных служащих различных должностных рангов - от министров до главных специалистов.

Анализ показал, что основными недостатками института представителей государства являются:

1. Нерегулярная работа представителей государства в корпорациях и акционерных обществах, в первую очередь в Советах директоров, на которых и решаются основные вопросы производственной деятельности акционерного общества.

2. Самоустранение министерств и ведомств от работы по назначению представителей государства.

3. Нерегулярная отчетность представителей государства или ее непредставление.

4. Нарушение представителями государства полученных инструкций или голосование вопреки им.

5. Само существование института представителей государства в акционерных обществах вступило в противоречие с законом «Об основах государственной службы в Российской Федерации», на что неоднократно указывала Генеральная прокуратура РФ.

Исходя из результатов анализа, можно рекомендовать два направления совершенствования управления федеральными пакетами акций:

усиление ответственности представителей государства и повышение эффективности их работы;

использование форм внешнего управления пакетами акций (доверительное управление, привлечение наемного менеджера и т.п.).

Совершенно очевидно, что нельзя отдавать однозначного приоритета какому-либо из этих направлений. Кроме того, систему управления нельзя рассматривать в отрыве от объекта управления. Размерность этого объекта - федерального пакета акций - значительно превышает возможности системы управления (государственного аппарата) по эффективному обслуживанию объекта управления.

Таким образом, одновременно с выбором эффективной стратегии управления федеральным пакетом акций, требует решения проблема оптимизации этого пакета. Критерием оптимальности должен быть максимум управляемости при сохранении контроля над предприятиями, производящими продукцию (товары, услуги), имеющую стратегическое значение для обеспечения национальной безопасности страны.

В этот портфель должны включаться пакеты в 75% акций (когда требуется полный контроль за деятельностью АО) и контрольные - в 51% акций. Блокирующие пакеты - в 25,5% акций целесообразно заменить на «золотую акцию», пакеты акций, составляющие менее 25% выставить на продажу в момента благоприятной конъюнктуры и после обязательной предпродажной подготовки.

Стратегической целью по размеру государственного портфеля акций, по оценкам Минимущества РФ, должна стать цифра в 1000 пакетов акций акционерных обществ, созданных в процессе приватизации.

Учитывая низкую эффективность института государственных чиновников в управлении федеральными пакетами акций, Минимущество РФ определило программу действий, направленную на защиту государства как собственника и акционера, усиление контроля за управлением акциями, закрепленными в федеральной собственности. Эта программа предусматривает реализацию следующих мероприятий.

1. Совершенствование нормативно-правовой базы, регламентирующей деятельность представителей государства.

Разрабатывается законопроект «Об управлении федеральной собственностью» и другие законопроекты, затрагивающие вопросы управления государственным пакетом акций (Государственная программа приватизации, Закон «О приватизации государственного имущества»). Принято разработанное Мингосимуществом РФ Постановление Правительства РФ от 22.02.1997г. №214 «Об обязанностях представителей государства в органах управления акционерных обществ, часть акций которых находится в федеральной собственности, при возникновении задолженности этих акционерных обществ по заработной плате, обязательным платежам в бюджеты всех уровней и страховым взносам в государственные внебюджетные фонды».


Справочно

В ноябре 2000г. Правительство РФ одобрило концептуальный вариант Кодекса корпоративного управления (окончательная разработка кодекса ожидается к июлю 2001г.).

Аналогичный документ был принят в 1998г. Организацией по экономическому сотрудничеству в Европе. В нем сформулирован ряд правил, регламентирующих права и обязанности менеджеров компаний.

Отсутствием такого документа в России Федеральная комиссия по ценным бумагам (ФКЦБ) объясняет низкую капитализацию отечественных предприятий (суммарная оценка всего российского рынка корпоративных ценных бумаг составляет порядка 40 млрд. долл., что в несколько раз меньше уровня капитализации одной крупной американской корпорации).

Кодекс корпоративного управления не будет иметь законодательной силы, однако, как предупреждает ФКЦБ, компании, нарушившие его положения и рекомендации, не будут допускаться к торгам на организованном Фондом рынке.

К марту 2001г. ФКЦБ предполагает подготовить перечень нормативно-правовых актов, в которые необходимо внести изменения, направленные на совершенствование корпоративного управления /11/.


2. Во исполнение постановления Правительства РФ от 21.05.1996г. № 625 «Об обеспечении представления интересов государства в органах управления акционерных обществ (хозяйственных товариществ), часть акций (доли, вклады) которых закреплена в федеральной собственности» необходимо развивать практику заключения договоров с физическими лицами - профессиональными управляющими на представление интересов государства в органах управления предприятий со смешанными формами собственности.

3. Осуществить «приватизацию» функций управления федеральными пакетами акций путем передачи их в доверительное управление корпорациям и другим коммерческим организациям. Исходя из предложения Минимущества РФ о радикальном сокращении федерального пакета акций, следует считать основными целями доверительного управления акциями их предпродажную подготовку, т.е. повышение котировок акций, находящихся в федеральной собственности, рост их ликвидности. Также в договорах доверительного управления можно устанавливать условия привлечения инвестиций, улучшение финансово-хозяйственной деятельности предприятия по всем показателям.

Однако в настоящее время не решена основная проблема - не определен источник выплат вознаграждения доверительному управляющему. Вариантов здесь несколько. Наиболее вероятным может быть определенный процент от суммы дивидендов, выплачиваемых на федеральную долю в уставном капитале. Также возможно предоставление права преимущественного приобретения акций доверительному управляющему - опцион, либо выплата ему комиссионных при продаже данных акций.

Доходами от использования акций, находящихся в федеральной собственности, являются прежде всего дивиденды по ним.

При этом следует иметь в виду, что рядом нормативных документов предусмотрено использование дивидендов на цели, не связанные с пополнением федерального бюджета. Так, в соответствии с Указами Президента РФ предприятия топливно-энергетического комплекса имеют право направлять дивиденды по государственному пакету акций на финансирование технического перевооружения, реконструкцию и расширение производственной базы.

Одной из основных задач представителей государства в акционерных обществах, имеющих льготы по перечислению дивидендов в федеральный бюджет, следует считать контроль за их целевым использованием.

В связи с этим, одной из задач Правительства РФ является повышение бюджетного эффекта от владения, пользования и распоряжения акциями государства. Для этого, в частности, следует принять решение, обязывающее представителей государства в органах управления акционерных обществ обеспечить направление прибыли такого общества на выплату дивидендов в федеральный бюджет, а также установить, что голосование представителя государства по расходованию прибыли акционерного общества на иные цели осуществляется в порядке исключения, на основании специального решения Правительства РФ, при наличии соответствующего инвестиционного проекта либо иного существенного основания.

В ближайшее время необходимо провести ревизию всех льгот по уплате в федеральный бюджет дивидендов. Эти льготы вводились в 1992-1993гг. на этапе становления предприятий в новом качестве, но к сегодняшнему дню назрела необходимость отмены этих льгот по большинству акционерных обществ.

По корпорациям, осуществление контроля за деятельностью которых является неотъемлемой функцией государства, необходимо сохранить институт представителей государства, модифицировав его по аналогии с системой управления нефтяными компаниями. То есть, представительство интересов государства должна осуществлять коллегия, состоящая из государственных служащих, представляющих отраслевой орган исполнительной власти: Минимущество РФ, Минэкономразвития РФ, МАП РФ и Минфин РФ и др.