Термин «персонал» объединяет составные части труд коллектива орг-ции, т е

Вид материала

Содержание

Примерная схема процедуры отбора
Исходными данными для организации движения кадров являются
Упр персоналом в условиях криз ситуации.
Виды соц-труд рисков

Подобный материал:

1 2 3

72. персонал и его роль в орг-ции предприятия

Термин «персонал» объединяет составные части труд коллектива орг-ции, т.е. всех работников, выполняющих произв-ные или упр-кие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда. По степени участия в процессе производства в трудовом коллективе можно выделить две основные части: рабочие и служащие. Рабочие, или производственный персонал, заняты в материальном пр-ве с преобладающей долей физического труда. Эта часть персонала орг-ции обеспечивает производство продукции, ее хранение, транспортировку, сбыт и сервисное обслуживание. Среди рабочих выделяют основной (занятый в профильных подразделениях орг-ции) и вспомогат (занятый в обслуживающих подразделениях) персонал. Результат труда произ-го персонaла имеет вещественную форму в виде продукции, услуг, денежных средств и т.п. Служащие, или управленческий персонал, заняты в процессе управления орг-цией с преобладающей долей умственного труда. Предметом труда служащих является, как правило, информация, а средствами труда – тех средства обработки информации. Основными результатами их трудовой деятельности являются выработка управленческих решений, их реaлизация и контроль исполнения. Управленческий персонал разделяют на две основные группы: руководители и специалисты. Руководители, в отличие от специалистов, имеют юридическое право принятия решений и властные полномочия по отношению к подчиненным. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, обеспечивающих реализацию отдельных функций управления. Специалистов, в зависимости от результатов их труда, разделяют на: функциональных (референты, экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и т.п.), результатом деятельности которых является управленческая информация; инженеров (инженеры-конструкторы, технологи, проектировщики и т.д.), результатом труда которых является конструкторско-технологическая и проектная информация по направлениям деятельности организации; технических (операторы, стенографисты, курьеры, кладовщики и пр.), выполняющих вспом функции в управленческом процессе.

82.понятие аудит персонала. Цели и задачи

Это периодически проводимая система мероприятий по сбору информации, ее анализу, оценка на этой основе эф-ти деят-ти пред-тия в области упр-ния персоналом, орг-ции труда и регулированию соц-труд отношений. Объектом аудита явл-ся персонал, принципы орг-ции его работы, управление и в целом результаты работы. Аудит протекает в виде анализа системы соц-труд показателей и осн целью явл-ся оценка соответ системы упр-ния персоналом законодат установленным нормативам. Критериям, а также разработка соответ рекомендаций. Аудит проводится независимыми экспертами, носит добровольный характер, предполагает равноправное отношение сторон и по результатам проверки формируется аудит заключение и рекомендации для клиента. Аудит предполагает строгое следование принципам и стандартам аудит деятельности

80.карьера, виды, типы, модели

Карьера - последовательность развития человека в трудовой, творческой, семейной жизни. Гл задачей планирование и реализации карьеры явл-ся обеспечение взаимодействии проф и внутриорганизационной карьеры. Управление проф карьерой — это всего лишь помощь персоналу в достижении его целей в проф развитии, в стремлении сделать личную карьеру и реализовать свои способности. Существует несколько видов карьеры 1)по среде развития (внутриорганизационная, меж организационная), 2)по доминирующему изменяющемуся признаку (должностная, проф-квалиф-ная, статусная, монетарная), 3)по направлениям (вертикальная, горизонтальная, центростремительная – движение к ядру орг-ции, к управ власти). Типы карьеры: по направленности и продолжительности ступеней 1)целевая карьера (выбирается проф пространство и стремление к успеху), 2)монотонная (достигнув опред статуса и нежелание дальнейшего развития), 3)спиральная (мотивация к перемене видов деят-ти по мере их освоения), 4)мимолетная (перемещение с одного вида на др без опред цели, стихийно), 5)затухающая (рост до опред уровня, затем спад), 6)стабилизационная (малые продвижения вперед и длит задержание на месте); по признакам псих критериям, по скорости 1)супер авантюрная (очень высокая скорость продвижения не обоснованная на первый взгляд, одиночная или совместная с ближ окружением), 2)авантюрная (более похожа на норму без критических уровней), 3)традиционная (постепенное движение вверх), 4)прагматичная или структурная (одна должность и квал-ция, но разные орг-ции), 5)отбывающая (когда движение вверх невозможно и вниз маловероятно), преобразующая (по скорости похожа на 1 но в основе лежат достижения самого чел-ка), 7)эволюционная (предполагает должностное продвижение и рост влияния синхронно с ростом орг-ции). Модели карьеры: трамплин - стандартная советская модель ( мастер- нач участка – нач цеха – зам дир-ра по произ-ву – пенсионер)

