Главы
| Вид материала | Документы |
СодержаниеДикие работники Экономика сотрудничества Закон Коуза |
- История Советского суда, 4890.71kb.
- Фатеев Константин Валерьевич полковник юстиции, доктор юридических наук, профессор, 9103.59kb.
- Книга написана авторским коллективом в составе кандидата психологических наук Соснина, 3408.32kb.
- Институт законодательства и сравнительного правоведения, 12330.12kb.
- Доклад Главы Курского района, 692.79kb.
- «Оплата труда в современной России». Введение, 155.85kb.
- Варианты контрольных работ контрольная работа №1 (3 семестр), 237.84kb.
- Основы ипотечного кредитования, 8359.81kb.
- Абросков к ним или составленных его слушателями записей их, объединенных проблематикой, 912.66kb.
- Нем инвалида, руководствуясь Положением о наградах Главы городского округа Отрадный, 23.87kb.
Дикие работники
Каждое из прежних поколений привносило свои уникальные характеристики для своих рабочих мест, однако степень принятия высоких технологий, уровень креативности, глубина социальных связей и разнообразие, присущие N-Gen, существенно отличает это поколение от других. Выступая в качестве наемных сотрудников, представители этого поколения изменят само понятие рабочего места и способы ведения бизнеса до неузнаваемости - и это будет посильнее, чем концепция "organization man" 1950-х.
*
Старая корпорация представляла собой четкую иерархию, в которой босс являлся авторитетом для любой части бизнеса. В наши дни восемьдесят миллионов молодых американцев занимают рабочие места и выходят на рынки - это новая сила, которая будет способствовать всевозможным видам неортодоксальных связей. "Возможно, мы будем теперь по-другому смотреть на управление", говорит Майкл Фурдюк. "Если у каждого из нас есть собственная сфера полномочий, то мы сможем для достижения лучших результатов взаимодействовать с различными командами, представляющими разные дисциплины".
*
Концепция работы Сетевого Поколения лучше всего описывается набором нестандартных атрибутов или норм, выявленных нами в исследовании, проведенном совместно с нашим коллегой Ричардом Барнардом. Это нормы N-Gen-скорость, свобода, открытость, инновационность, мобильность, аутентичность и готовность к игре-могут сформировать основу для обновленной и инновационной рабочей культуры, однако могут, с другой стороны, создать проблемы для сотрудников, пытающихся адаптироваться к новым условиям. Мы обсудим эти новые нормы работы более подробно в главе 9, "Дикое Рабочее Место".
*
Подводя итог, можно сказать, что этика работы Сетевого Поколения позволяет ему стать поколением настоящих инноваторов. Представители этого поколения постоянно находятся в поисках нового. Они открыты к новым идеям. Они склонны верить, что разнообразие возможно практически во всех сферах их жизни. Их стремление к свободе приведет их на новые, еще не отмеченные на карте территории. Есть основания считать, что N-Geners будут требовать, чтобы их работа обеспечивала высокую степень сотрудничества и совместного обсуждения, и позволяла им удерживать баланс между работой и личной жизнью. Это поколение будет в особой степени ценить удовольствие. Их готовность к игре будет привносить в работу элемент развлечения. А их желание аутентичности будет означать активное противодействие попыткам старшего поколения мешать им "говорить на своем языке". Поэтому, компании, способные адаптироваться к новым требованиям Сетевого Поколения, смогут приобрести отличный источник конкурентоспособности и инноваций. Те же, кто не смогут или не захотят делать этого, останутся на обочине, так как не смогут обновить кровь в своей компании - ведь N-Geners просто выберут не их, а другие имеющиеся возможности.
