Рабочая программа, методические разработки к самостоятельной работе, темы контрольных работ для студентов специальности 080502 Экономика и управление на предприятии (пищевой промышленности) заочной формы обучения Санкт-Петербург

Вид материала

Содержание

Тема 6: Разработка антикризисной маркетинговой стратегии предприятия
Тема 7: Анализ состояния производственной сферы предприятия. Управление расширением и обновление производства
Тема 8: Управление персоналом кризисного предприятия

Подобный материал:

1 2 3 4

Тема 5: Комплексная реструктуризация предприятия: основные задачи и направления

Тема СРС: Меры по реструктуризации кредиторской задолженности. Инновационное венчурное предприятие.

Цель занятия: рассмотреть основные мероприятия по реструктуризации кредиторской задолженности предприятия.

Разработка общей стратегии вывода предприятия из кризиса строится на основе результатов диагностики экономического состояния предприятия с использованием методов стратегического управления и планирования, которые называют концепциями или школами стратегического планирования.

К основным задачам реструктуризации портфеля заказов в условиях АУП относятся определение перспективных рынков и бизнес - линий, которые могут обеспечить увеличение денежных поступлений; прекращение производства нерентабельной или малорентабельной продукции; определение направлений реструктуризации производства с целью обеспечения рентабельности производства и ее дальнейшего роста.

Реструктуризация производственной структуры – один из саамы сложных этапов реструктуризации в условиях АУП, т.к. большинство отечественных предприятий имеют «грамостскую» производственную структуру. Основным направлением производственной реструктуризации является или временная консервация тех производств по которым собственные затраты и сроки производства выше предлагаемых рынком. Главная задача здесь – максимальное увеличение объемов производства при одновременном снижении сроков и затрат по выпуску конкурентоспособной продукции.

Одним из важнейших направлений сокращения издержек является реструктуризация капитала предприятия. С этой целью могут создаваться дочерние предприятия с передачей им непрофильных активов (ремонтные, сервисные центры, транспортные производства и т.д.), при этом эти предприятия начинают оказывать услуги для других заказчиков, обеспечивая, тем самым, рентабельность производства.

Основными причинами принятия решения о реструктуризации предприятия являются: неудовлетворительное функционирование предприятия, перегрузка высшего руководства, отсутствие ориентации на перспективу или разногласия по организации бизнеса; рост масштаба и увеличение разнообразия деятельности; изменение внешней экономической обстановки; научно-технический прогресс; процессы слияния и поглощения.

Реформирование организационной структуры начинается с анализа распределения основных производственных, управленческих и других функций между подразделениями предприятия. Этот анализ проводится в 4 этапа:

Разработка классификатора основных обеспечивающих функций применительно к деятельности предприятия
Разработка классификатора основных функций управления применительно к деятельности предприятия
Разработка по функционально направленности классификатора структурных подразделений предприятия
Составление на основе разработанных классификаторов в матрице распределения функций между структурными подразделениями предприятия

В конечном итоге принимается решение о разделении, слиянии, создании новых, ликвидации старых подразделений

Реструктуризация финансовой структуры предприятия направлена на: управление денежными потоками с целью повышения или восстановления платежеспособности предприятия; приведение текущих активов в соответствие с текущими обязательствами предприятия.

В краткосрочной перспективе в условиях кризиса наиболее актуальным становится максимизация или экономия денежных средств. С целью максимизации денежных средств возможно увеличение уставного капитала предприятия. С целью экономии денежных средств необходима реструктуризация кредиторской задолженности предприятия. Различают отсрочки (перенесение платежа на более поздний срок) и рассрочки («растягивание» платежа, дробление его на несколько более мелких периодов) платежей, прежде всего перед бюджетом. Регламентируется это Постановлением Правительства РФ от 14.04.1998 №395 и от 03.09.1999 №1002.

К мерам по реструктуризации кредиторской задолженности предприятия относят: зачет взаимных платежных требований; переоформление задолженности в качестве займа; перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные обязательства (за счет корректировки хозяйственных договоров), что улучшает показатели краткосрочной ликвидности; списание задолженности; погашение задолженности посредством передачи кредитору имущества должника; разновидности процедуры погашения задолженности посредством передачи кредиторам имущества должника.

Венчурные предприятия – одна из форм реализации определенного инвестиционного проекта, эффективность которого предварительно определена как высокая.

Основать венчурные предприятия, т.е. предприятия, нацеленные на реализацию инвестиционного проекта на основе конкретной технологической и управленческой инновации можно тремя способами:

Включиться во франшиссную сеть (приобретая франшиссу, франшиссную лицензию по профилю планируемого венчура) фирмы-лидера, контролирующей рынок данного продукта (услуги)
Купить действующее специализированное предприятие уже занимающее некоторую долю рынка целевого продукта (услуги) или контрольный пакет его акций
Вновь организовать венчурное предприятие «с нуля» рассчитывая потеснить конкурентов на рынках сбыта продукции (услуги) и закупки необходимых ресурсов (либо – при коммерциализации принципиально новых видов продукции и услуг – создать и поставить под свой контроль ранее отсутствующий рынок)

Работа с литературой [2,6,9,10,11,12,28,30,31,36,55].

Тема 6: Разработка антикризисной маркетинговой стратегии предприятия

Тема СРС: Маркетинговые приоритеты в кризисной ситуации. Освоение новых конкурентоспособных видов продукции.

Цель занятия: изучить цели и функции маркетинга в антикризисном управлении.

Роль маркетинга в антикризисном управлении существенно возрастает. Он является условием антикризисной деятельности и представляет резерв антикризисного управления. Выделяют факторы, определяющие маркетинговый процесс: маркетинговый анализ, разработка маркетинговой стратегии, разработка маркетингового комплекса, разработка плана маркетинга, реализация маркетинговых мероприятий.

Особое внимание маркетинговому анализу, который представляет собой выбор целевых потребителей, которых предприятие может обслуживать более эффективно, чем конкуренты.

Этапы маркетингового анализа: количественная оценка спроса и его прогноз; сегментация рынка; определение конкурентных преимуществ; отбор целевых сегментов; позиционирование товара на рынке и анализ позиционирования конкурентных товаров.

Разработка маркетинговой стратегии в условиях кризиса направлена на максимальную адаптацию предприятия к требованиям рынка и должна дать ответы на следующие вопросы: как организация сохранит и завоюет целевые рынки; как организация сможет выгадать для себя, сохранить и расширить свою рыночную долю, нишу.

К стратегическим решениям организации относятся: выделение конкретных целевых сегментов рынка; выбор целевых сегментов; выбор методов на рынок, закрепление на нем или уход с него; выбор средств маркетинга; выбор времени выхода на рынок или ухода с него.

Под маркетинговым комплексом понимают совокупность маркетинговых инструментов, используемых для получения желаемой реакции целевого рынка (товар, цена, методы распределения, коммуникации и т.д.).

План маркетинга необходим для каждого направления деятельности товара или торговой марки и состоит из тех же элементов, что и общий план развития предприятия.

Успех реализации маркетинга зависит от следующих факторов: программы действий; организационной структуры; системы принятия решений; мотивации персонала; культуры организации.

Выделяют следующие маркетинговые приоритеты в кризисной ситуации: создание новой продукции, вход на новые рынки; изменение отношения в потребностях клиентов, их дифференциация; использование профессионалов (как правило, сказывается эффективнее); обслуживание конкретного сегмента рынка, использование индивидуального подхода к клиенту.

Таким образом, в условиях кризиса предприятие должно отказаться от производственно-сбытового маркетинга, цель которого – загрузить производственные мощности, сохранить коллектив, выполнить планы и т.п. Предприятие должно перейти к рыночному маркетингу, ориентированному на завоевание определенных позиций на рынке. Для этого проводится анализ безубыточности производимой продукции и первоочередные меры по увеличению прибыли предприятия, изучается емкость рынка. Решаются две взаимосвязанных задачи: выявить надежных и ненадежных контрагентов, переключится с имеющихся надежных на выявленных ненадежных контрагентов.

Решение первой задачи обеспечивается за счет определения платежеспособности, дееспособности, неэффективности заказчиков и поставщиков.

Из двух стратегий выбора предприятием новых продуктов оно реализует либо консервативную стратегию, которая наиболее адекватна финансово-кризисным предприятиям, ограниченным в возможностях профинансировать значительные стартовые инвестиции (эта стратегия ориентируется на освоение таких продуктов, которые бы использовали созданный технологический и коммерческий задел предприятия, т.е., который ему максимально удобно осваивать, минимизируя потребность в дополнительных инвестициях и опираясь на имеющиеся специальные артериальные и нематериальные активы, а так же стремясь к возможно более быстрой окупаемости резко ограниченных собственных средств, выделенных для инвестирования); либо радикальную стратегию, ориентированную не столько на выбор продукта, сколько на выбор рыночного сегмента, является наиболее капиталоемкой (суть стратегии заключается в том, что предприятие должно выбрать потребителей с максимальной суммарной платежеспособностью, и решить проблему «на кого работать», неважно что предлагать, важно кому).

Продуктовые инновации и их влияние на финансово-кризисное предприятие.

Влияние продуктовых инноваций на поддержание конкурентоспособности и платежеспособности предприятия

Практические выводы применительно к финансово-кризисному предприятию при использовании консервативного т радикального подхода к выбору нового для фирмы продукта.

Процесс создания и освоения новой инновации.

Управление продуктовыми инновациями на финансово-кризисном предприятии и общие принципы маркетинга предприятия.

Выбирая новый конкурентоспособный продукт предприятию рекомендуется руководствоваться некоторыми маркетинговыми правилами, которые объединяются в так называемый «принцип четырех П», предполагающий единство учета четырех обстоятельств, требующих взаимосвязанного выбора: продукта, потребителя (места продаж и потребления, которое определяет сегмент целевого рынка и принадлежащих к нему потребителей), позиции (позиционирования продукта), плановой цены.

В ходе самостоятельного изучения студентам следует изучить основные параметры антикризисных маркетинговых стратегий.

Работа с литературой [2,6,26,30,36,41,50,55].

Тема 7: Анализ состояния производственной сферы предприятия. Управление расширением и обновление производства

Тема СРС: Внедрение технологических и управленческих инноваций. Условия безубыточности при освоении новых продуктов.

Цель занятия: рассмотреть влияние технологических и управленческих инноваций на расширение и обновление производства.

Состояние производственной сферы предприятия, управление расширением и обновление производством предполагает оценку уровня производственного менеджмента. Операционный и производственный менеджмент представляет собой совокупность видов деятельности по созданию стоимости в виде товаров и услуг на основе трансформации входящих потоков в исходящие. К областям принятия решений в операционно-производственном менеджменте относятся: разработка продуктов и услуг; менеджмент качества; разработка процессов и определение мощности; определение местоположения и размещения мощности; человеческие ресурсы и организация рабочих мест; менеджмент целей поставок; управление запасами; календарное планирование; техническое обслуживание.

К новым тенденциям в операционно-производственном менеджменте относят: ориентации на глобальные тенденции и мировые рынки; переход от поставок большими или стандартными партиями к поставке точно в срок; переход от принципа «покупать как можно дешевле» к партнерству по цепи поставок; ускорение разработки продуктов в рамках альянсов; отказ от стандартизированного продукта, его индивидуализация с учетом потребности клиента; уход от специализации рабочих и работ к работе в команде.

Оценка уровня операционно-производственного менеджмента сводится к факториальному измерению производительности: чем выше вклад операционно - производственного менеджмента в производительность, тем выше уровень его на предприятии. Например, в США факторы роста производительности: капитал-38%, труд-10%, менеджмент-52%.

Важным является реинжениринг бизнес-процесса, который представляет собой переход от управления по функциям к управлению процессами и предполагает координальную перестройку бизнес-процессов предприятия. Его цель – оптимизация стратегического развития и повышение конкурентоспособности.

Выделяют следующие стратегии конкурентных преимуществ предприятия: дифференциация продукции, низких издержек, быстроты реагирования.

К функциям организационно-производственного менеджмента в кризисной ситуации относятся: определение факторов успеха, имеющих критическое значение; выбор возможного решения в области операционно-производственного менеджмента с учетом 2х лимитирующих факторов в кризисной ситуации – время и финансовые ресурсы.

Выделяют следующие критические факторы успеха в производстве (операциях):

Продукт – индивидуализация или стандартизация.
Качество – определение ожидания потребителей и способы их удовлетворения.
Процесс – определение мощности, выбор технологии.
Местоположение – близость к поставщикам или клиентам.
Организация производства – рабочие ячейки или сборочный конвейер.
Персонал – специализированные или сложные работы.
Цепь поставок – один или много поставщиков.
Запасы – управление запасами.
Календарное планирование – устойчивый или меняющийся уровень производства.
Техническое обслуживание – ремонт по необходимости или профилактика.

При выборе нового продукта, опирающегося на внедрение технологических и управленческих инноваций следует помнить, что базис любой организации – производимый ею продукт. Компании-лидеры концентрируются на производстве нескольких ключевых продуктов.

Потребители покупают не продукт, а покупают «удовлетворение своих потребностей». Продукт оказывает влияние на все операционные функции.

Ранее, разработка продукта осуществлялась различными подразделениями компании (исследования и разработки, инжиниринг продукта, производственный инжиниринг и т.п.). Его характеристиками являлись: четкое распределение обязанностей и ответственности, сложность с перспективными разработками. В современных условиях при организации разработки продуктов реализуется коллективный подход, характеристиками которого является межфункциональный подход – представители всех функций и профессий, одновременный инжиниринг – кроссфункциональная команда, что дает дополнительные преимущества: сокращение степени сложности продукта, дополнительная стандартизация продукта, улучшение функциональных характеристик продукции, улучшенный дизайн рабочих мест, повышение безопасности работ, улучшение сервисного обслуживания продукции, устойчивый дизайн.

Анализ условий безубыточности нацелен на проверку реалистичности плановых значений цены, издержек и объемов продаж при которых, как минимум, обеспечивалась бы безубыточность либо работы предприятия в целом, либо конкретного проекта. Это особо важно для определения времени, в течение которого продукт (услуга) или в целом предприятие будет объективно убыточно. Кроме того, анализ позволяет установить, из каких источников (и на какую сумму) можно будет покрыть соответствующие убытки до выхода предприятия на режим прибыльной работы, а так же такого сочетания цены объема выпуска и продаж, при котором будет максимизироваться оборот предприятия – с сохранением, однако, достаточной меры его экономической безопасности (от банкротства, от уменьшения на сумму убытков резервных фондов предприятия) так, чтобы обеспечивалась, как минимум, безубыточность предприятия.

Варианты анализа безубыточности:

Предприятие намеревается предлагать продукт, не являющийся новым для рынка, где уже установилась временная цена рыночного равновесия на этот продукт (услугу)
Предприятие планирует освоить продукт (услуги) являющейся новые для рынка, т.е. является «пионером» на рынке, где цены по всем ресурсам, использованным в продукте уже установились(ресурсные рынки стабилизированы)
Предприятие разрабатывает (или приобретает) проект принципиально нового предприятия (услуги) и собирается затратив достаточно средств обеспечить плотную патентную или иную (в режиме коммерческого секрета) защиту своего продукта.

Решающую роль в анализе безубыточности играет особое деление ожидаемых текущих затрат предприятия на переменные и постоянные издержки.

Работа с литературой [2,6,15,20,26,28,30,31,32,36,43,55].

Тема 8: Управление персоналом кризисного предприятия

Тема СРС: Основные принципы антикризисного управления персоналом. Зарубежный опыт реализации кадровой политики в кризисной ситуации.

Цель занятия: изучить основные причины и последствия кризиса персонала на предприятии.

