Голубков Е. П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика

Вид материала

Книга

Содержание 2.5. Планирование маркетинга 2.5.2. Структура плана маркетинга Аннотация для руководства Текущая маркетинговая ситуация — Опасности и возможности Раздел «Контроль» 2.5.3. Последовательность разработки плана маркетинга 2.5.4. Анализ хозяйственного портфеля 2.5.5. Виды стратегий маркетинговой деятельности Стратегия медленного получения прибыли (стратегия медленного проникновения) Стратегия быстрого (широкого) проникновения Стратегия медленного проникновения (пассивная стратегия)

Подобный материал:

• Лекция Маркетинговые исследования лекция маркетинговые исследования, 352.6kb.
• Развитие коммерческой системы аутсорсинга в сфере строительных услуг (теория, методология,, 711.53kb.
• Педагогическое управление коммуникативным образованием студентов вузов: методология,, 901.96kb.
• Эволюция банковских систем: теория, методология исследования и российская практика, 734.09kb.
• Маркетинговые исследования фактически это деятельность, направленная на анализ и сбор, 41.83kb.
• Программа дисциплины "Маркетинговые коммуникации: теория, управление, практика" магистерская, 279.09kb.
• Ориентировочные темы курсовых работ по курсу «Маркетинговые исследования в связях, 12.06kb.
• Примерная тематика курсовых работ по дисциплине Маркетинговые исследования, 74.84kb.
• Основой маркетинга являются комплексные маркетинговые исследования, 243.67kb.
• Пример исследования для супермаркета, 52.66kb.

2.5. Планирование маркетинга

2.5.1. Общие концепции планирования маркетинга

Планирование — процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

Планирование маркетинга в разных компаниях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта плани­рования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбы­та; на другом Полюсе — план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интеграль­ного плана, охватывающего все рынки и продукты. Отдельные организа­ции, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-плана, составленный или для организации в целом, или для от­дельных направлений ее развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах и их емкости, рыночной доле; приводится характе­ристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры проникнове­ния на рынок; формулируются стратегии маркетинга; даются прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет (возможно, на 5 лет) с погодовой разбивкой.

В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга. Для многих компаний, имеющих развитую систему планирования, отдельно разрабатываются стратегический и долгосрочный планы маркетинга. Имеется в виду, что стратегический план маркетинга направлен на решение, без детальной проработки, стратегических задач маркетинговой деятельности, главным образом применительно к отдельным стратегическим хозяйственным единицам (СХЕ). Для подразделений СХЕ он не разрабатывается. В то же время долгосрочный план детализирует задачи стратегического плана, которые доводятся до подразделений СХЕ, и является основой разработ­ки текущих планов маркетинга. Горизонты стратегического и долгосроч­ного планов могут как совпадать, так и не совпадать.

Стратегический (долгосрочный) план маркетинга, разрабатываемый на 3—5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на про­тяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на органи­зацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Долгосрочный план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени.

Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую си­туацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. В его состав также включаются: программа действий (опе­ративно-календарный план), бюджет маркетинга, контрольные меро­приятия.

Программа действий, иногда называемая просто программой, — детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях вы­полнения плана маркетинга.

Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на дос­тижение которых направлены мероприятия программы. Другими слова­ми, программа — это совокупность мероприятий, которые должны осу­ществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помо­щью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана. (Однако при планировании маркетинга применяются и специаль­ные целевые программы, направленные на решение особо важных про­блем маркетинга [8].)

Бюджет маркетинга — раздел плана маркетинга, отражающий про­ектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обос­новывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвиже­ния и маркетинга. Утвержденный бюджет является основой для закупок материалов, планирования производства и трудовых ресурсов, марке­тинговой деятельности.

2.5.2. Структура плана маркетинга

План маркетинга разрабатывается для каждой СХЕ организации и охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков. Продуктовые планы маркетинга обычно состоят из следующих разделов: аннотация для руководства, текущая маркетинговая ситуация, опасности и возможности, цели маркетинга, стратегии маркетинга, программы действий, бюджет маркетинга и кон­троль.

Аннотация для руководства — начальный раздел плана маркетинга, в котором представлена краткая аннотация главных целей и рекоменда­ций, включенных в план. Данный раздел помогает руководству быстро понять основную направленность плана. За ним обычно следует оглавле­ние плана.

Текущая маркетинговая ситуация — раздел плана маркетинга, кото­рый описывает целевой рынок и положение организации на нем. Вклю­чает следующие подразделы: описание рынка (до уровня главных рыноч­ных сегментов), обзор продуктов (объем продаж, цены, уровень прибыльности), конкуренция (по главным конкурентам содержится инфор­мация относительно их стратегий в области продуктов, рыночной доли, цен, распределения и продвижения), распределение (тенденции измене­ния сбыта и развитие главных каналов распределения).

