Термин «персонал» объединяет составные части труд коллектива орг-ции, т е
| Вид материала | Документы |
СодержаниеПримерная схема процедуры отбора |
- 1. Сущность и специфика управления персоналом, 1146.93kb.
- 25. 03. 06: Персонал, 243.24kb.
- a ru/base/B2/B2Chapter21. php Малая группа и коллектив краткое содержание, 1124.13kb.
- 1. Сущность, функции и значение финансов организации, 477.83kb.
- Планирование гаммы товаров Орг-ция рационального товародвижения Элементы, 221.53kb.
- "Теория эволюции", 276.43kb.
- Ориентировочная схема составления психолого-педагогической характеристики классного, 233.45kb.
- Семестр Осенний Весенний лекции 36 час. 18 час. Лабораторные з анятия 36 час. 36 час., 487.51kb.
- Asis of the analysis of operating statutory acts problems of the terminology used, 1462.51kb.
- Сергея Николаевича Филипьева и команду топ-менеджеров завода. Их ежедневный труд это, 105.42kb.
| Статистический метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных. Определенная величина, например, потребность в персонале, выражается через одну или несколько переменных. При качественном планировании персонала выделяются следующие методы. Метод экспертной оценки. К планированию персонала привлекается эксперт, который анализирует проблему планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из мнения эксперта, образуются цели планирования. Экспертами являются либо специализированные в планирование персонала люди — опытные консультанты профессиональных отделов, либо начальники. Методы групповых оценок. При использовании этих методов качественного планирования персонала из различных людей образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение специфических проблем предприятия. В зависимости от направленности, характера решаемых задач и длительности планового периода планирование персонала рассматривается в трех различных временных горизонтах. Краткосрочное (текущее) планирование персонала распространяется на период не более одного года. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные планы, составляемые на срок до одного месяца. Среднесрочное планирование персонала. В данном периоде имеют место планы, которые приходятся на временной интервал от одного года до трех—пяти лет. Долгосрочное планирование персонала включает все планы, которые учитываются во временном промежутке более пяти лет (максимум 10 лет). Если стратегический план определяет главные цели предприятия на 10—15 лет вперед, долговременный — нацелен на решение отдельных проблем стратегии фирмы в течение ближайших нескольких лет, то текущее планирование увязывает все направления деятельности предприятия (фирмы) и работу функциональных служб предприятия, в том числе и службы управления персоналом. Текущие планы имеют детальный характер. Краткосрочное планирование персонала занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планирование в большей степени занимаются потребностями в персонале: набором персонала, его развитием и высвобождением. Целью средне- и долгосрочного планирования персонала является своевременное и квалифицированное обновление состава персонала. 93.инновационное управление персоналом Кадровые нововведения (КН) — это целевая деят-ть по внедрению кадр новшеств, направленная на повышение уровня и способности кадров решать задачи эф-го функц-ния и развития соц-эконом структур в условиях конкуренции на рынках товаров, рабочей силы и образовательных (проф-квалиф) услуг. Кадр нововведения можно классифицировать последующим признакам: 1. По фазам участия работников в проф образовательно-труд процессе: 1.1. Проф-образов нововведения, т.е. нововведения в проф подготовке кадров в вузах, колледжах, других учебных центрах. В данную подгруппу входят нововведения при отборе абитуриентов и кадров в проф-образов структуры, нововведения в процессе общей и проф подготовки, нововведения при оценке конечных результатов проф подготовки, разработка новых стандартов обучения и моделей специалистов. Этой сферой нововведений занимается инновационно-образов менеджмент. 1.2.Нововведения, связанные с поиском и отбором кадров. В данную подгруппу входят новые методы поиска кадров на рынке труда и внутри орг-ции. К первым относятся новые методы инновац-кадр маркетинга (включая формирование банков данных о новых кадр потребностях и предл-ях), рекламы раб мест, работы с биржами труда, новые методы оценки и приема кадров и т.п. Ко 2 относятся нов методы поиска собств кадров, формирования кадр резерва, работы с этим резервом и т.п. Эти нововведения — предмет инновац-кадрового маркетинга. 1.3.КН в процессе труда. В данную подгруппу входят новые методы работы с кадрами в период освоения новой техники и видов труда, аттестации кадров; новое распределение труд функций и полномочий в сложившейся кадровой структуре; методы продвижения и перемещения работников; разработка новых должностных характеристик и инструкций; нововведения в работе с элитными кадрами. 1.4.Нововведения, связанные с переподготовкой и повышением квалификации кадров. В эту группу входят нововведения в формах и методах переподготовки и повышения квалификации персонала, совершенствование методов определения потребности в данной сфере, новые методы включения кадров в процесс труда после переподготовки и повышения квалификации, создание здесь новых структур и т.п. 1.5.Нововведения в сфере сокращения персонала и ликвид кадрового балласта. Сюда входят совершенствование методов определения несоответствия кадров необходимому уровню, сокращения и увольнения кадров. 