Научный отчет по проекту «Проектирование дифференцированного холдинга из малых наукоемких фирм на базе сфу после перехода в ау» выполняемому в рамках «Программы
| Вид материала | Отчет |
- Научный отчет по проекту «Оптимальный вариант взаимодействия университета автономного, 1710.48kb.
- Отчет по проекту «Трехмерная компьютерная модель и гис-проект университетского городка, 127.67kb.
- Утверждаю, 1454.45kb.
- Отчет о научной работе факультета нано- и биомедицинских технологий, 451.59kb.
- Методические указания к курсовому проекту по дисциплине проектирование устройств, 104.56kb.
- Оходе реализации Программы развития гоу впо «Новосибирский государственный университет», 272.72kb.
- Оходе реализации Программы развития гоу впо «Новосибирский государственный университет», 273.48kb.
- Привлечения молодежи в науку дает результат, 72.93kb.
- Проектирование систем химводоочистки для энергоблоков проекта аэс-2006, 10.72kb.
- Л. Р. Сыраева Научный руководитель М. С. Крашенинникова, доцент Московский инженерно-физический, 22.43kb.
4.4.2. Внутренняя оценка
К трем наиболее сильным сторонам можно отнести:
умение генерировать массу идей и инноваций, разрабатывать современные технологии и оборудование (достаточно высокие компетенции в области научно-исследовательских работ);
имеются прочные связи с руководством предприятий Красноярского края и различными администрациями органов государственной власти, как с бывшими выпускниками вуза;
ФГОУ ВПО СФУ имеет особый статус, который дает ряд дополнительных возможностей в инновационной деятельности и бизнесе.
Три самые слабые стороны проектируемой организации:
нет достаточной компетенции в построения эффективного бизнеса из-за недостатка управленческого опыта и отсутствия полноценной команды управленцев;
агрессивное законодательство по отношению к малому бизнесу;
нет культуры работать по “правилам” (особенно у ученых), нормам и бизнес-процессам и привычки непрерывно изменяться, вводить инновации в сферу управления.
Доступные ресурсы:
имеется доступ к человеческим, материальным, финансовым, информационным ресурсам и инновационным идеям ученых-новаторов в университете;
высокая степень индокринации (чувство неизбежности перемен) в процессе реструктуризации федерального университета приводит к ситуации, когда ученых проще убедить в необходимости что-либо предпринять, то есть небольшие временной и психологический ресурс;
программа развития СФУ в среднесрочной перспективе предполагает значительное государственное финансирование инновационной деятельности, на которое могут рассчитывать имеющиеся ВТК;
АНО “КГИТБИ” предоставляет неограниченное количество оборудованных рабочих мест для начинающих организаций.
имеется поддержка деятельности администраций университета, города, края.
Доступные Инновации:
ВТК располагают многочисленными инновационными идеями и технологиями, которые имеют коммерческий потенциал;
существенной инновацией является повышение эффективности инновационной деятельности путем внедрения Корпоративного стандарта управления проектами, который будет связывать “ФГОУ ВПО СФУ Проектный офис СФУ АНО “Содействие”, включая внутренние ВТК зависимые коммерческие и некоммерческие организации”;
основой развития новых бизнесов является создание совместных предприятий с лидерами отрасли, чтобы, следуя за лидером, максимально быстро освоить необходимые компетенции и технологии, занять прочное место на местном рынке.
4.4.3. Оценка внешней среды
Тенденции рынка и отрасли:
все ВТК работают на рынках В2В;
сегменты рынков существенны, а рынки в основном развиваются;
с одной стороны конкуренция на рынках инновационных товаров не высокая, а с другой зачастую потребительский спрос для инновационных продуктов еще не сформирован.
Изменения в технологии:
преимуществом предлагаемых товаров и услуг является значительно более новые или усовершенствованные технологии, которые обладают значительным конкурентным преимуществом перед существующими на рынке.