лестница (не более 5 лет) мастер – ная участка – нач цеха – директор – нач службы – специалист(консультант) – пенсионер

змея (япония) (1-2 года) горизонт передвижение с должности на должность путем назначения

перепутье ( сша) в зависимости от аттестации могут оставить на своей должности ( нач. цеха) или понизить( нач. участка) или повысить (зам дир-ра по произ-ву)

96.принципы аудит деят-ти в соц-труд сфере

Это периодически проводимая система мероприятий по сбору информации, ее анализу, оценка на этой основе эф-ти деят-ти пред-тия в области упр-ния персоналом, орг-ции труда и регулированию соц-труд отношений. Объектом аудита явл-ся персонал, принципы орг-ции его работы, управление и в целом результаты работы. Принципы можно разделить на профессиональные, этические и принципы общ характера. 1)Независимость (отсутствие заинтересованности) финансовая, административная, политическая, эмоциональная; 2)честность; 3)объективность; 4)проф компетентность; 5)добросовестность; 6)конфиденциальность. Принципы общего характера: 1)научность (предполагает обязательность науч подхода в работе и означает соблюдение системности, комплексности; 2)комплексность (в ходе осуществления аудита необходим всесторонний подход к изучению конкрет проблемы с точки зрения различных наук); 3)системность (необходим учет взаимозависимостей соц-труд показателей с фин-экон-ми, технико-технологическими, организационными и показателями внеш окруж среды; 4)полезность (концентрация осн усилий на вопросах упр-ния персоналом, к-е имеют наибольшую полезность для долгосрочной эф-ти орг-ции; 5)нормативность (соблюдение законов и норматив актов); 6)эффективность (достижение максимал результатов при минимал затратах; 7)гуманизация труда (предполагает учет человеч фактора, т.е психо-физиолог и социал потребностей работника как при орг-ции аудит деят-ти, так и при выработке рекомендаций по повышению эф-ти соц-труд сферы.

74.зарубежный опыт управления персоналом

Существуют 2 осн зарубежные модели управления персоналом: американская и японская., к-е базируются на 3 подходах к управлению персоналом. 1)подход связан с формированием челов капитала: амер модель (малые вложения в обучение, сотрудника легче купить и обучить конкрет навыкам; яп модель: крупные вложения в обучение, сотрудника выращивают на месте, общее обучение. 2)связан с использованием в упр персоналом факторов, мотивирующих работодателя к поиску на внеш рынке труда раб силы оптимал проф профиля: американ (на первом месте внеш факторы, краткосрочный наем, специализированная лестница продвижения), японская (на первом месте внутр факторы, долгосрочный пожизненный наем, неспециализ лестница продвижения). 3)опирается на концепцию преданности организации: амер (прямые контракты по найму, внешние стимулы, индивид раб задания, жесткая модель служебной карьеры), японская (подразумеваемые контракты, внутренние стимулы, групповая ориентация в работе, сложная модель карьеры – змея). Т.о амер модель упр орг-ей приспосабливается к внеш обстоятельствам, изменение которых ведет к изменению деят-ти орг-ции в целом. В японской моделиважнейшие механизмы изменений связаны с внутр механизмами размещения раб силы.

