Внутренний маркетинг как инструмент повышения эффективности управлении организации сферы услуг 08. 00. 05 Экономика и управление народным хозяйством (маркетинг, экономика, организация и управление отраслями, предприятиями, комплексами сфера услуг)

Вид материала

Содержание

Подобный материал:

1 2

Как видно из представленных данных, кризис сильно подорвал благополучие компании, доходы сократились как в сегменте корпоративных клиентов, так и в сегменте физических лиц. В связи с уменьшением заказов пришлось уволить часть сотрудников в обоих подразделениях компании. В это трудное для компании время особенно актуальны исследования внутреннего маркетинга, которые могут помочь руководству компании принять правильные решения в кадровой политике.

С целью определения уровня развития внутреннего маркетинга на предприятии «Т-КАР» было проведено анкетирование персонала, работающего непосредственно с клиентами в процессе оказания услуг. В опросе были задействованы 20 сотрудников организации.

В результате опроса по методу анализа «важность- исполнение» были получены средние баллы по работе персонала компании «Т-КАР». На рис. 2 полученные результаты представлены в виде карты «важность – исполнение».

Анализируя положения на карте атрибутов, можно сделать следующие основные выводы:

Наиболее выигрышную позицию занимает атрибут 8 «Иметь хорошие рабочие условия». Руководству ООО «Т-КАР» в дальнейшей своей работе следует сохранять, а лучше улучшать хорошие рабочие условия.
Атрибуты: 2 «Делать стоящую работу», 5 «Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами», 9 «Получать хорошую зарплату», 14 «Иметь стабильную надежную работу» оцениваются сотрудниками как достаточно важные, однако уровень их исполнения оценивается как весьма удовлетворительный. Руководству ООО «Т-КАР» при выработке мероприятий по повышению эффективности внутреннего маркетинга на эти атрибуты следует обратить внимание в первую очередь.
Большинство атрибутов (№№1, 3, 4, 6,11. 12, 13, 15 и 16 ) имеют как достаточно низкую важность, так и достаточно низкий уровень исполнения. Представляется, что с позиций повышения эффективности внутреннего маркетинга руководству ООО «Т-КАР» в условиях ограниченных ресурсных возможностей уделять внимание повышению уровня исполнения этих атрибутов не является целесообразным.
Продвижение по службе по важности и уровню исполнения получило достаточно низкие оценки, видимо, прежде всего вследствие того, что в малом бизнесе практически не существует возможностей для карьерного роста.

По результатам анализа результатов исследования «важность-исполнение» в целом, поскольку все оценки по обеим шкалам выше трех баллов, можно сделать вывод, что состояние внутреннего маркетинга в компании «Т-КАР» удовлетворительное.

Следующим этапом исследования стал опрос персонала по методике измерения лояльности Organizational Commitment Questionnaire (OCQ). После обработки анкет были получены следующие данные по компании «Т-КАР» (табл. 5).

Анализируя данные табл. 5 можно сделать вывод, что в компании «Т-КАР» большинство сотрудников лояльны к организации. Больше всего согласных с утверждением «Я рад, что выбрал именно эту организацию из тех, которые рассматривал при устройстве на работу» (оценка 5,25). В то же время настораживает ответ: «Аналогичную работу я могу выполнять в другой организации не хуже» (оценка 5,05). Это говорит о том, что большинство сотрудников имеет высокую квалификацию и могут выполнять высококачественную работу и в другой организации.

Таблица 5

Результаты опроса респондентов по методике OCQ

Утверждение	Средняя оценка	Значение
1. Я готов работать сверхурочно	4,4	Нет определенного мнения
2. Я рассказываю моим друзьям, о том, как хорошо работать в этой организации	4,7	Скорее согласен
3. Я не сильно предан организации	2,4	Не согласен
4. Я согласен почти на любую работу, чтобы остаться в этой организации	3,6	Нет определенного мнения
5. Я нахожу, что мои ценности и ценности организации очень схожи	4,5	Скорее согласен
6. Я горжусь тем, что могу сказать: «Я – часть организации	4,75	Скорее согласен
7. Аналогичную работу я могу выполнять в другой организации не хуже	5,05	Скорее согласен
8. Ради организации я готов повышать производительность своего труда	5,2	Скорее согласен
9. Даже незначительно уменьшение моей заработной платы было бы достаточно для ухода из организации	3,95	Не имею определенного мнения
10. Я рад, что выбрал именно эту организацию из тех, которые рассматривал при устройстве на работу	5,25	Скорее согласен
11. Преданность организации вряд ли сулит много выгод	4,15	Не имею определенного мнения
12. Часто мне трудно согласиться с политикой организации в отношении каких- либо вопросов	3,7	Скорее не согласен
13. Я действительно забочусь о судьбе организации	4,95	Скорее согласен
14. Для меня это лучшая организация из всех, в которых я работал	4,5	Скорее согласен
15. Решение о работе в организации было ошибкой с моей стороны	1,95	Не согласен

Результаты исследований по вовлеченности персонала по методу MCA приведены в табл. 6.

Обработка результатов опроса показала, что на предприятии ООО «Т-КАР» высокая степень вовлеченности сотрудников, причем, интеллектуальная вовлеченность выше эмоциональной (средние значения интегральных вовлеченностей 82,82% и 78,55% соответственно).

Рассмотрим результаты применения при изучении внутреннего маркетинга байесовского подхода.

Всем сотрудникам были заданы вопросы и получены значения весов, которые сведены в таблицу 7.

В результате анкетирования мы получили байесовские веса вопросов, указанных в анкете (правый столбец табл. 7). Положительные веса увеличивают вероятность ухода сотрудника из компании, отрицательные – уменьшают. Чем больше положительное значение веса, тем больше вероятность ухода. В нашем случае руководству особое внимание необходимо уделить на ответы вопросов 9, 10. Они показывают, что сотрудники, которые готовы уйти из организации при незначительном уменьшении зарплаты не преданы организации и не заботятся об её судьбе. Заметим, что в качестве критерия лояльности может быть взят любой другой вопрос анкеты.

Таблица 6

Результаты опроса респондентов по методу MCA

Утверждение		Решительно согласен
Интеллектуальные индикаторы вовлечения
1. Я понимаю, что я должен делать на своем рабочем месте, чтобы поддержать намерения и цели организации		100%
2. У меня есть знания/навыки, чтобы выполнять мою работу в известной мере как поддерживающую цели организации	92,8%
3. Я могу видеть, как выполнение мною работы влияет на успехи моей организации	71,4%
4. Люди в моей команде/рабочем участке знают, какой вклад мы вносим в достижение целей организации	78,6%
5. У меня есть ясное понимание видения моей организации и направления ее развития	71,4%
Эмоциональные индикаторы вовлечения
1. Я чувствую, что играю важную роль в удовлетворении потребностей наших покупателей	64,3%
2. Я обязан отдать все самое лучшее, чтобы помочь моей организации быть преуспевающей	92,8%
3. Культура моей организации поощряет меня работать новаторски	71,4%
4. Я возлагаю надежды на видение моей организацией будущего	92,8%
5. Я уверен в лидерстве моей организации	64,3%
6. Мои взгляды и участие оценены моей организацией	85,7%

Применение данной методики поможет быстро реагировать на все изменения в работе предприятия и настроения её сотрудников. Ведь эти изменения немедленно отражаются на поведении всех лиц, участвующих в процессе тестирования. А это, в свою очередь, приводит к изменению лояльности и вовлечённости сотрудников предприятия.

Для предприятия ООО «Т – КАР" предложена следующая структура целей внутреннего маркетинга, определяющих главные направления его реализации (рис. 3).

Общей целью внутреннего маркетинга является создание коллектива единомышленников, определяющих содержание своей работы под углом зрения обслуживания внешних клиентов, выполнение которой выходит за рамки должностных обязанностей. Эту общую цель можно детализировать на следующие подцели:

1. Усиление рыночной ориентация путем создания внутреннего рынка организации, включающей:

Таблица 7

Определение весов ответов на вопросы анкетирования

№№	Утверждение	Ответ	Вес
1	Я готов работать сверхурочно на благо организации.	да	0,01
		нет	-0, 02
2	Я рассказываю своим друзьям о том, как хорошо работать в этой организации.	да	00,05
		нет	-0,07
3	Я горжусь тем, что могу сказать: “ Я – часть организации».	да	-0,05
		нет	00,10
4	Я согласен почти на любую работу, чтобы остаться в этой организации.	да	-0,2
		нет	00,03
5	Я нахожу, что мои ценности и ценности организации очень схожи.	да	00,05
		Нет	-0,07
6	Аналогичную работу я могу выполнить в другой организации не хуже.	да	-0,2
		нет	00,03
7	Ради организации я готов повышать производительность своего труда.	да	-0,05
		нет	00,1
8	Я действительно забочусь о судьбе организации.	да	-0,97
		нет	00,8
9	Я рад, что выбрал именно эту организацию.	Да	00, 03
		Нет	-0, 2
10	Преданность организации вряд ли сулит много выгод.	да	00, 41
		Нет	-0,13
11	Часто мне трудно согласиться с политикой организации в отношении каких-либо вопросов.	да	00,2
		Нет	-0,12

1.2. Карьерное продвижение сотрудников на основе конкуренции их профессиональных способностей.

1.2. Усиление ориентации на внешних клиентов.

1.3. Учет в кадровой работе внешних конкурентов.

2. Усиление ценностной ориентация и лояльности сотрудников организации, включающей:

2.1. Формирование единых ценностей у сотрудников организации исходя из задачи эффективного обслуживания внешних клиентов.

2.2. Создание организационной культуры, способствующей клиентоориентированности.

2.3. Снижение текучести кадров, обеспечение высокой дисциплины труда, инициативности и ответственности персонала, оказывающего услуги внешним клиентам.

2.4. Оценка эффективности внутриорганизационных отношений под углом зрения повышения качества отношений с внешними клиентами

2.5. Подбор персонала и ориентация его обучения управлению ситуациями при взаимодействии с клиентами.

3. Повышение степени удовлетвореннности сотрудников своей работой:

3.1. Создание современных рабочих мест, обеспеченных необходимыми организационно-техническими и информационными средствами.

3.2. Использование методов мотивации, стимулирующих эффективную работу и ориентацию на внешних клиентов.

3.3. Сбор информации о работе и потребностях персонала, рассматривая его в качестве внутренних клиентов, с акцентом на его отношениях с внешними клиентами.

На следующем этапе происходит выбор направлений реализация пяти основных составляющих внутреннего маркетинга^⁷ для ООО «Т-КАР» (рис. 4).

По каждому направлению сформулированы предложения по совершенствованию внутреннего маркетинга. Прежде всего следует отметить следующее.

Хотя руководство предприятия уделяет много внимания условиям работы своих сотрудников, а последние высоко оценивают важность создания таких условий, в дальнейшей своей работе руководству ООО «Т-КАР» следует сохранять, а лучше улучшать хорошие рабочие условия.

Руководству ООО «Т-КАР» при выработке мероприятий по повышению эффективности внутреннего маркетинга следует обратить внимание в первую очередь на следующие атрибуты: делать стоящую работу, иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами, получать хорошую зарплату, иметь стабильную надежную работу, оцененные сотрудниками как достаточно важные, но уровень исполнения которых оценивался как весьма удовлетворительный.

Рис. 4. Направления реализации внутреннего маркетинга в организации

Поскольку такие атрибуты как иметь больше свободы на работе; достигать личных целей, относящихся к работе; иметь возможность для профессионального роста; иметь продвижение по службе; быть частью своей рабочей группы; участвовать в принятии решений имеют как достаточно низкую важность, так и достаточно низкий уровень исполнения, то с позиций повышения эффективности внутреннего маркетинга руководству ООО «Т-КАР» в условиях ограниченных ресурсных возможностей уделять внимание повышению уровня исполнения этих атрибутов не является целесообразным.

Предложено организовать на предприятии обучение в первую очередь персонала, непосредственно контактирующего с потребителями. Каждый сотрудник должен быть включен в осуществление внутреннего маркетинга, это обеспечит их лучшее понимание своей ориентированности на клиентов.

Целесообразно создать информационные стенды для освещения вклада лучших работников в достижение целей организации.

Для контроля над эффективностью мероприятий внутреннего маркетинга служба персонала должна раз в год проводить исследование внутреннего маркетинга. Эффективный способ такого маркетингового исследования – анкетирование персонала по трем методикам, изложенным в данной диссертационной работе.

Мероприятие внутреннего маркетинга можно считать эффективным, если результаты превышают затраты, т.е. прирост прибыли за счет предлагаемых мероприятий больше затрат на их проведение. Расчеты показали, что эффект от внедрения мероприятий внутреннего маркетинга в течение одного года составит 15380 руб.

Безусловно, показатель прибыли не является единственным, тем более показателем, характеризующим конечные результаты деятельности любой организации, в том числе ООО «Т-КАР». Однако применение других показателей, более полно характеризующих эффективность деятельности организации, например, показателя ее рыночной стоимости, представляет более сложную задачу.

В выводах сформулированы основные результаты проведенного исследования и рекомендации по их использованию.

III. Публикации по теме исследования:

В журналах, рекомендованных ВАК России

1. Голубкова Е.Н., Михайлов О.З., Юрашев В.В. Повышение эффективности работы персонала компании на основе внутреннего маркетинга. // Маркетинг.-2009.-№2.- 0,8 п.л.

В других изданиях:

2. Голубкова Е.Н., Михайлов О.З. Внутренний маркетинг и управление персоналом – инструменты повышения эффективности управления //Маркетинг в России и за рубежом.- 2008.- №3.- 0,8п.л.

3. Голубкова Е.Н., Михайлов О.З. Управление внутренним маркетингом //Маркетинг в России и за рубежом. -2009.-№1.-0,9п.л.

4. Михайлов О.З. Развитие концепции внутреннего маркетинга.//Двадцатые международные плехановские чтения. Тезисы докладов аспирантов, докторантов и научных сотрудников. Рос. Экон.Акад.,2007.-0,25 п.л.

1 Berry, L. L., Parasuraman, P. Marketing Services. - N.Y: The Free Press, 1991.

2 Базаров Т.Ю. Управление персоналом. 3-е изд.- М.: ACADEMA. 2005. Киллен К. Вопросы управления. – М.: Экономика, 1981.

3 Акофф Р. Планирование в больших экономических системах. – М.: Советское радио, 1972.

Ли Яккока. Карьера менеджера. – М.: Прогресс, 1990.

4 Berry, L. L. Services marketing is different. Business, 30(3), 24—29, 1980, с. 82-88.

Martilla, J. A. and James, J. C. Importance-performance analysis. Journal of Marketing, 41(1), 77—79, 1977.

Новаторов Э. В. Аудит внутреннего маркетинга методом анализа «важность-исполнение // Маркетинг в России и за рубежом. – 2000, № 1.

5 Амблер, Т. Маркетинг и финансовый результат: новые метрики богатства корпорации. - М.: Финансы и статистика, 2003, с.169.

6 Ранде Ю. П. Удовлетворенность и лояльность персонала как главные показатели эффективности внутреннего маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. - № 3.

7 Адаптированы результаты работы: Неганова И. Внутренний маркетинг для повышения конкурентоспособности организации // Стандарты и качество. – 2007 - № 2. – С. 57–59.

Blog

Содержание