Термин «персонал» объединяет составные части труд коллектива орг-ции, т е

Вид материала

Содержание

Исходными данными для организации движения кадров являются
Упр персоналом в условиях криз ситуации.
Виды соц-труд рисков

Подобный материал:

1 2 3

ПТ. Для оценки кадp решений может быть использован комплексный показатель ПТ, в состав к-го входят два компонента: эффект и эф-ть. При этом под эффектом подразумевается достижение целей, поставленных перед организацией, т.е. полученный результат, а под эф-тью – отношение полезного результата к затратам, обусловившим его достижение. Однако оценка результатов работы организации будет неполной без учета затрат на этот эффект. Показателями эффективности здесь могут выступать прибыль и выработка продукции в единицу времени.

Дисциплина. Ее важнейшей характ-кой являются неявки на pаботy. Неявки на работу по уважительной причине, например по болезни, не являются непосредственным показателем дисциплины. Вместе с тем они могут свидетельствовать о наличии в организации факторов, способствующих высокому уровню стресса у работников, следствием чего и является повышение уровня их заболеваемости. Текучесть кадров. Высокий уровень текучести кадров в организации означает увеличение расходов на подбор персонала, отбop наиболее достойных кандидатов и обучение. При этом также может наблюдаться снижение выработки продукции на период, предшествующий уходу работника, и в первые мeсяцы работы у принятого на предприятие нового работника. В ряде случаев текучесть может рассматриваться как позитивное явление, например, если уходит не соответствующий требованиям организации работник, а взамен приходит работник с более высокими возможностями и мотивацией, с новыми идеями. Однако чаще всего для организации текучесть означает потеря хороших работников. Таким образом, когда уровень текучести в организации чрезмерно высок или когда организацию покидают лучшие работники, текучесть кадров следует рассматривать как разрушительный фактор, негативно влияющий на эффективность работы организации. Удовлетворенность работой. Характеризует отношение работника к различным сторонам своей трудовой деятельности. Часто удовлетворенность определяют также как соотношение между суммой благ и вознаграждений, которую работник получает на работе, и той, которую, по его мнению, он должен был бы иметь. В отличие от рассматриваемых показателей удовлетворенность работой характеризует не столько поведение на работе, сколько отношение к ней. Вместе с тем ее принято относить к числу важнейших оценочных показателей в силу следующих обстоятельств: во-первых, работники, удовлетворенные своей деятельностью, как правило, более мотивированы и достигают более высоких результатов; во-вторых, общество должно заботиться не только о высоком уровне производительности и жизни населения, но и о качестве жизни, неотьемлемым элементом которой является удовлетворенность трудом. Большинство результатов принимаемых кадровых решений может быть оценено в количественных показателях. Это, в первую очередь, показатели, характеризующие: выработку продукции в расчете на одного работника (в единицу времени) или трудоемкость изготовления единицы продукции; затраты времени на исправление брака; потери рабочего времени по болезни, из-за прогулов; отношение числа работников, уволившихся по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности работников (текучесть кадров) и др. Вместе с тем целый ряд показателей, харак-х результаты и последствия принимаемых кадровых решений, количественно оценить достаточно сложно. Так, показатель удов-ти работников мажет быть косвенно оценен на основе анкетирования и интервьюирования работников. Однако, установить прямую связь удовлетворительности с экономическими показателями работы зачастую бывает трудно. В этом и многих других случаях приходится ограничиваться качественной оценкой эффективности принимаемых кадровых решений.

В качестве других показателей можно использовать показатели: отношение заработной платы к общим затратам на персонал; • отношение общей годовой прибыли к затратам на заработную плату и другим компенсационным выплатам (медицинская страховка, бесплатные обеды и т.п.); отношение стоимости реализованной продукции к численности работников предприятия; отношение расходов на содержание кадровой службы к результатам, достигнутым в результате проводимой ею работы.

Без учета этих моментов общая оценка кадровой работы организации оказывается неполной.