2. По объектам нововведений и инновационно-кадрового менеджмента: 2.1.КН в отношении отдельных работников (работа с элитными специалистами и новаторами — элитный менеджмент). 2.2.Нововведения в кадр системах научных, научно-образовательных и инновационных структур и их подразделений; 2.3.Кадр нововведения, связанные с обеспечением целевых научных программ и проектов (набор и подготовка кадров для разработки и реализации программы или проекта); 2.4.Кадр нововведения в действующих орг-ях; 2.5.Кадр деят-сть на вновь создаваемых и реконструируемых организациях. 2.6.КН в масштабе отрасли, региона, страны; 2.7.Нововведения в работе кадровых служб; 3..По степени радикальности, масштабности и темпам реализации следует различать: 3.1.КН эволюционного и модифицирующего хар-ра, связанные с постепенным и частичным обновлением кадровых систем; 3.2.КН радикального характера, направленные на коренное и масштабное обновление кадровых систем; 3.3.Системные и масштабные КН (кадровые реформы). Кадровая реформа — это крупномасштабное КН, направленное на кардинальное изменение (обновление) кадрового потенциала (кадровой системы) в соответствии с качественно новыми целями и задачами развития соц-эконом систем и структур; 3.4.Локальные, частичные КН; 3.5.Экспресс-нововведения в кадровых системах, осуществляемые в сжатые сроки (связаны обычно с экстремальной ситуацией в кадровой системе). 4. По отношению к элементам механизации управления персоналом как составной части кадровой системы: 4.1Нововведения в области оценки развития персонала; 4.2Нововведения в области прогнозирования и программирования развития персонала; 4.3Нововведения в области финансово-ресурсного обеспечения развития персонала; 4.4Нововведения в области мотивации развития персонала. 95.методы проф обучения персонала В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по внутриорганизационному, вне организационному обучению и самоподготовке, позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. В практике сложились две формы обучения персонала организации: 1.Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников. (копирование – работник прикрепляется к спец-ту учится копируя этого чел-ка; наставничество – занятия менеджера со своим персоналом в ходе работы; делегирование передача сотрудникам четко очерченных задач с полномочиями принятия решений по конкрет кругу вопросов; ротация перевод на новую работу для получения доп проф квал-ции и расширения опыта и т.д) 2.Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации (деловые игры; моделирование воспроизведение реал условий работы; тренинги; ролевые игры). Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях. Большинство перечисленных выше методов могут быть скомбинированы между собой. К сочетанию этих двух методов можно отнести брифинги, программируемое обучение, лекции, обучение с помощью компьютера, практические занятия, дистанционное обучение и т.п. Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника. Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы. 92.формирование кадровой политики орг-ции Кадр политика — это вытекающий из миссии и стратегии фирмы комплекс работ с целью формирования и эффективного использования мотивированного и высокопроизводительного персонала, способного адекватно реагировать на воздействие внешней и внутренней среды. Основополагающие принципы формирования кадровой политики: научность - использование всех современных научных разработок в данной области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект; комплексность, т.е. охват всех сфер кадр деятельности и всех категорий работников; системность, учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета экон и соц эффекта (как положительного, так и отрицательного), влияния того или иного мероприятия на конечный результат; эффективность - любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности; методичность. Формирование и реализация кадр политики включает следующие элементы: планирование, прогнозирование, маркетинг персонала, отбор, найм, размещение раб силы, анализ кадр потенциала, аттестация, занятость персонала; обучение, подготовка, повышение квалификации работающих, продвижение по службе, проф и соц-псих адаптация вновь принятых в организацию; адаптация всех работников; условия найма, методы и стандарты оплаты труда, нормирование и тарификация производственного процесса, трудовая мотивация, различные формы поощрения к высокопроизводительному труду; условия работы, охрана труда и техника безопасности, оснащенность рабочего места, соблюдение психофизиологических и эргономических норм организации труда, методы организации работы, экон и соц изменения; диагностика и консультирование, кадровый аудит и кадровый консалтинг производственных отношений, формальные и неформальные связи, предотвращение производственных конфликтов, взаимодействие с профсоюзами, регулирование отношений на межэтнической, национальной, религиозной и полит основах; соц условия для работающих, организация отдыха, программы соц благополучия работников, программы соц защиты профессионализма работающих, обеспечение услуг и льгот; информационное обеспечение системы кадровой политики, учет кадров, профориентация; реструктуризация, распределение и перераспределение функций, должностных обязанностей, разработка штатного расписания. Любая кадровая политика должна опираться на принципы справедливости, последовательности, соблюдения трудового законодательства, равенства и отсутствия дискриминации. Разрабатывают кадровую политику высшее хозяйственное руководство, совет акционеров, администрация, кадровая служба. Основные моменты этой политики широко обсуждаются в коллективе и с профсоюзами, в результате чего должен быть достигнут необходимый компромисс; к ее разработке могут и должны привлекаться посторонние специалисты и даже научные организации. Проводят кадровую политику на всех уровнях управления кадровые службы (службы управления персоналом). 