97.сущность аудита и его классификация

Это периодически проводимая система мероприятий по сбору информации, ее анализу, оценка на этой основе эф-ти деят-ти пред-тия в области упр-ния персоналом, орг-ции труда и регулированию соц-труд отношений. Объектом аудита явл-ся персонал, принципы орг-ции его работы, управление и в целом результаты работы. Классификация: по отношению к субъектам проведения аудита:

1)внеш аудит проводится независимой аудит фирмой на договорной основе, 2)внут аудит проводится спец службами или отд аудиторами, к-е находятся в штате пред-тия и подчинены только назначившему их рук-ву. При должной орг-ции он обладает рядом преимуществ: а)губокое знание внут аудиторами ситуации в орг-ции, стиля упр-я, соц-труд взаимоотношений, б)менее затратный по сравнению с внешним, б)возможность востребования в любой момент, постоянный контроль, в)внут аудит это информац база для внеш проверок. При этом следует иметь в виду услуги внут спец-в не могут полностью заменить внеш аудит, к-й считается более беспристрастным, профессиональны. По причине более богатого опыта оценки разнообразных управ ситуаций. С позиции норматив регулирования: 1)обязат аудит, к-й осуществляется по поручению органов гос упр-ния, 2)инициативный аудит проводится по инициативе пред-тия служит для реализации его внут целей. По объекту: это те структур подразделения, либо отдел категории персонала, к-е подлежат аудиту. По периодичности: 1)первоначальный проводится на пред-тии впервые, 2)регулярныйоснован на знании специфики орг-ции, 3)оперативный кратковременная целевая проверка проводимая по распоряжению руководства, 4)панельный, т.е период аудит проверка с неизменным инструментом и методикой на тех же объектах и тех же группах людей. По объему: 1)полный аудит, т.е охват всех объектов подлежащих аудиту и по всем аспектам использования труда, 2)локальный, 3)тематический, т.е если в анализ включены все объекты, но проводится по одной проблеме. В соответ с задачами аудита: аудит эф-ти использования персонала, эф-ти использования раб времени, производительности и качества труда, аудит систем мотивации и оплаты труда, аудит условий труда и соц защищенности, деят-ти службы управл персоналом.

75.контроллинг персонала сущность цели

Это планирование, управленч учет, контроль, предоставление оператив инф-ции об эф-ти использования персонала. Осн задачей управл учета явл-ся предоставление оперативной достоверной инф-ции для принятия управленч решений. Задачи контроллинга несколько шире и включают в себя: формирование системы планирования, управленч учет, контроль и выработка рекомендаций для принятия управ решений. Виды контроллинга: 1)стратегический предполагает формулировку целей, управление ими и достижение целей, его осн задача это ориентация системы упр-ния на достижение стратег целей обеспечивающих развитие компании, 2)оперативный включает в себя учет, анализ, планирование, контроль, выявление и устранение текущих сложностей. Контроллинг в системе упр-ния персоналом ставит целью поддержку и информ обеспеченье всех мероприятий в области упр-ния персоналом. Уровни: 1)затрат предполагает отношение затрат к периоду и определяет бюджет кадр менеджмента, 2)результативности, отношение затрат к процессу и определяет результативное использование ресурсов в кадр менеджменте, 3)эффективности отношение результата к затратам и определяет вклад кадр менеджмента в результаты орг-ции.в сопоставлении понятий бюджет и бюджетирование, бюджет это насыщенный колич показателями док-т, в соответ с которым пред-тие ведет свою деят-ть. Бюджетирование это процесс составления и реализации данного док-та в практ деят-ти пред-тия. Технология бюд-ния предполагает неприрывный трех тактный цикл, где планирование на след период производится на основе сравнит анализа исполенения бюджета отчет периода. 0→1→2→3(0)→1. Нулевая предполагает проведение сравнит план – факт анализа исполнения прошлого бюджета, первая составление сводного бюджета отчет периода, где осущ-ся фиксация факт (ожид) расходов и доходов по бюджет статьям, вторая контроль исполнения бюджета отчет периода, третья (нулевая) план факт анализ исполнения бюджета отч периода ( сравнение бюджет и реальные доходы и расходы, выявление отклонений и их причин). При бюджетировании затрат на персонал необходимо учитывать влияние внеш и внут факторов. Внешние: общ-полит и макроэконом тенденции (темпы инфляции, новые законы), развитие законодат норм, ужесточение требований тариф соглашений, изменение налог предписаний, изменение обязат отчислений, изменение рыноч коньюктуры (↑ ставок на аналог пред-ях). Внутренние: изменение осн фин-эконом показателей (объем продукции, прибыль, рентабельность), изменение в структуре производства, изменения в орг структуре, изменение численности.