Опасности и возможности — раздел плана маркетинга, в котором указываются главные опасности и возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный вред каждой опасности, т.е. осложнения, возникающего в связи с неблагоприятными тенденциями и событиями, которые при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к подрыву живучести продукта или даже к его гибели. Каждая возможность, т.е. привлекательное на­правление маркетинговых усилий, на котором организация может полу­чить преимущества над конкурентами, должна быть оценена с точки зре­ния ее перспективности и возможности успешной деятельности в данном направлении.

Раздел «Контроль» характеризует процедуры и методы контроля, которые необходимо осуществить для оценки уровня успешности выпол­нения плана.

Все указанные выше разделы характеризуют как стратегические, так и тактические планы. Главное отличие содержания разделов планов маркетинга разного вида заключается в степени детальности их прора­ботки. Иногда в качестве синонима термина «план маркетинга» использу­ется термин «программа маркетинга».

2.5.3. Последовательность разработки плана маркетинга

При планировании маркетинга, как и при планировании в целом, могут быть использованы три подхода: планирование «сверху-вниз», пла­нирование «снизу-вверх» и планирование «цели вниз — план вверх».

В первом случае высшее руководство организации устанавливает цели и разрабатывает планы для всех подразделений организации. Во втором случае различные подразделения организации вырабатывают соб­ственные цели и планы, которые направляются высшему руководству для утверждения. В третьем случае руководство организации, исходя из ее возможностей, разрабатывает цели деятельности организации; планы, разработанные в подразделениях организации, направлены на достиже­ние этих целей; эти планы утверждаются высшим руководством органи­зации. В большинстве случаев используется третий подход, когда разра­ботке плана маркетинга предшествует разработка плана деятельности организации в целом.

На рис. 2.5, 2.6 и 2.7 последовательно представлены обобщенные процедуры разработки плана компании в целом как в ее штаб-квартире, так и на уровне отдельных подразделений, наделенных правами стратеги­ческих единиц бизнеса. При этом акцент делается на том, что стратеги­ческий план маркетинга является только одним из разделов стратегиче­ского плана компании в целом.









В основу разработки стратегического плана ложится анализ пер­спектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа формируются цели развития организации, формируются СХЕ и выбираются стратегии их достижения.

Если долгосрочный и годовой планы организации имеют дело с планированием выбранных направлений развития организации, то в рам­ках стратегического планирования решаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать, а какие из существующих — ликвидиро­вать. Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельно­сти организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

Процесс планирования в компании начинается с определения ис­ходных целей ее развития и деятельности, в основу разработки которых многие компании кладут цели-миссии (рис. 2.5).

По сути дела цели-миссии, или главные стратегические цели, — это видение того, что из себя должна представлять компания или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния (акционеры, менеджеры, сотрудники и рабочие, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, об­щественные организации и др.). Цели-миссии должны подчеркивать со­циальную значимость компании и служить средством консолидации и мотивации персонала компании.

Интересы заинтересованных лиц и организаций (групп влияния) учитываются также при выработке исходных целей компании.

Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ре­сурсы в стране и за границей, окружающая среда, а также внутренние возможности и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по существу представляют собой ситуационный анализ. Резуль­таты ситуационного анализа часто суммируются в разделе плана марке­тинга под названием « SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities— возможности и threats — опасности — см. ниже). В результаты ситуационного анализа также включаются предположения о будущих ус­ловиях деятельности организации, а кроме того, прогнозные оценки ожи­даемого спроса на потенциальных рынках на период действия плана мар­кетинга. На основе этих предположений и оценок в последующих разде­лах плана маркетинга устанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатываются программы маркетинга.

Разработка стратегического плана в штаб-квартире организации за­канчивается формированием хозяйственного портфеля (см. ниже), на основе которого в подразделениях организации осуществляется разработ­ка функциональных стратегий.

Функциональные стратегии разрабатываются в рамках функцио­нальных подразделений отдельных СХЕ организации. Каждое функцио­нальное подразделение (маркетинга, финансов, производства, снабжения и др.) исходя из стратегического плана организации разрабатывает стра­тегические планы своей деятельности (рис. 2.6).

Рассмотрим разработку плана маркетинга (рис. 2.7).

Исходя из целей и стратегий развития компании осуществляется ана­лиз маркетинговой деятельности за предшествующий плановый период.

Следующий шаг в разработке плана маркетинга — формулирование предположений относительно некоторых внешних факторов, которые могут воздействовать на деятельность организации, например относи­тельно деятельности конкурентов.

