Geum.ru

Эл Райс, Джек Траут. Маркетинговые войны

Вид материалаДокументы

Содержание


Преимущество на стороне обороняющегося
Слабость - это сила
Подобный материал:
1   ...   14   15   16   17   18   19   20   21   ...   49

Преимущество на стороне обороняющегося




Давид ведь не каждый день уничтожает Голиафа. Наступательная война -

дело столь же непростое.

Второй принцип Клаузевица гласит, что преимущество всегда на стороне

обороняющегося. Статистика показывает, что большинство атак обречено на

провал. Из 600 компаний, за которыми наблюдали в течение 2-х лет, только 20%

смогли насладиться ростом доли рынка в 2% или более. Иначе говоря, 4 из 5

компаний либо добились незначительных побед, либо вообще что-то потеряли.

Анализируя историю некоторых фирм, можно заметить, как со временем их

доли рынка замирали и превращались в фиксированные величины. Точно так же

Первая мировая война превратилась постепенно в войну позиционную, когда

продвижение вперед измерялось уже не милями, а ярдами.

Из компаний, возраст которых не превышал 5 лет, рост доли рынка

наблюдался у 40%. Из тех, что существуют 20 лет и больше, только 17% смогли

добиться этого.

Очевидно, что наступательная война подходит только для самых

целеустремленных и опытных специалистов по маркетингу. Однако в любом случае

вы сможете повысить свои шансы на успех, если будете тщательно анализировать

силу лидера.


Слабость - это сила




В силе всегда есть слабость, надо только уметь ее найти. У Ахилла тоже

нашлось место, приведшее его к гибели.

По мере того как рост доли рынка компании переваливает определенное

значение, она становится не сильнее, а слабее. Все эти марки, имеющие по 60,

70 или 80% рынка, кажутся чрезвычайно сильными; в то же время порой они так

уязвимы... если вам удастся найти их уязвимое место.

Возьмем цветные фотопленки для непрофессионалов. В Америке - это рынок

емкостью в миллиарды долларов, и Kodak имеет 85% этого рынка. (Отмечается,

что прибыль компании до налогообложения - примерно 50%.)

Очевидно, что этот "желтый монстр" обладает недюжинной силой. Успешная

атака на такого зверя требует тщательно продуманной стратегии.

Забудьте о цене. Имея столь высокие прибыли, Kodak может снизить цены

наполовину и все равно не останется в убытке. Более того, цена самой пленки

не составляет и половины от общей стоимости фотографий: ведь нужно еще

заплатить за проявку и печать.

Забудьте о качестве. Большинство фотографов все равно не почувствуют

разницы. Даже если и можно было бы изготовить фотопленку, в которой наглядно

ощущалось различие в качестве, то крупнейший в мире производитель пленок

{Kodak) уж наверняка не замедлил бы сделать такую же.

Бросьте искать слабину, которая является всего лишь слабиной. Взгляните

на проблему с другой стороны - со стороны силы Kodak. В чем эта компания

сильна?

Ответ на этот вопрос можно найти буквально повсюду. Вездесущность этих

маленьких желтеньких коробочек - вот одна из самых сильных черт Kodak.

Где бы вы ни находились, всегда можно рассчитывать найти известную

пленку. Практически в любом супермаркете, аптеке, газетном киоске или

кондитерском магазине страны. В одной только Америке свыше 200 тыс. торговых

точек, где торгуют продукцией Kodak. А инструкции на них написаны на восьми

языках.

Такая универсальная доступность является гигантской выгодой для

пользователей. В какую бы точку земного шара вас не занесло, вы сможете

купить там фотопленку Kodak. А поскольку пользователи пленки любят

придерживаться одной марки, эта становится для них очевидным выбором.

Где в этой силе кроется неотъемлемая слабость? Если посмотреть на

коробочку из-под пленки, можно увидеть дату, до которой пленку следует

проявить. Kodak делает пленку так же, как Brie делает сыр или Chiquita

поставляет бананы. Фирма делает ее "зеленой", а "дозревать" она должна на

прилавке. Если пленка "перезреет", отпечатки с нее будут бесцветными, обычно

розоватыми и уж точно вызовут большое разочарование.

За свою вездесущность Kodak платит процессом старения, который

неминуемо происходит при комнатной температуре.

Как и бананы, цветную фотопленку можно производить уже "созревшей". Но,

в отличие от бананов, она может таковой и оставаться, если хранить ее в

холодильнике. (Именно так Kodak и поступает с пленками профессионального

класса.)

Поэтому наша наступательная стратегия против Kodak будет заключаться в

выпуске первой в мире замороженной фотопленки, предназначенной для рынка

непрофессионалов-любителей. Назовем ее, скажем, Trucolor, чтобы лучше

донести до покупателей идею, что качество пленки не становится хуже, пока

она лежит на прилавке в магазине и ждет, когда ее купят.

Конечно, вы не сможете продавать свой Trucolor в большинстве тех 200

тыс. магазинов просто потому, что они не имеют холодильного оборудования.

Это так. Да Kodak и не позволит вам сделать этого, поскольку другая марка им

там совершенно ни к чему.

А вот в холодильных секциях супермаркетов продавать пленку будет можно.

Упакуйте ее в пачки по шесть штук и скажите покупателю, чтобы тоже хранил

кассеты в холодильнике, пока не наступит время заряжать фотоаппарат.

Кто знает, возможно, в один прекрасный день рядом с фирменным

холодильником какого-нибудь молокозавода появится и ваш.

Но сначала кто-то должен увидеть потенциал вашего Trucolor, который,

вообще говоря, невелик, благодаря существованию фирмы 3М - второго по

величине производителя фотопленок в Америке. И намного отстающего от

первого, если уж быть точным.

Тот же путь размышлений можно проделать и в отношении любой крупной

амбициозной марки. Как, к примеру, вы пойдете в атаку на супы Campbel?

Забудьте о вкусе, забудьте о цене. Забудьте обо всем, что находится внутри

банки-упаковки, и сконцентрируйтесь на ней самой. Вот где Campbell уязвим.

Банки ржавеют. Но у Campbell оборудования по их производству на

миллионы долларов, и отказаться от него с легкостью они не смогут. А для

нового конкурента это не помеха - он может использовать пластик, стекло или

асептическую упаковку.

А банками Campbell он будет играть в футбол на заднем дворе. И на

рынке.

Не рассчитывайте, что какая-нибудь компания тут же ухватится за эти

идеи. Продать хорошую наступательную идею чрезвычайно трудно, поскольку они

негативны по своей природе. Они идут наперекор "позитивному мышлению"

большинства руководителей-менеджеров.