*
ЭКОНОМИКА СОТРУДНИЧЕСТВА
Идеальный шторм технологии, демографии и глобальной экономики базируется на трех исторических силах. Мы уже описали первые две из них: рост Интернета второго поколения и взросление нового поколения, которое мы называем Сетевым Поколением. В этом последнем разделе мы опишем экономику сотрудничества, саму по себе являющуюся результатом взаимодействия двух сил. Во-первых, это глубокие изменения в корпоративных структурах, заставляющие компании уничтожать стены и начинать сотрудничать с целью создания ценности с внешними ресурсами. Во-вторых, это рост по-настоящему глобальной экономики, которая требует новых способов экономического сотрудничества и делает их возможными, а также открывает целый мир работников, обладающих требуемыми знаниями, для компаний, ищущих для решения своих проблем людей с уникальными мозгами.
Закон Коуза
Идея о том, что самоорганизующиеся сети производителей знаний способны помочь или даже бросить вызов традиционной корпорации, как основной производственной единице, кажется фантастической. Картины, изображающие производителей как гигантов индустриальной эпохи, настолько въелись в память общества, что мы вряд ли способны представить себе мир, в котором у этих гигантов нет монополии на производство.
*
Идея о том, что небольшое местное производство времен Адама Смита уступит место масштабным корпорациям, могла бы показаться чуждой британцу, жившему в восемнадцатом веке. Во времена, когда Адам Смит создавал свои основополагающие экономические теории, капитализм представлял собой свободный рынок небольших производителей с небольшими объемами производства. Фермеры и ремесленники продавали свои товары на рынках, основываясь на местных условиях спроса и предложения. Практически не применялись планирование производства, прогнозирование и маркетинг. Если вам было нужно пальто, то к вашим услугам было практически неограниченное количество портных. Если вам были нужны куриные яйца, то вы могли купить их на рынке или навестить одного из местных фермеров.
*
Однако можно заметить, что способ, который компании используют для организации инноваций и создания ценности, меняется существенным образом. Толковые компании с оборотом в миллиарды долларов начинают постепенно понимать, что инновации начинаются не на верхушке компании. Все чаще эти иерархические структуры превращаются в самоорганизующиеся структуры, напоминающие сеть или паутину и основанные на принципах сотрудничества. Эти структуры вовлекают в процесс создания ценности потребителей, сотрудников, поставщиков, партнеров по бизнесу и даже конкурентов. При этом в таких структурах отсутствует прямой управленческий контроль. Почему это происходит? Все дело в снижении стоимости сотрудничества.
Как ни странно, история начинается не с 1990-х годов, когда о существовании Сети стало широко известно, а в 1937 году. В этом году молодой британский социалист Рональд Х. Коуз опубликовал статью, озаглавленную "Природа фирмы". Незадолго до этого, Коуз посетил Соединенные Штаты и побывал на предприятиях Форда и General Motors. Эти промышленные чудовища озадачили его. Каким образом, удивлялся он, экономисты могли говорить о том, что Сталин ошибается, управляя СССР как огромной компанией, в то время как Генри Форд и Альфред П. Слоун -мл. управляли своими гигантскими компаниями сходным образом? В конце концов, с теоретической точки зрения именно рыночный механизм является лучшим для балансировки спроса и предложения, установления цены и извлечения максимальной пользы из имеющихся ресурсов. Так почему же люди не действуют в качестве индивидуальных продавцов и покупателей, а собираются в компании, состоящие из десятков тысяч сотрудников?
*
Русское издание - Изд. "Дело", 2006.
Исключительным примером этого служит Ford Motor Company. Генри Форд полагал, что капитализм требует прямого контроля и координации. Обязательным условием работы считалось владение всеми процессами производства в цепи производства автомобиля, хотя это и было менее эффективным, чем взаимодействие на основе рыночных принципов.