Следующий этап планирования маркетинга — постановка марке­тинговых целей. Маркетинговые цели в основном касаются только двух аспектов — продуктов и рынков: какие продукты вы хотите продать и на каких рынках? Цели в области ценообразования, доведения продуктов до потребителя, рекламы и т.п. являются целями более низкого уровня. Они появляются в результате проработки маркетинговых стратегий, касаю­щихся отдельных элементов комплекса маркетинга. На рис. 2.8 представ­лена схема построения системы маркетинговых целей в целом.

Маркетинговые стратегии являются способами и средствами дос­тижения маркетинговых целей и охватывают четыре элемента комплекса маркетинга.

Далее осуществляется детальная проработка выбранных стратегий в направлении формулирования плановых мероприятий.

На следующем этапе планирования разрабатываются оперативные планы (планы действий, маркетинговые программы) на год и более ко­роткие сроки.

На завершающем этапе планирования разрабатывается бюджет маркетинга.



Годовой план утверждает высшее руководство организации и на его основе осуществляет координацию маркетинговой деятельности в сфере производства, финансов и других сферах деятельности организа­ции. На основе такого плана управляющий маркетингом осуществляет контроль за производственной и сбытовой деятельностью организации, а также за динамикой рыночной конъюнктуры. Годовой план маркетинга в отличие от стратегического бывает в высшей степени детализированным, т.е. подробно отражает номенклатуру продуктов, объем их производства, цены, издержки, методы продвижения, формы послепродажного обслу­живания потребителей и т.п.

2.5.4. Анализ хозяйственного портфеля

Хозяйственный портфель — совокупность отдельных направлений деятельности и продуктов организации.

Анализ хозяйственного портфеля — инструмент, с помощью кото­рого руководство организации выявляет и оценивает различные направ­ления своей хозяйственной деятельности с целью вложения ресурсов в наиболее прибыльные из их числа и сужения или прекращения наиболее слабых направлений деятельности. Здесь прежде всего следует идентифи­цировать СХЕ организации, что порой является сложной задачей, осо­бенно для крупных организаций. Что из себя должна представлять СХЕ: отдельную компанию, отделение компании, продуктовую линию или от­дельный продукт? СХЕ должна удовлетворять следующим трем критери­ям [32]: 1) обслуживать внешний рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации; 2) иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов; 3) руководство СХЕ должно контролиро­вать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Далее с целью выработки стратегий развития организации оцени­вается степень привлекательности различных СХЕ. Обычно такая оценка осуществляется по двум параметрам: привлекательность рынка или от­расли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распро­страненный, метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «ско­рость роста рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской консультаци­онной фирмы — БКГ); второй — решетки планирования СХЕ (матрица корпорации «General Elektrik» или Мак-Кинзи). Матрица «скорость роста рынка — рыночная доля» предназначена для классификации СХЕ орга­низации с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке (ось X), и скорости роста рынка, характеризующей его привлекательность (ось Y) (рис. 2.9).

Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если СХЕ характеризуются высокими значениями обоих параметров, то они называются «звездами», их следует поддерживать и укреплять. Если СХЕ характеризуются высоким значением параметра Х и низким — Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в разви­тие рынка, но за ними нет будущего. При низком значении параметра Х и





высоком — Y СХЕ называются «трудными детьми», их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда как параметр X, так и параметр Y имеют низкие значения, то СХЕ называются «неудачниками», от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения. С помощью данной матрицы руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть — снятия с производства какого-то продукта.

Решетка планирования СХЕ (рис. 2.10) используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х ха­рактеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.





Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относи­тельной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективно­сти работы сотрудников. Приняты три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяет­ся с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, тру­довых ресурсов. Используются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих раз­личные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на преж­нем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Несмотря на всю привлекательность подобных подходов, они об­ладают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудно измерить, концентрируют внима­ние на текущих СХЕ и дают мало информации о планировании новых СХЕ, основываются преимущественно на экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной организации.

2.5.5. Виды стратегий маркетинговой деятельности

Стратегия маркетинга — главное направление маркетинговой дея­тельности, следуя которому, СХЕ организации стремится достигнуть сво­их маркетинговых целей. Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс мар­кетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных для каж­дого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускае­мые продукты, цены, продвижение продуктов, включая рекламу, доведе­ние продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реа­гирует на опасности и возможности рынка.

Стратегии маркетинговой деятельности детализируют стратегии развития компании в целом, последние выявляются и анализируются в стратегическом планировании компании.

Далее, из общих стратегий компании вытекают общие маркетинго­вые стратегии по отношению к конкретным рынкам:

— расширение существующих рынков;

— проникновение на новые рынки;

— поддержание уровня сбыта на существующих рынках;

— концентрация усилий на меньшем числе рынков;

— уход с рынка.

Каждая из указанных стратегий подлежит дальнейшей детализации. Так, стратегия проникновения на рынок с новым товаром может быть конкретизирована с помощью матрицы «цена товара — затраты на про­движение» (рис. 2.11).