86.служба персонала ее функции и структура К субъектам управления кадрами относится кадровая служба с секторами учета, приема, увольнения персонала, учета нарушений трудовой дисциплины, оформления пенсий и пособий, отдел технического обучения, примыкают такие отделы, как отдел труда и заработной платы, НОТ и управления, социологические службы, предприятия общепита, культурно-бытовые, спортивные и детские учреждения, медсанчасть, ЖКО и подсобное хозяйство. Службы упр-ния персоналом орг-ций выполняют весь комплекс работ, связанных с людьми на производстве: определение потребности в персонале, как текущей, так и на перспективу; разработка комплексных целевых программ развития персонала, увязка их по срокам, ресурсам и исполнителям и обеспечение реализации; орг-ция и осуществление анализа содержания труда, аттестации рабочих мест и разработки профессио- и психограмм, определяющих требования раб места к работнику; разработка систем проверки проф и личностных качеств претендентов на занятие вакантных рабочих мест; анализ разделения, орг-ции и нормирования труда, разработка предложений по их совершенствованию; разработка документов, определяющих труд отношения на пред-тии: колдоговоров, положений о персонале, труд распорядков, положений о подразделениях, должностных инструкций, памяток и инструкций, отражающих культуру предприятия, труд соглашений (контрактов), обеспечение их согласования и утверждения; орг-ция подбора персонала на основе профессио-и-психограмм, должн инструкций, положений о подразделениях, разработанных систем проф и личностных тестов и испытаний; планирование карьеры работников, орг-ция системы кадр резерва; орг-ция и обеспечение работы по развитию персонала, повышению квалификации и переквалификации работников с использованием как потенциала предприятия, так и образ учреждений; разработка учеб программ; проведение исследований по выявлению мотивации работников к труду и разработка мероприятий по повышению удовлетворенности трудом; разработка систем морального стимулирования работников с учетом мотивации, исследование и внедрение современных систем оплаты труда; проведение исследований социально-психологического климата в коллективах, качества трудовой жизни, стиля руководства и отношения работников к руководителям; проведение мероприятий по повышению творческого уровня работников, развитию инновационного поведения; проведение работ по повышению уровня охраны и безопасности труда; орг-ция проведения аттестации; орг принятия совместных решений, проведения важных деловых встреч и переговоров, в том числе по обеспечению социальной защиты работников; анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов; орг-ция учета персонала и предоставления необходимой отчетности, проведение аналитической работы по результатам управления персоналом. На малых предприятиях состав функций по управлению персоналом зачастую ограничивается учетом персонала и ведением трудовых книжек, а остальная работа либо не проводится, либо осуществляется самим руководителем в меру его компетентности. В штате службы УП должны быть специалисты, способные выполнять все перечисленные функции, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики. 85.разработка стратегии упр персоналом Стратегия — это взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи данной организации по отношению к ее конкурентам. По существу стратегия есть набор правил по принятию решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Цель стратегии — добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат предприятию высокую рентабельность. Стратегия представляет обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов организации. Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении курса действий, необходимых ресурсов, времени реализации, показателей оценки состояния, выработки планов и комплекса мероприятий по реализации курса действий. Разработка стратегии управления персоналом позволяет ослабить негативное воздействие устаревания компетентности работников, которое представляет естественный процесс снижения знаний, происходящий в ходе практической деятельности работника в той или иной сфере. Разработка стратегии управления персоналом начинается с сопоставления организационных компетенций, необходимых для реализации общей стратегии развития фирмы, с фактическим состоянием человеческих ресурсов и определения несоответствия между ними. Под организационной компетенцией подразумевается способность организации как целого систематически добиваться специфических результатов. Формирование стратегии управления персоналом может проходить двумя способами: «сверху—вниз» и «снизу—вверх». При формировании стратегии «сверху-вниз» высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом организации, которая впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого конкретного подразделения фирмы. Главная проблема, возникающая при таком подходе — мотивация руководителей низовых подразделений и их подчиненных на реализацию «чужих» для них планов. Способ «снизу—вверх» предполагает, что каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы мероприятий, которые интегрируются в единый план организации. Слабая сторона этого метода — недостаточная компетенция низовых подразделений в оценке внешней деловой среды, понимании общей стратегии развития организации, ее возможностей, приоритетов, а также трудности согласования планов различных подразделений между собой. Для разработки стратегии управления персоналом достаточно широко используется метод анализа сильных и слабых сторон, а также метод разработки сценариев. Цель анализа сильных и слабых сторон — составление перечня сильных и слабых сторон, позволяющего сравнить организацию с ее основными конкурентами. Таким образом, стратегия управления персоналом — это специфический набор основных целей, принципов и правил работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационно го и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики организации. Она определяется через: признание персонала основным ресурсом организации; представление управления персоналом на высшем уровне управления организации; участие специалистов по управлению персоналом при разработке стра тегии бизнеса и организационной структуры компании; работу всего линейного руководства в реализации управления персона лом. 83.организация набора персонала Исходный этап в процессе управления персоналом - набор и отбор кадров. От этого зависит вся последующая деятельность предприятия. При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели и ищут именно ту работу, которая их устраивает. Точно также менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата. Когда предприятию необходимо принять новых работников, возникает два вопроса: где искать потенциальных работников? как известить заявителей об имеющихся вакансиях? Имеется два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей со стороны). Следующими источниками могут быть: Прежние сотрудники, ушедшие с предприятия по собственному желанию, которые вдобавок могут назвать других претендентов. Случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, должны каждый раз заноситься в банк данных (это резерв, которым нельзя пренебрегать). Школы, колледжи, институты, университеты, коммерческие школы и преподаватели всех учебных заведений. Клиенты и поставщики - сотрудничество способствует созданию хороших деловых отношений. Государственные и коммерческие агентства по трудоустройству повышают гарантию качества претендентов. Рекламные объявления позволяют получить эффективный результат с минимально возможными затратами. Примерная схема процедуры отбора Проведение бесед с претендентами на должность - очень важный и требуемый высокой квалификации сотрудника инструмент. В их ходе должна быть получена информация не только о предыдущей трудовой карьере претендента, но и проведена его комплексная оценка: профессиональная и личностная. Исходя из этих целей беседа с каждым претендентом проходит 7 фаз:
84.управление профобучением персонала Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы. Для организации процесса обучения специалисты используют циклическую модель систематического обучения: определение потребностей в обучении, распределение ресурсов, составление плана обучения, составление учеб программы, реализация учеб прграммы, обоснование обучения, оценка процессов обучения. Следуя модели систематического обучения, схема обучения будет выражена так: личность не может на должном уровне выполнить задачу и поэтому нуждается в обучении. Определение потребностей в обучении
Рассмотренные выше уровни потребностей в обучении составляют основу систематической модели обучения. Однако важно еще учитывать, что люди хотят сами, что им самим необходимо для личного развития. Распределение ресурсов. Основными ресурсами, необходимыми для проведения обучения, будут являться средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению, и время, затрачиваемое на процесс обучения. Составление учебных планов и программ. При подготовке учебного плана необходимо знать о требованиях, которые предъявляет данная работа к персоналу. На основе предварительного анализа задач необходимо определить конкретные функции или элементы рабочего процесса, требующие улучшения или развития. То, что менеджер надеется достичь с помощью обучения, должно быть зафиксировано в четко сформулированных целях обучения. Цели обучения позволяют оценить его эффективность. Цели обучения создают основу для создания детальной учебной программы, само содержание которой зависит от количества и вида учебных целей. Методы обучения и их выбор. Если основываться на принятой в мировой практике классификации методов обучения, то все их следует разделить на: методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы; методы обучения вне рабочего места; методы, подходящие для любого из этих двух вариантов. Большинство методов могут быть скомбинированы, например, брифинги, программируемое обучение, лекции, обучение с помощью компьютера, практические занятия, дистанционное обучение и т.д. Оценка результатов обучения. На результаты обучения влияет непосредственное участие менеджера во всем цикле систематической модели обучения. Кроме того, очень важно, чтобы были созданы возможности для практического применения полученных в процессе обучения навыков и знаний. То, чему работник обучился, только тогда принесет пользу, когда будет перенесено из учебной аудитории на рабочее место, иначе теряются мотивирующие аспекты обучения. 91.оценка эф-ти управления персоналом Важн-м эконом пок-лем оценки кадр работы пред-тия является |