87.содержание работы менеджера по пер-лу

Ключ роли для профессии менеджера по персоналу: 1."Кадр стратег" — член упр-кой команды, отвечающий за разработку и реал-цию кадр стратегии, а также орг-ные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадр менеджмента. 2."Руководитель службы управления персоналом" организатор работы кадровых подразделений. 3."Кадровый технолог" разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала). 4."Кадровый инноватор" руководитель, лидер, разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации. 5."Исполнитель" специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику. 6."Кадровый консультант" (внешний или внутренний) профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала. Исследователями было предложено множество характеристик компетентности менеджера по персоналу. 11 областей компетентности были признаны ключевыми и объединены в три группы. Личная порядочность:1.Этичность уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость. 2.Добросовестность высокие требования к результатам своей работы. 3.Рассудительность способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения. Целеустремленность и продуктивность:1.Результ-сть ориентация на конечный результат. 2.Настойчивость способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией. 3.Преданность организации и деловая ориентация — готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы. 4.Уверенность в себе готовность и умение решать неординарные задачи. Навыки командной работы:1.Командная ориентация понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими; 2.Контактность умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами; 3.Коммуникабельность умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, дня воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания. 4.Умение слушать способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации. Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется к руководителю службы УП: 1.Член команды руководителя организации, реализующий политику фирмы по персоналу. При этом он должен либо проводить в жизнь идеи руководителя фирмы, если тот мыслит прогрессивно, либо стараться сформировать у руководителя современные взгляды на персонал. 2.Лидер, в подчинении которого на крупном предприятии находится достаточно много сотрудников, а он должен обеспечить их эффективную работу, используя современные методы управления. 3.Широко эрудированный специалист в вопросах, определяющих поведение людей. 4.Ответственный за реализацию многочисленных функций, возлагаемых на службу УП, и является в глазах руководства главным специалистом по всем проблемам персонала. 5.Квалифицированный социолог, психолог, менеджер, грамотно распределяющий и контролирующий работу своих подчиненных.

88.управление движением персонала

Организация движения кадров имеет в расстановке персонала принципиальное значение, т.к. обеспечивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры работников. Движение кадров состоит из таких процедур: Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд. Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее
место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменения характера труда. Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий
разряд для рабочего. Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы
в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту. Исходными данными для организации движения кадров являются: модели служебной карьеры;

решение аттестационной комиссии;

философия предприятия;

штатное расписание предприятия;

должностные инструкции;

личные дела сотрудников;

приказы директора по кадровым вопросам;

контракты сотрудников, положение об оплате труда.

Движение кадров организуется строго в соответствии с кадровой политикой лично директором на малых предприятиях или его заместителем по персоналу на крупных и средних предприятиях. Проводится в жизнь сотрудниками отдела кадров. Если движение кадров идет спонтанно - по результатам увольнения сотрудников, от случая к случаю, для выполнения желания директора, то эффект планомерной расстановки кадров невелик. Только равномерное и целенаправленное движение кадров дает реальный социальный эффект.

89. Упр персоналом в условиях криз ситуации.

Орг-ция развивается через преодоление проблемных ситуаций. Развивается тот труд кол-в, который вовремя признаёт проблемы и кризисы, относятся к ним открыто, настроен встретить их и решать, а также извлекать из них уроки. В свою очередь та орг-я, к-я скрывает проблемы, уменьшает трудности, не хочет сними встречаться, неизбежно столкнется с трудностями. Кризис в развитии фирмы объективное явление, отражающее циклический характер развития. Антикризис упр-е это упр-ние, способное предотвратить или смягчить кризисы, функц-ние в режиме выживания в период кризиса и выводит фирму из кризисного состояния с минимальными потерями. политика упр-я перс-м в кризисных условиях определяет характер взаимоотношений рук-ва фирмы с ее перс-м. при этом цели кадр политики состоят: 1.в обеспечении оптим-го баланса процессов обновления и сохранения численного и качеств компонента кадрового потенциала; 2.В обеспечении развития кадр потенциала в соответствии с инновац-ми и антикриз-ми потребностями самой орг-ии; 3. В выявлении и учете явных и скрытых интересов и ценностей, их влияние на отношение к антикризисным мер-иям и динамику соц-й напряженности; 4.В обеспечении решения задач эк-кой и инф-й безопасности и противодействия попыткам нечестной конкуренции; 5. Соблюдение требований действ закон-ва. Анализ раб мест и аттестация должностей на кризисной фирме ориен-на на решение след-х задач: 1.Анализ структуры фирмы и опред-е места каждого рабочего процесса и должностей в ней; 2. Опред-е целей и задач анализа данного раб места и должности; 3.Отбор типичных раб мест и должностей для анализа; 4.Выбор метода анализа раб места и должности, сбор необх-х данных; 5.Описание раб места и должности; 6.оценка и внедрение проекта; 7.Привязка конкр-х раб мест и подразделений к реал-ции стратегии выхода фирмы из кризиса. Атт-ция персонала криз орг-и ориентирована на решение след-х задач: выбор места в орг-й структуре и установление функ-й роли оцениваемого работника применительно к задачам антикризисного упр-я; разработка возможных путей соверш-ния дел или личных качеств работника для решения антикр задач; анализ системы мотивации пер-ла; выявление контингента сотрудников, предст-х потенц-ю или реальную угрозу фирме; разработка мер по повышению удов-ти трудом и его стим-ния; определение степени соотв заданным критериям оплаты труда и установление ее величины применительно к усл преодоления криз ситуаций. Основные фазы деят-ти рук-ва в криз-й ситуации: Фаза агитации –создание у персонала ощущения «стратег дискомфорта», связанного с осознанием того факта, что личная судьба раб-ков зависит от выживания фирмы, формирование имиджа надежного и влиятельного лидира, установление двусторонних каналов орг-х ком-й между антикризисным упр-м и кол-м. Фаза проф-го роста –создание усл для повышения квал-ии, формирование механизмов, поддерживающих процессы научения в орг-ии; 3.Обеспечение высок уровня мот-ции к саморазвитию у раб-в, форм-е нов миссии и видение его будущего, испол-ние спец-х языковых средств. для эф-го взаимопонимания и эмоц-й поддержки раб-в; освоение раб-ми механизмов рыноч эк-ки; Фаза интеграции –создание новых ролевых моделей. Закрепляющих в кул-ре новые образцы деят-ти и поведения, творч развитие и совер-ние моделей на основе постоянного осмысления практики, выбор и реализация серии проектов. В которых воплощаются перспективные идеи, позволяющие обьединить усилия раб-в кризисного п/п.

81. Виды соц-труд рисков

К

лассификация рисков – распределение, подразделение на конкретные группы по отдельным признакам. Эти признаки опред-ся по целям. Классификация позволяет четко определять место каждого риска в их общей системе. Тем самым создает возможность подобрать наиболее эф-ные методы и приемы упр-я соотв-ми рисками. Структура классификации: группы, категории, виды, подвиды, разновидности. Основные группы в зависимости от возм-го результата: 1.Чистые риски-связ-ы с случайными событиями и влекущие за собой только убытки. 2.Спекулятивные риски –предпол-т получение как неготивной так и положит-х результатов и зависящие от субьективно-поведен-х факторов. По масштабам и значениям. 1.Индивидуальные. 2.Групповые –затрагивают интересы группы. 3.Социальные - всего общества. По причинам возникновения. 1.Природные. 2.Орг-но-псих-е. 3.юЭкологические. 4.Социальные. Риск –вероятность реализации какой либо опасности. Опасность –событие, явление, процесс который в определен-х условиях могут стать причины неблагоприятных последствий. R =q*x R –риск; q-вероятность; x-тяжесть последствий. «Три ступени выявления риска» Федоровой: 1я ступень-риск опред-ся в самом общем виде как вероятность распределения результатов. 2я определяется как отношение фактич-х результатов от план-х ожиданий. 3я ступень-хар-ся тем. Что может быть какое-то множество отклонений от ожидаемых значений и тогда риск сводится к вероятному распределению ущерба. Оценка риска –это количественное описание выявленных рисов она необходима для: -для определения величины страхового тарифа; -определения величины страх-го вознагр-я или выплаты; -определениявозможности или невозможности страх-я данного риска. Страховой риск –риск каторый можно выразить в денежных единицах. Различают следующие методы оценки риска: 1.Метод индивид-х оценок –применяется только в отношении рисков, которые невозможно сопоставить со средним типом (мнение экспертов); 2.Метод средних величин –предполагает подразделение риска на отдельные группы (группы низкого, среднего, высокого риска). Средняя величина исполь-я в качестве меры сравнения и тем самым создается аналитическая база для определения размера ущерба по рисковым признакам; 3.Метод процентов-предст-т сабой совокупность скидок и надбавок.

А

нализ риска Выявление: -физ-й осмотр; -соц-е исследование, опрос; -изучение техн-й докум-ии и отчетности; -изучение мнения экспертов. Оценка Вероятност реализ-ии Тяжесть последствий Интегральная оценка R=qx Определение средней и предельной хар-ки (макси мин) Определение и построение уровней риска (ранжирование) Процесс выбора методов воздействия на риск. Управление риском –метод воздействия на риск: 1.Снижение –уменьшение величины возм-го ущерба (Х) либо уменьшение вероятности реализ-ии, достигается при провед-ии орг-но-техн-х мероприятий. 2.Сохранение –поддержание риска на опред-м уровне(или делает незн-е меропр-я для поддерж-я риска на том уровне, чтобы он не повышался). 3.Передача –передача ответств-и за риск третим лицам с помощью страхования или получения фин-х гарантий. 4.Избежание –простое уклонения от деят-ти связ-х с риском. Таким образом управление риском предст-т сабой сложный многоступ-й процесс вкл-т: анализ и оценку риска, выбор метолов воздействия а т.ж. контроль корректировку результатов.

Blog

Термин «персонал» объединяет составные час­ти труд коллектива орг-ции, т е

Содержание

Термин «персонал» объединяет составные части труд коллектива орг-ции, т е