Рис. 2.11. Стратегии проникновения на рынок


Стратегия быстрого получения прибыли (интенсивная стратегия)

применяется в следующих случаях:

— большинство покупателей не осведомлено о товаре и требуется затратить значительные усилия на их информирование и создание поло­жительного отношения к товару;

— покупатели, осведомленные о товаре, согласны платить высокую цену.

Стратегия медленного получения прибыли (стратегия медленного проникновения) применяется в следующих случаях:

— емкость рынка является незначительной;

— товар известен большинству покупателей;

— покупатели готовы платить высокую цену;

• конкуренция на рынке незначительна.
  

Стратегия быстрого (широкого) проникновения применяется в сле­дующих случаях:

— большая емкость рынка;

— покупатели плохо осведомлены о товаре;

— для большинства покупателей высокая цена неприемлема;

— конкуренция на рынке велика;

— рост масштабов производства уменьшает себестоимость единицы продукции.

Стратегия медленного проникновения (пассивная стратегия) на ры­нок применяется в следующих случаях:

— большая емкость рынка;

— хорошая осведомленность о товаре;

— отказ покупателей от приобретения дорогого товара;

— конкуренция на рынке не является высокой.

Исходя из выбранной общей стратегии деятельности на рынке, с учетом конкретной ситуации, сложившейся на данном рынке, уровня конкурентной борьбы выбирается стратегия по отношению к продукту. В этой области можно выделить следующие стратегии:

1. Дифференциация — конкурентная стратегия, следуя которой, организация концентрирует свои усилия на создании продуктов и разра­ботке маркетинговой программы, по своим характеристикам отличаю­щихся в лучшую сторону от конкурентов, что дает организации возмож­ность стать лидером в отрасли по определенной группе продуктов (при­дание продукту особых качеств, достижение высоких значений показате­ля качества и др.).

2. Лидерство по полным затратам — конкурентная стратегия, кото­рая обеспечивает организации достижение наименьших издержек произ­водства и доведение продукта до потребителя (за счет использования са­мых «дешевых» решений), благодаря чему она устанавливает по сравне­нию с конкурентами более низкие цены и завоевывает большую рыноч­ную долю.

3. Специализация или фокусировка — конкурентная стратегия, следуя которой организация концентрирует свои усилия на производстве продуктов, ориентированных на узкий круг потребителей.

4. Диверсификация — это вид стратегии маркетинга, направленной на выпуск новых продуктов, не связанных с производством главных ви­дов продуктов компании, и с выходом на нетрадиционные рынки. Такая стратегия снижает вероятность крупных провалов.

5. Расширение областей использования продукта.

Выбранная общая стратегия маркетинговой деятельности может быть конкретизирована с точки зрения выбора оптимального комплекса маркетинга, отдельных его элементов (стратегии в области ценообразова­ния, продвижения продуктов и т.д.).

Важным моментом является выбор факторов и параметров, изме­нение которых предопределяет изменение маркетинговых стратегий (действия конкурентов, величина прибыли и т.п.).

На рис. 2.12 приводится алгоритм изменения стратегий маркетин­га, реагирующих на объем продаж. Из рисунка вытекает, что вначале определяется, имел ли место за предшествующий интервал времени рост объема продаж (R>1). Далее в зависимости от того, был ли этот рост дос­таточно существенным (R>1.02) или нет (11.02 цена повышается на 3%, а затраты на рекламу и дове­дение продукта до потребителя остаются неизменными. Аналогичная логика рассуждений используется и для других ситуаций, характеризую­щих изменение объема продаж.

Выбор той или иной стратегии маркетинга, а также инструментов ее реализации в существенной мере зависит от стадии жизненного цикла продукта.

На рис. 2.13 приводятся в графической форме данные, характери­зующие возможный вариант изменения относительной эффективности использования отдельных инструментов маркетинга в привязке к элемен­там комплекса маркетинга на разных стадиях жизненного цикла. (Эф­фективность определяется эластичностью или чувствительностью объема продаж к изменению затрат на отдельные инструменты комплекса марке­тинга.) Каждая кривая является по сути дела производной, характери­зующей рост объема продаж в зависимости от затрат на реализацию от­дельных инструментов комплекса маркетинга. Чем горизонтальнее расположена





кривая, тем эффективнее вложения в данный инструмент. (На рисунке приводятся данные по эластичности, средние для каждой стадии жизненного цикла; однако кривые условно помещены в начало каждой стадии жизненного цикла.) Из рис. 2.13 также вытекает, что эластичность отдельных инструментов падает по мере движения продукта по стадиям своего жизненного цикла (кривые все более отклоняются от горизонта­ли). Поскольку изменения цены и объема продаж связаны обратной за­висимостью, на рисунке используется показатель 1/Ц.