Оценка конкурентов:
основными конкурентами в деятельности АНО “Содействие” можно назвать остальные некоммерческие организации в борьбе за гранты, субсидии и льготы;
для товаров и услуг ВТК на рынке есть конкуренция по отдельным бизнесам, но доминирующих игроков на рынке нет;
к сильным сторонам конкурентов можно отнести наличие опыта, компетенций и известности на рынке, однако слабыми сторонами является низкая эффективность инновационной деятельности для конкурентов внутреннего рынка;
по отдельным продуктам, реализация которых предполагается на западные рынки, имеются сильнейшие западные конкуренты, которые молниеносно реагируют на изменения на рынке. Обычно в течение срока продвижения нового продукта на рынок, конкуренты успевают разработать и продвинуть на рынок модернизированную технологию, которая не уступает нашей, а в чем-то и превосходит.
Социальная среда и законодательство:
государство объявило курс на создание инновационной экономики, но нет единой политики, а исполнители на местах не могут понять, что от них требует Кремль;
в стране довольно агрессивное законодательство по отношению к малому бизнесу и предпринимателям, а чиновник обычно не упускает возможности обобрать бизнес;
появляются все более новые возможности для фандрайзинга за счет постепенного развития некоммерческой деятельности и законодательства.
Три основные возможности:
эффективная система управления инновационной деятельностью и бизнесом в целом;
партнерство с лидерами отраслей, в которых намерены работать ВТК;
высокая мотивация людей за счет объединения вокруг единой цели.
Три основные угрозы:
широкая диверсификация компании распыляет ресурсы и усилия;
люди могут не поверить до конца и не поддержать проект;
для успешной реализации проекта недостаточно профессионализма у управляющей команды, а вырастить ее к началу критического момента не удастся.
4.4.4. Общая формулировка стратегии на пять лет
Для достижения нашей миссии создание диверсифицированного холдинга из нескольких взаимодополняющих друг друга успешных компаний используя все доступные ресурсы, будем развивать эффективную инновационную деятельность путем развития всех членов команды, открытого и взаимовыгодного сотрудничества с нашими партнерами и потребителями наших продуктов, непрерывного совершенствования системы управления и честной работы в соответствии с нашими ключевыми принципами и ценностями.
Продукты и услуги:
мы будем создавать условия для реализации потенциала имеющихся творческих коллективов путем создания инновационных товаров и услуг, которые имеют значительные конкурентные преимущества и возможности захвата растущих рынков с незначительным уровнем конкуренции;
при создании товаров и услуг мы будем приветствовать взаимодействие различных творческих коллективов, потому что на стыке знаний и компетенций рождаются новые продукты с уникальными потребительскими качествами;
мы сфокусируем усилия на инновациях и будем стараться ежегодно продвигать на рынок не менее двух новых продуктов и открывать не менее одной наукоемкой фирмы.
Финансы:
мы рассчитываем на получение субсидий как некоммерческая организация и представители наукоемкого бизнеса;
мы будем принимать активное участие в инновационных программа ФГОУ ВПО СФУ и остальных госучреждений, направленных на создание инноваций, новых продуктов и технологий;
мы должны в течение первых пяти лет изменить пропорцию доходов с 80 % от госучреждений и НКО и 20 % от продаж инновационных товаров и услуг на пропорцию 20 % и 80 % соответственно.
Развитие системы управления:
основным приоритетом работы в этой области является формирование адекватной нашей миссии команды управленцев;
в течение первых полутора лет мы должны разработать и внедрить Корпоративный стандарт управления проектами и Систему продвижения инноваций на рынок;
мы отдаем себе отчет в том, что бесконтрольная диверсификация деятельности может разрушить бизнес, если отставание развития системы управления от роста достигнет критического уровня;
мы будем способствовать развитию профессиональных команд проектов до уровня выделения в отдельный бизнес с эволюционным развитием системы управления команды.
Инфраструктура:
в первое время есть возможность пользоваться инфраструктурой АНО “КГИТБИ” в ФГОУ ВПО СФУ, а затем найти новые офисные и производственные помещения.