73.сущность и виды дел-й оценки персонала

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами.

Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места
важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения,
производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности,
здоровье и работоспособность, уровень общей культуры. 2.Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик. 3.Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат. Исходными данными для оценки персонала являются: модели рабочих мест персонала; положение об аттестации кадров; методика рейтинговой оценки кадров; философия организации; ПВТР; штат расписание; лич дела сотрудников; приказы по кадрам; соц анкеты; псих тесты.

Методы оценки персонала: биографический (анализ кадр данных) собеседование (вопрос – ответ), анкетирование (самооценка), соц опрос (опрос работников знающих оцениваемого человека), наблюдение (в рабочей, неформал обстановке), тестирование (определение знаний и умений), экспертные оценки, критический инцидент (создание крит ситуации и наблюдение за поведением чел-ка), деловая игра, программированный контроль (оценка проф знаний и умений, уровня интеллекта, опыта с помощью контр вопросов). В результате оценки персонала формируются следующие документы: результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений; социально-психологический портрет личности; медицинское заключение о работоспособности; оценка деловых и моральных качеств; анализ вредных привычек и увлечений; оценка уровня произ квал-ции; заключение аттест-ной комиссии.

76.критерии эф-ти работы с персоналом

Существует несколько направлений для исследования эф-ти работы с персоналом и используемых критериев: 1.анализ кадровой политики – критерии (наличие четко прописанной кадр политики, соответ целей к.п и путей их достижения, последовательность и не противоречие целей); 2.оценка качества осн док-тов, регламентирующих работу персонала (соответ кадр док-в первич учета локал нормат актам, труд закон-ву, четкость и точность изложения в док-х правил и процедур); 3.оценка правил и процедур, обеспечивающих процесс упр персоналом (соответ труд зак-ву, морал-псих климат в коллективе, труд показатели работников, период адаптации, эф-ть работы подразделений); 4.оценка осн элементов орг культуры (уровень культуры произ-ва, наличие традиций в орг-ции); 5.оценка делового потенциала и проф компетенции работников кадр службы (степень сотрудничества с др подразделениями работниками, удовлет-ть персонала деят-ю службы, быстрота эф-ть реакции на адресуемые запросы, труд показатели (ПТ, эф-ть), морал-псих климат, текучесть персонала, показатели качества труда, кол-во несчаст случаев, частота заявок о переводе на др работу, уровень лояльности работников). Осн цель аудита эф-ти работы с персоналом это оценка издержек и выгод связанных с деят-ю службы упр-ния персоналом.

90.учет издержек на содержание персонала

Продолжением процесса планирования явл-ся учет издержек на содержание персонала, к-й предполагает учет след показателей: 1)ст-ть затрат пред-я на раб силу Ст=З/Т, где Ст-стоимость ед труда. З – величина затрат пред-я на раб силу, Т – затраты труда (чел/часы, чел/дни, сред спис численность). В зависимости от единицы измерения Т можно выделить 2 показателя: а)издержки на 1 сотрудника. Данный показатель дает представление и том, во сколько в среднем обходится орг-ции 1 сотрудник, показатель сравнивают с плановым, а также с показателями предыдущих периодов в динамике, б)издержки на 1 производ час, дает представление о том, во сколько в среднем обходится 1 час произ-го труда. 2)объем продукции приходящийся на рубль затрат на раб силу Ф=ОП/З динамика данного показателя позволяет контролировать изменения эф-ти затрат на раб силу, т.е рост выпуска продукции на ед затрат говорит об их целесообразности. При снижение отдачи затрат необходим анализ причин влияния внеш и внут факторов, т.е рац-но ли использовало пред-е созданный благодаря произ затратам труд потенциал своих работников. 3)доля издержек на персонал в объеме реализации Уз=З/ОПр показатель дает представление о том, какая часть вал выручки расходуется на персонал. Значит ↑явл-ся негативной тенденцией, т.к свидетельствует о сокращении доли ср-в, к=е орг-ция может потратить на покрытие др издержек и реализовать в качестве прибыли. 4)доля з/платы в общих издержках на персонал, 5)сред з/плата, 6)коэф опережения темпов ↑ ПТ над темпами ↑ его оплаты (если коэф<1 перерасход ФЗП, ↓ прибыли, коэф>1 нет связи между ПТ и ФЗП), 7)доля ср-в на оплату труда за отработ время в общ объеме ср-в на оплату труда, 8)доля ср-в на оплату труда по тариф ставкам в оплате за отраб время, 9)величина расходов на программу участия в прибылях, 10)сумма выплачиваемых дивидендов работникам, 11)коэф эф-ти использования ср-в оплаты труда и соц выплат К=Jпт/Jзп.

77.кадровый резерв на предприятии: причины формирования, виды и методы развития

Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного функц-ния пред-я, т.к. позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Резерв кадров - это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квал-ции. Работа с резервом кадров строится на определенных принципах и предусматривает несколько этапов. Общие принципы работы с резервом рук-лей: подбор кандидатов и состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава рук-лей; соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение. С учетом того, что подготовка проф рук-ля на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет; рац определение структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов; регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв рук-лей на основе широкой гласности в организации работы с резервом для выдвижения. При принятии решения о зачислении кандидата в состав резерва учитываются: итоги произв деят-ти вверенного ему участка работы; выводы последней аттестации; результаты изучения работника путем личного общения, а также отзывов о нем непосредственных начальников, коллег и подчиненных; итоги исследований общ мнения о кандидатах в рук-ли; результаты изучения личного дела, псих тестирования и другие материалы, характеризующие деловые и личностные качества работника. При формировании резерва руководящих кадров необходимо определить базовые должности для каждой категории руководителей, а также источники комплектования резерва для выдвижения. Источниками резерва рук кадров являются: работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение; молодые спец-ты, проявившие себя на практ работе; зам рук-лей разного ранга; работники пред-я, оканчивающие высшие учебные заведения без отрыва от производства, и др. Одним из важ направлений в работе с резервом руководящих кадров является орг-ция их подготовки. Осн формой подготовки резерва кадров является воспитание и обучение специалистов непосредственно на пр-ве: привлечение их к разработке предложений по улучшению пр-ной деят-ти орг-ции в целом или по отдельным вопросам; направление в родственные орг-ции для изучения опыта работы; орг-ция стажировки вновь назначенных руководящих работников у опытных рук-лей орг-ций; привлечение к подготовке и участию в работе научно-технических советов, семинаров, совещаний, к выступлению с докладами по технической, экономической, управленческой и другой тематике. Школы резерва - важное звено в подготовке будущих руководителей на уровне предприятия, организации, региона. На пред-тии зачисление в школу резерва
оформляется приказом рук-ля, а возглавляет ее, как правило, зам. руководителя по кадрам. Непосредственно перед тем, как кандидат займет новую руководящую должность, рекомендуется организовать для него спец должностную подготовку, которая включает обучение в системе повышения квал-ции в группе резерва на соотв должность.