Кризис персонала организации-банкрота как правило проявляется в отсутствии экономических выход и личного духовного удовлетворения, вызванного внешними и внутренними причинами приведшими организацию в состояние банкротства.

Кризис персонала относительно стабильно работающего предприятия проявляется в несоответствии мотивационных установок профессионального инструментария работников и условий труда требованиям организационных целей и задач.

Среди наиболее значимых причин кризиса персонала организации – банкрота выделяют:

отсутствие определенности в судьбе организации;
конфликт прежних и новых ценностей;
разрушение прежней и отсутствие новой культуры управления;
слабость защитных мер социального характера и сокращение численности квалифицированных работников;
отстраненность персонала от управления организацией;
противоречивость общих замыслов руководства и кадровой политики;
отсутствие эффективной мотивации труда;
наличие «барьера отчуждения» между собственниками, руководителями и рядовыми работниками;
психологическая безграмотность руководства;

Выделяют следующие типы кризисов персонала работающей организации:

управленческий кризис, который характеризуется наличием острой психологической несовместимости между менеджерами либо в команде высшего менеджмента, либо в команде линейных менеджеров;
инновационный кризис проявляется в том случае, если руководство в организации не очень грамотно вводит новшества;
репутационный кризис связан с судебными исками против организации в связи с серьезными дефектами в производимой продукции;
переходный кризис – это кризис развития организации, проявляющийся тогда, когда руководство начинает «наводить порядок», т.е. регламентирует полномочия, разрабатывает должностные инструкции, описывает функции обязанности и права работников;
кризис стабильности – это фактически кризис застоя, когда на фоне стабильной успешной работы отсутствуют нововведения, персонал работает без энтузиазма высоких результатов, требует повышения зарплаты часто не обоснованно, не редки случаи нарушения трудовой дисциплины.

Концепция антикризисного управления персоналом реализуется в несколько этапов:

Разработка антикризисной кадровой политики.
Разработка принципов антикризисного управления персоналом.
Разработка планов управления кризисными ситуациями.

При определении стратегических ориентиров в области превентивного антикризисного управления персоналом следует учитывать ряд рекомендаций по их обеспечению: создание гибкой организационной структуры; «подцели и задачи» организации (ликвидация лишних подразделений, работников и т.д.); разработка и последовательная реализация концепций антикризисного управления персоналом; определение приоритетов в развитии персонала; ежегодная аттестация и аудит персонала; обеспечение условий для развития инновационной деятельности работников; систематическая актуализация организационной структуры и должностных инструкций; разработка компенсационных пакетов; разработка системы действенных антидевеантных мер; формирование корректного юридического пространства во взаимоотношениях с работником с безусловным соблюдением трудового законодательства.

К основным принципам антикризисного управления персоналом предприятия можно отнести: принцип интеграции персонала; принцип оптимизации кадрового потенциала; принцип поддержки стремления к независимости; принцип предания персоналу большего динамизма; принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия; принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала; принцип системности в работе по развитию персонала; принцип комплементарности управленческих ролей в кризисной ситуации.

Основными направлениями кадровой политики являются:

Эффективная организация рекрутинга и отбор кандидатов, отвечающих требованиям предприятия
Адаптация новых работников к условиям работы
Обучение, повышение квалификации, переподготовка
Оценка результатов деятельности работников организации и стимулирование достижений высоких результатов труда
Учет в кадровой политики специфики деятельности предприятия

Разновидности кадровой политики в кризисных ситуациях в зарубежных странах: пассивная, реактивная, превентивная, активная, авантюристическая.

В ходе самостоятельного изучения студентам с использованием материалов по управлению персоналом кризисного предприятия следует обратить внимание на составляющие рациональные стратегии поведения руководителей кризисного предприятия.

Таким образом, основное кредо антикризисной кадровой политики – выживание с наименьшими потерями кадрового потенциала и обеспечение максимально возможной социальной защиты персонала.

Работа с литературой [1,2,6,15,24,26,32,40,41,46,48,55]

Blog

Содержание