Ответственность перед обществом:
мы осознаем свою ответственность перед обществом и будем способствовать созданию и производству инновационных товаров и услуг высокого качества, социальной защите сотрудников и их семей, помощи в решении социальных проблем, своевременным и честным выплатам налогов в бюджеты всех уровней, создании новых рабочих мест, будем поддерживать инженерное образование в СФУ, инновационную и научную деятельность.
4.4.5. Десять основных стратегических приоритета на 2009 и 2010 годы
1. В течение 2009 года запустить запланированные проекты в существующих ВТК, оформить юридические лица и создать первоначальную систему единого управления.
2. Выполнить все взятые на себя договорные обязательства.
3. Снизить сезонные риски дефицита финансовых ресурсов в первом полугодии 2009 года.
4. Во втором полугодии 2009 года начать разработку и параллельное внедрение Корпоративного стандарта управления проектами и Системы продвижения инноваций на рынок, а до конца 2010 года полностью их внедрить.
5. Наладить систему фандрайзинга в АНО “Содействие”.
6. Со второго квартала 2009 года начать активные продажи первых инновационных разработок.
7. До конца 2009 года создать несколько относительно самостоятельных бизнесов.
8. До конца 2009 года сформировать полноценную управленческую команду.
9. До конца 2009 года наладить комплексную систему обучения персонала.
10. Подобрать новые офисные и производственные помещения до конца 2010 года.
4.5. Структура и организационная концепция управления холдинговой организации АНО “Содействие”
Как уже было сказано выше, предполагается, что бизнес будет строиться на основе холдинговой организации с четко выстроенным корпоративным контуром дифференцированной группы компаний. В качестве инструментов корпоративного контура, скрепляющих активы в единую систему управления принимается участие в капитале (ровно 20 % акционерного капитала), но при этом достаточно серьезные властные полномочия в учредительных договорах, представительства в органах управления и порог отделения за счет выкупа доли корпоративного контура за двойную цену. Таким образом, выделяются несколько организационных подразделений, которые являются центром финансового учета и имеют ограниченную самостоятельность при принятии управленческих решений в части выбора стратегии развития, взаимодействия с поставщиками и/или потребителями (как внешними по отношению к данному холдингу, так и внутренними). Роль корпоративного цента (АНО “Содействие”) должна заключаться в определении корпоративной стратегии, управлении портфелем бизнесов как финансовыми активами и с учетом синергии, установление “правил игры”, накопление лучшей практики и оказание сервисной поддержки бизнес-единицам, то есть делать все, чтобы бизнес-единицы добились максимальной операционной эффективности и развивались. При этом профессиональная управленческая команда находится в корпоративном центре, а бизнес-единицы занимаются тем, что они умеют делать очень хорошо наукой. Наши управленцы в бизнес-единицах скорей всего будут талантливыми учеными, способными на открытия и изобретения. Но продвигать технологии на рынок они должны по выложенным руководителями “рельсам”. Таким образом, мы используем главное преимущество проектного метода управления превращение искусства продвижения новаций на рынок в обычное и чрезвычайное эффективное ремесло.
4.5.1. Ключевые принципы управления холдинговой диверсифицированной организации
Высшим органом управления холдинговой организации является Ученый совет (рисунок 6). Решения ученого совета обязательны для исполнения. Ученый совет состоит исключительно из сотрудников АНО “Содействие” и зависимых от него некоммерческих и коммерческих организаций. В состав Ученого совета входят: учредитель или его уполномоченный исполнитель; исполнительный директор; руководители функциональных подразделений АНО “Содействие”; один руководитель и выборный представитель коллектива каждого ВТК и зависимых коммерческих и некоммерческих организаций. Ученый совет собирается не реже чем один раз в полугодие. Ученый совет принимает основные стратегические решения, оценивает работу и избирает исполнительного директора на срок не более 3 лет. Состав ученого совета определяется на каждое новое заседание отдельно.
