Источник: брошюра «Как начать собственное дело в Санкт-Петербурге», Глава 4, 2005 г

Вид материала

Документы

Содержание Анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на бизнес Внутренние факторы Оценка объема рынка Раз в 2 месяца будут стричься 20 тысяч – 5 тысяч = 15 тыс. человек, а в расчете на 1 месяц – в два раза меньше, то есть 15 тысяч

Подобный материал:

• Брошюра семинара jstor 2005 Как связаться с Вами, 22.58kb.
• Источник (фрагмент – глава, 378.82kb.
• 1. Общие положения, 376.51kb.
• Темы конференции Неопределенность в измерениях и вычислениях. Меры и шкалы. Моделирование, 60.47kb.
• Закон санкт-петербурга "О зеленых насаждениях в Санкт-Петербурге", 319.12kb.
• В г. Санкт-Петербурге с 30 сентября по 4 октября 2011 года в г. Санкт-Петербурге состоялся, 17.5kb.
• Положение о конкурсе учащихся старших классов средних учебных заведений Санкт-Петербурга, 84.45kb.
• Так как именно малый бизнес, возможность начать собственное дело, смогут смягчить последствия, 412.96kb.
• Вотношении главного врача санатория-профилактория спбгу возбуждено уголовное дело, 319.31kb.
• 1. Учредить премию Правительства Санкт-Петербурга по качеству (далее Премия), 17.42kb.

Анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на бизнес

Для анализа характеристик предприятия и предпринимателя широко используется такой инструмент, как SWOT–анализ. Что это такое? Это метод маркетингового анализа в виде процедур сбора данных и установления соответствия между внутренними сильными и слабыми свойствами организации, благоприятными и неблагоприятными факторами внешней среды.

SWOT – аббревиатура начальных букв английских слов:

• Strengths - силы;
  
• Weaknesses - слабости;
  
• Opportunities - возможности;
  
• Threats – угрозы.
  

Таким образом, SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

• Strength – сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов;
  
• Weakness – слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие способно улучшить;
  
• Opportunity – возможность: характеристика внешней среды компании (рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса;
  
• Threat – угроза: характеристика внешней среды компании (рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.
  

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Сегодня SWOT-анализ является одним из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Задачи SWOT-анализа:

1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;
   
2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;
   
3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;
   
4. Сформулировать основные направления развития предприятия.
   

На рис 4.1 в качестве примера представлен фрагмент проведения SWOT-анализа:

SWOT-анализ проекта

	ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ	ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ
+	СИЛЫ (Strengths) Высокое качество продукта Имеющийся опыт в данной сфере деятельности Наработанные деловые связи и контакты Квалифицированная команда и сотрудники Наличие детального бизнес-плана Высокое качество товаров (услуг), Многофункциональность, широта товарного ассортимента	ВОЗМОЖНОСТИ (Opportunities) Рост рынка и перспективы расширения сферы применения выпускаемых товаров (услуг) Поддержка со стороны властей Перспективы установления долгосрочных связей с партнерами и заказчиками Благоприятные региональные условия благодаря выгодному местоположению Перспективы развития технологии и её патентования
_	СЛАБОСТИ (Weaknesses) Относительно высокий объем требуемых инвестиций Нерешенность вопроса об источнике инвестиций Наличие сезонности спроса Необходимость дополнительных затрат на продвижение на рынке Недостаточное послепродажное обслуживание	УГРОЗЫ (Threats) Риск усиления конкуренции Снижение платежеспособности клиентов Увеличение налогов Инфляционные риски Форс-мажорные факторы Политические риски

Рис.4.1. Пример выполнения SWOT-анализа

Оценка объема рынка

Объем рынка оценивается, исходя из количества потенциальных потребителей товаров и услуг всех видов, удовлетворяющих данную потребность, в предполагаемом районе действия предприятия.

Данная величина является пределом объема потребления того или иного товара или услуги на данном рынке и её практическое применение заключается исключительно в определении реалистичности предполагаемого объема продаж в бизнес-плане предприятия.

Для того, чтобы определить объем спроса на конкретный товар (услугу), необходимо понять, какие свойства товара (услуги) будут, прежде всего, влиять на оценку объемов спроса.

В зависимости от числа лиц, способных предоставить необходимую информацию, методы оценки объемов спроса можно сгруппировать в три общие схемы, но при их реализации возможно значительное число вариантов. Иногда методология предполагает комбинацию схем или иные методы сбора информации.

СХЕМА 1.

Оценка объемов спроса основана на результатах интервью с покупателями (пользователями) с обязательным использованием вторичной информации ¹, а также на результатах регистрации цен и условий предложения товаров (услуг) на рынке.

Объемы выборки в зависимости от сегмента (рынка) — от 50-80 до 600-800 человек.

СХЕМА 2.

Оценка объемов спроса основана на результатах телефонного интервью. Выборка репрезентативна (то есть достаточно представительна), но использование вторичной информации для справедливой интерпретации результатов опроса обязательно.

Объемы выборки — от 1 000 до 3 000 человек.

СХЕМА 3.

Оценка объемов спроса основана на анализе вторичной информации и результатах интервью по направленной выборке со специалистами (экспертами) или типичными потребителями.

Объемы выборки в зависимости от сегмента (рынка) — от 25 до 80 человек.

В основе построения перечисленных схем лежит принцип частоты присутствия «признака» в совокупности или оценка числа лиц, способных предоставить необходимую информацию. Предполагается, что число «способных предоставить необходимую информацию», будет зависеть от числа пользователей товара (услуги) в регионе и частоты использования товара (услуги).

Если товар новый, то схема оценки спроса на него предполагает следующие меры:

1. Анализ вторичной информации, в т.ч. сравнение с иными географическими рынками, где товар или услуга могут быть уже представлены;
   
2. Оценка масштабов функциональной потребности, удовлетворяемой новым товаром (услугой), идентификация потребности, которую человек будет удовлетворять с помощью нового товара и оценка емкости рынка по факторам, влияющим на «способы удовлетворения». Методы сбора информации могут быть различными, тут есть место и для опросов населения, и для интервью с экспертами, и для так называемых фокус-групп (фокус-группы - это специально подготовленные групповые дискуссии, направленные на получение от участников различной маркетинговой информации).
   

В простейшем случае (возвращаясь к примеру парикмахерской), определение объема рынка может выглядеть следующим образом:

При оценке объема рынка следует исходить из следующих постулатов:

• Каждый проживающий в микрорайоне, где расположена парикмахерская, является ее потенциальным клиентом.
  
• Каждый взрослый человек стрижется в среднем 1 раз в 2 месяца.
  

Примем во внимание следующие факторы:

• Количество лысых (в среднем 5% населения),
  
• Количество детей, не пользующихся услугами парикмахерских (в среднем 5 % населения),
  
• Количество граждан, не пользующихся услугами парикмахерских (в среднем 15 % населения).
  

Итак, нашими клиентами в целом не является около 25% (5% + 5% + 15%) населения микрорайона.

Вывод: учитывая, что в районе действия нашей фирмы проживает, как минимум, 20 тысяч человек, 25% (5 тысяч) из которых вряд ли могут стать нашими клиентами, вычисляем объем рынка:

Раз в 2 месяца будут стричься 20 тысяч – 5 тысяч = 15 тыс. человек, а в расчете на 1 месяц – в два раза меньше, то есть 15 тысяч : 2 = 7,5 тысяч человек/месяц.