94.сущность маркетинга персонала

Маркетинг персонала — вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале. В существующих в зарубежных организациях подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа. Первый предполагает рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Второй принцип предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком смысле — как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах. Главное отличие между вышеназванными принципами выделения задач персонал-маркетинга заключается в следующем. Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (Разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы. Задача маркетинга персонала (или «персонал-маркетинга») — владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации. Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана персонал-маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ — отправная точка маркетинговой деятельности.

Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Персонал-маркетинг — это комплекс мероприятий по отбору специфического «то-ара» — кадров, способных обеспечить достижение целей и задач организации. Основные направления персонал-маркетинга можно определить по аналогии с общим («производственным») маркетингом. Такими направлениями персонал-маркетинга являются: разработка требований к персоналу; определение потребности в персонале;

расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала; выбор путей покрытия потребности в персонале.

Таким образом, главными задачами персонал-маркетинга являются: исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве персонала; изучение развития производства для современной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам; поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией.

79.высвобождение персонала. Системы аутплеймента

Высвобождение персонала — вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление социально-ориентированного отбора кандидатов на увольнение (в зависимости от возраста, стажа работы, семейного положения и количества детей, возможности получения работы на внешнем рынке труда и т.п.) позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений: увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной терминологии — по собственному желанию); увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии — по инициативе администрации); выход на пенсию. В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает в себя три этапа: подготовка; передача сообщения об увольнении; консультирование.

На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий. Сюда относится решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно данной системы мероприятий. Второй этап мероприятий — доведение до сотрудника сообщения об увольнении — делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.

Третий этап — консультирование — является центральным звеном во всем процессе управления высвобождением персонала. Этот этап в общем виде включает в себя три фазы. На первой фазе с помощью консультаций со стороны службы управления персоналом и самооценки со стороны сотрудника делается попытка проработать все неудачи работы на прежних должностях и наметить новые профессиональные и личные цели. На второй фазе формируется концепция поиска нового рабочего места (например, разработка необходимых документов для будущего претен-дования на новые должности, построение сети будущих контактов по поиску работы, тренинг по проведению собеседования и т.п.). Третью фазу можно назвать проведением поиска рабочих мест (например, помощь в выборе из различных предложений о работе какого-то одного с точки зрения индивидуальных целевых установок сотрудника).

Аутплейсмент. Некоторые орг-ии на Западе систематически оказывают помощь временно уволенным и уволенным раб-м в поисках нового места работы. В процессе аутплейсмента людям оказывается помощь в поиске другой работы. Путем А фирма пытается смягчить для людей последствия снятия с должности. при групповом трудоустройстве фирма оказывает ряд услуг в часности: 1.финансовую поддержку, которая охватывает право на пенсию, льготы социального характера; 2.Оказание помощи в поиске новой работы, возможно, с использованием тестов, определяющих отношение, интересы и другие личностные зарактеристики, и предоставление соотв-го программного обеспечения; 4.Инструкции по использованию методик самооценки, которые помогют узнать навыки, знания, опыт и другие характеристики, каторые могут запросить агенты по найму; 5.Обучение техникам личного продвижения, обнаружения и нолучение места у потенциальных работодателей; 6.Помощь в понимании методик, которые ведут к успешному интервью; 7 Разработку программ личного поведения и продолжение поддержки.

78.планирование численности персонала

Планирование персонала включает в себя количественный и качественный аспекты. Количественное планирование персонала занимается исчисляемыми величинами (число сотрудников, рабочими местами, затратами) в то время как качественное планирование персонала занимается вопросами, связанными с квалификацией (знания и умения сотрудников, соответствие квалификации предоставляемым требованиям). При количественном планировании в основном используют балансовые, нормативные и статистические методы. Балансовые методы основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода.

Нормативный метод планирования состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае — трудовых) на единицу продукции (в данном случае — рабочего времени, расхода фонда заработной платы и проч.).

Blog

Термин «персонал» объединяет составные час­ти труд коллектива орг-ции, т е

Содержание

Термин «персонал» объединяет составные части труд коллектива орг-ции, т е