Рисунок 6 Структура управления АНО “Содействие”
Еще одним представительным органом является правление. Правление помогает продумать миссию и стратегию организации, выступает также гарантом этой миссии и следит за тем, чтобы деятельность организации соответствовала ее основному предназначению. Роль правления ставить стратегические цели и оценивать результативность организации. Правление собирается не реже чем один раз в квартал. В правление входят: учредитель или его уполномоченный представитель (1 человек); исполнительный директор (1 человек); уполномоченные представители от администрации СФУ, города и края (3 человека); выбранные представители от Ученого совета (3 человека) и профессиональные управленцы или представители влиятельных организаций, в которых нуждается АНО “Содействие” (4 человека). Председателем правления является исполнительный директор. Члены правления входят в него на срок не более трех лет и не имеют права находится в правлении более двух сроков в подряд, за исключением учредителя или исполнительного директора. Правление утверждает Стандарты и ключевые показатели эффективности по видам деятельности, контролирует реализацию миссии и стратегии организации.
Высшим исполнительным органом АНО “Содействие” является Исполнительный директор, на котором лежит вся ответственность за текущую деятельность организации. Кроме текущего руководства АНО “Содействия” исполнительный директор выполняет представительскую функцию за приделами организации и отвечает в организации за фандрайзинг (формирование фондов за счет некоммерческой деятельности). Исполнительный директор избирается Ученым советом на срок до трех лет. Решением ученого совета простым большинством голосов исполнительный директор может быть снят с должности досрочно. Внутри АНО “Содействие” исполнительный директор руководит функциональными подразделениями и Проектным офисом.
Основная функция проектного офиса разработка и внедрение Корпоративного стандарта управления проектами и Системы продвижения инноваций на рынок. Кроме того, в Проектном офисе осуществляется интеграция проектов, то есть принятие решений о том, где концентрировать дефицитные ресурсы на каждую конкретную дату, предугадывание потенциальных проблем и их решение до того, как эти проблемы станут критическими, координация работы по проектам в целом (подразумевает нахождение компромиссов между пересекающимися целями и альтернативами). В проектном офисе определяются “правила игры” стандарты, которых должны придерживаться все ВТК и зависимые коммерческие и некоммерческие организации. Проектный офис формирует и настраивает модель управления.
Функциональные подразделения контролируют и координируют работу ВТК и зависимых коммерческих и некоммерческих организаций с целью интеграции всех творческих коллективов для достижения стратегических целей организации в целом.
4.5.2. Основные параметры организационного построения
Разделение труда и специализация. В предлагаемой организации имеется вертикальная специализация. В управляющей компании выделен стратегический уровень, в котором сосредоточены ключевые управленцы, которые решают задачи высшего уровня и централизованно осуществляют основные сервисные функции, а бизнес-единицы имеют продуктовую ориентацию и располагают ограниченной самостоятельностью при решении своих непосредственных “узких” задач, то есть делают то, что умеют лучше всего.
Департаментизация и кооперация. Судя по представленной на рисунке 7 схеме предполагается матричная департаментизация. Этот вариант наиболее подходящий для предпринимательских организаций в ситуации, когда они испытывают сильные ограничения в ресурсах, особенно финансовых и людских, но при этом сложившаяся ситуация предъявляет очень высокие требования к функциональному и продуктовому направлениям одновременно.
ВТК и обособленные коммерческие и некоммерческие организации группируются вокруг результата, то есть ориентируются на рынок. Их продуктовая направленность является ответом на необходимость одновременного роста и адекватного реагирования на изменение внешней среды. Автономные части, дифференцированные по продукту или технологии, возглавляются руководителями, которые наделяются полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли. Это позволяет добиться концентрации внимания в оперативном управлении на продукт, облегчает интеграцию в обособленном подразделении и сплачивает команду подразделения (проекта).
Недостатки продуктовой ориентации обособленных подразделений (так называемая патология “продуктивизм” или противоставление целей продукта целям организации и неэффективное использовании ресурсов) призван компенсировать стратегический уровень управления, который с помощью минимально возможного количества функциональных служб, решает задачу функционального обслуживания по увеличению эффективности работы и достижению организацией стратегических целей. Однако функциональные службы и подразделения не должны вмешиваться в работу обособленных бизнес-единиц напрямую. Функциональные службы и подразделения информируют, определяют отклонение от стратегических целей, формулируют эти цели и самое главное формируют “правила игры” стандарты, обязательные всем для исполнения. Поэтому важно, чтобы разработанные функционалами стандарты принимались коллегиально с участием представителей бизнес-единиц. Это должно способствовать развитию множественности власти и принятия решений на местах, в группах. Такое положение дел развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решения.