Коуз считал, что для существования вертикально интегрированных компаний, несмотря на их кажущуюся противоречивость, есть свои резоны. Один из них связан со стоимостью информации. Такие процессы, как производство батона хлеба, сборка автомобиля или управление реанимацией в больнице состоят из этапов, на которых тесное сотрудничество и общая цель становятся абсолютно необходимыми условиями производства. В обычной практике не имеет смысла разбивать производственные и другие процессы на ряд последовательных этапов, в каждом из которых происходит переговорный процесс. Если бы это произошло, то расходы по каждому этапу перевесили бы любые преимущества, возникающие благодаря действию механизмов конкуренции.
*
Во-первых, появились бы расходы на поиск поставщиков и выяснение того, насколько их предложение приемлемо. Во-вторых, появились бы расходы на переговоры по согласованию цены и условий поставки. В-третьих, возникли бы расходы, связанные с координацией процессов создания различных продуктов (Коуз называл эти расходы "транзакционными издержками"). Чтобы избежать всего этого, большинство компаний принимали решение о самостоятельном выполнении максимального количества необходимых функций.
*
Все это привело к формулированию того, что мы с коллегами знаем под названием "закона Коуза": компания будет расширяться до тех пор, пока стоимость новой транзакции внутри фирмы не станет выше стоимости аналогичной транзакции на внешнем рынке. До тех пор, пока проведение каких-либо операций внутри фирмы обходится вам дешевле, продолжайте делать это. Однако если дешевле купить это на открытом рынке, даже и не пытайтесь делать это сами.
*
Концепция закона Коуза была развита в книге Tapscott, Ticoll и Lowy под названием Digital Capital: Harnessing the Power of Business Webs (Cambridge, Mass.: Harvard Business School Press, 2000). Первая книга, в которой обсуждалась применимость теорий Рональда Коуза к функционированию Интернета - книга Дона Тепскотта, The Digital Economy: Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence (New York: McGraw-Hill, 1995).
*
Как же повлиял Интернет на действие закона Коуза? С формальной точки зрения, закон остался прежним. Однако Интернет привел к столь быстрому и значительному снижению транзакционных издержек, что стало более полезным читать закон Коуза наоборот, а именно: компании следует ужиматься до тех пор, пока стоимость проведения транзакции внутри нее не станет ниже, чем на внешнем рынке. Безусловно, транзакционные издержки все еще существуют, однако на внешнем рынке их значение не столь важно и обременительно, как внутри самой компании.
*
Давайте еще раз рассмотрим три вида расходов, связанных с сотрудничеством. Генри Форд и Альфред П. Слоан должны были физически искать хороших поставщиков, инспектировать фабрики и обдумывать вопросы ценообразования. В большинстве случаев, использование сторонних поставщиков обходилось слишком дорого, поэтому компании пытались обезопасить себя, выстраивая права собственности по всей производственной цепочке создания автомобиля (хотя это и мешало им воспользоваться преимуществами рыночных механизмов). Типичным примером такого подхода являлся печально известный завод Форда в городе Ривер Руж - с одной стороны загружались каучук и сталь, а с другой стороны выезжали готовые автомобили. В наши дни производители просто набирают "ось" или "ветровое стекло" в производственных поисковых системах и начинают обсуждать цены с помощью Сети. Если они хотят, то могут легко проверить добросовестность поставщика - для этого им достаточно просто изучить материалы аналитических исследований, также доступных в онлайне.
*
А что же с расходами на переговоры и координацию? Вам нужна сталь из Китая, резина из Малайзии или стекло из города Вичита, штат Канзас? Нет проблем. В Сети есть достаточное количество клиринговых палат для каждого из этих продуктов. Они позволяют покупателям найти приемлемые цены, качество и сроки поставки с помощью нескольких щелчков мыши. Каждый руководитель или сотрудник может проверить состояние дел по любой поставке с помощью виртуальной карты, на которой показано точное расположение груза в любой момент перевозки.
*
Закон Коуза, когда-то объяснивший смысл развития гигантских корпораций, в наши дни объясняет, почему традиционные корпорации все чаще отстраняются на обочину бизнеса другими, новыми типами компаний.