Матричная департаментизация очень сложна в реализации, требует длительной подготовки работников и соответствующей организационной культуры. Однако при успешном внедрении эффективность такой департаментизации будет чрезвычайно высокой. Есть надежда, что представители ВТК вышли из университетской среды, где была предпринята попытка создания подобной структуры власти и организационная культура наиболее близка требуемой. Поэтому ученые могут поддержать подобную модель организации.
Связи в организации и координация. Основой структуры организации является координация деятельности частей организации, то есть совокупность устойчивых связей, без которого не может быть единого организационного целого. Посредствам связей в организации осуществляется координация ролей и деятельности. Эффективная координация является функцией двух переменных: прав и информации.
Любая некоммерческая фирма должна строиться на основе открытых и понятных для всех потоков информации. Открытым каналам коммуникации должна способствовать “плоская” структура и открытая система информационного взаимодействия. Предполагается использование информационных технологий для осуществления управленческого учета по продуктам и видам деятельности и комплексная система показателей эффективности для каждого подразделения и службы.
Права же должны выстраиваться так, чтобы найти оптимальное соотношение для вертикальных и горизонтальных, линейных и функциональных, формальных и неформальных, прямых и косвенных связей. Система должна быть саморегулируемой.
Масштаб управляемости и контроля. В организации каждый руководитель ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности. Не существует устойчивой взаимосвязи между типом масштаба управляемости (узкий или широкий) и типом решаемой проблемы (плохо структурированная или хорошо структурированная), потому что существует большое количество переменных, влияющих на данный выбор. Например, уровень специализации работ и размер группы прямо влияют на выбор того или иного типа масштаба управляемости. В небольших группах широкий масштаб управляемости помогает развить сплоченность группы, повысить ответственность каждого за общее дело. По мере роста группы постепенно вводится узкий масштаб управляемости. Практические подходы чаще представляют собой ситуационный баланс этих двух крайностей.
Учитывая вышесказанное решение по группированию людей и работ должны руководители подразделения (команды проекта) исходя из сложившейся ситуации. Руководитель должен иметь полную свободу в рамках правил и ситуации.
Иерархия в организации и ее звенность. Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации это просто структура власти.
Количество уровней управления тесно связано с возможностью эффективного осуществления линейных и функциональных связей в организации. Остается надеяться, что предлагаемая организационная структура сможет сохранить плоскую конфигурацию минимальным количеством уровней управления и высоким масштабом управляемости. Предполагается, что уровней для управляющей компании будет не больше трех, а для бизнес-единиц два-три.
Распределение прав и ответственности. В данном случае целесообразно использовать систему распределения прав и ответственности, построенную на принципе единства подчинения, которая отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Принцип единства подчиненности размывает влияние функциональной ориентации, что не является критическим недостатком для предлагаемой организации.
Централизация и децентрализация. Предлагаемая организация требует тщательного выбора между централизацией и децентрализацией, который должен делаться непрерывно в ходе развития организации.
Предпринимательского типа организация предполагает высокую децентрализацию Делегирование управления на нижние уровни в данном случае необходимо. Однако делегирование очень ответственный процесс. Надо быть уверенным, что верхний и нижний уровень имеют одинаковое представление о решаемой задаче и необходимом результате. При регулировании соотношения между централизацией и децентрализацией необходимо поддерживать единообразие политики, философии управления, организационной культуры, поддержание приверженности мисси компании.
Дифференциация и интеграция. Важным вопросом является степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция). Для выбора оптимального соотношения между дифференциацией и интеграцией необходимо учитывать ясны ли всем организационные цели, свободу и гибкость структуры, межличностные и межгрупповые связи, наличие информации о результатах работы, наличие устойчивой обратной связи.
Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой.