Научный отчет по проекту «Проектирование дифференцированного холдинга из малых наукоемких фирм на базе сфу после перехода в ау» выполняемому в рамках «Программы
| Вид материала | Отчет |
- Научный отчет по проекту «Оптимальный вариант взаимодействия университета автономного, 1710.48kb.
- Отчет по проекту «Трехмерная компьютерная модель и гис-проект университетского городка, 127.67kb.
- Утверждаю, 1454.45kb.
- Отчет о научной работе факультета нано- и биомедицинских технологий, 451.59kb.
- Методические указания к курсовому проекту по дисциплине проектирование устройств, 104.56kb.
- Оходе реализации Программы развития гоу впо «Новосибирский государственный университет», 272.72kb.
- Оходе реализации Программы развития гоу впо «Новосибирский государственный университет», 273.48kb.
- Привлечения молодежи в науку дает результат, 72.93kb.
- Проектирование систем химводоочистки для энергоблоков проекта аэс-2006, 10.72kb.
- Л. Р. Сыраева Научный руководитель М. С. Крашенинникова, доцент Московский инженерно-физический, 22.43kb.
2.2. Возможная структура организации, мотивирующая творческие коллективы к инновационной деятельности
Анализируя теоретические рассуждения относительно организаций, ориентированных на рынок можно сделать заключение, что в случае если имеется несколько достаточно обособленных видов деятельности, которые ориентированы на различные рынки целесообразно выделить несколько отдельных, но ограниченно самостоятельных бизнес-единиц, которые при этом должны иметь единый достаточно ярко выраженный корпоративный центр. Логично было бы предположить, что бизнес-единицы могут быть как временными или постоянными творческими коллективами внутри организации, так и самостоятельными компаниями. Возникает четкая аналогия с дифференцированной холдинговой структурой, в которой ключевым видом синергии является синергия соответствия (дополняемости). В этом случае бизнес-единица организационное подразделение, являющееся отдельным центром финансового учета (по нему рассчитывается финансовый результат за определенный период), которому может быть делегирована определенная самостоятельность при принятии управленческих решений в части выбора стратегии развития, взаимодействия с поставщиками и/или потребителями (как внешними по отношению к данному холдингу, так и внутренними). Очень важно в данном случае четкое выстраивание корпоративного контура дифференцированной группы компаний. Корпоративный контур – модель, описывающая распределение прав владения, пользования, распоряжения определенными материальными и нематериальными активами с целью создания единой системы управления в рамках определенной организационной концепции управления. Необходимо достаточно грамотно определить инструменты корпоративного контура, скрепляющие выбранные активы в единую систему управления. Нужно помнить, что кроме основных инструментов (владение активами или договора доверительного управления) можно достаточно эффективно использовать многочисленные вспомогательные инструменты (записи в уставных документах и представительство в совете директоров).
Современный уровень развития холдинговых структур показал, что произошло нелогичное с точки зрения традиционных командно-административных систем управления, разделение корпоративный, финансовый и управленческий контуров (рисунок 2). Поэтому в дифференцированной структуре для осуществления инновационной деятельности пресловутый баланс иерархии и демократии целесообразно поддерживать путем синтеза особого, замкнутого управленческого контура, который даст ощущение демократии в холдинге. Управленческий контур – модель, описывающая в рамках иерархии распределение прав формулировать нижестоящим организационным подразделениям цели и задачи, наделять их правами и устанавливать ограничения, контролировать реализацию целей и задач. Элементами управленческого контура являются организационные подразделения, по которым было принято решение об обособлении в рамках управленческой организационной концепции управления. Финансовый контур (финансовая структура) – модель, описывающая управление иерархически связанными организационными подразделениями как центрами финансового учета (ЦФУ) и ответственности (ЦФО), и устанавливающая степень данной ответственности. Элементами финансового контура являются центры финансового учета с закрепленными за ними долями финансовой ответственности.
Рисунок 2 Связь нетождественных корпоративного, финансового и управленческого контуров
Традиционно в сложившихся в стране командно-административных системах управления все три контура совпадают. Но для увеличения эффективности чаще всего следует разделить эти контуры, как это представлено на рисунке. Быстрее всех к такому заключению пришли коммерческие структуры в условиях тоталитарной борьбы за эффективность и конкурентоспособность. Организационного совершенствования и повышения управляемости активами они стали добиваться путем создания холдинговых структур, в которых финансовый и управленческий контуры отличаются от корпоративного контура. Отдельным обособленным подразделениям с центром финансового учета (по нему рассчитывается финансовый результат за период) делегируется определенная самостоятельность при принятии управленческих решений в части выбора стратегии развития, взаимодействия с поставщиками и/или потребителями (как внешними по отношению к данному холдингу, так и внутренними). Делегирование управления дало существенные результаты.
Очевидно, что главным (целеполагающим) контуром среди трех является управленческий контур. Зачастую не имея юридических прав владения активами и доступам к финансовым потокам некоторые подразделения стоят на вершине иерархии управления холдингом. Эта парадоксальная для человека советского воспитания идея очевидна в условиях рыночной экономики.
Теперь стоит рассмотреть роль четко выраженного корпоративного центра. Если бизнес-единицы достаточно четко ориентированы на рынок, то зачем же тогда нужен корпоративный центр. Насколько мы помним, главной проблемой является то, что инновационная инфраструктура развита не достаточно, а у талантливых и мотивированных ученых не хватает компетенций для эффективного функционирования в условиях рыночной экономики. Здесь стоит ответить на главный вопрос должен ли быть успешный ученый еще и успешным бизнесменом. Вовсе нет. Значит должна быть команда руководителей, которая будет иметь достаточно большой опыт в области бизнеса в сфере коммерционализации технологий, которая сможет организовать работу эффективных ученых выстроив такие “правила игры”, которые станут для ученых естественными и позволять не очень опытным управленцам добиваться высокой операционной эффективности. Таким образом, роль корпоративного центра должна заключаться в определении корпоративной стратегии, управлении портфелем бизнесов как финансовыми активами и с учетом синергии, установление “правил игры”, накопление лучшей практики и оказание сервисной поддержки бизнес-единицам. В принятой классификации холдинговых структур такой холдинг можно классифицировать как стратегический управляющий и поддерживающий (СУП).
Общеизвестно, что в научно-исследовательской и проектной деятельности оптимальным является проектный подход. При применении проектного подхода реализации проектов в любой организации реализуются множество самых разнообразных проектов, различных по сложности управления. Например, по сложности управления проектом строительство дома не идет ни в какое сравнение с проектированием эволюции развития организационной структуры. Специалисты по организационному управлению разделяют понятия управление и руководство. Управление это умение справиться со сложностями (поддерживать осуществление проекта). Руководство это умение справиться с изменениями (вносить необходимые изменения в процессе его выполнения).
Большинство специалистов способны научиться достаточно хорошо управлять четко определенными проектами, где нет неожиданностей, используя процедуры управления, то есть освоить ремесло управления. В то время как управление проектами по-настоящему, то есть освоить искусство управления проектами с большой степенью неопределенности (изменения масштаба, технологические проблемы, сбои в координации между людьми и так далее), способны не более 5 % управленцев. Это значит, что к управлению нестандартными проектами необходимо привлекать мастеров проектного управления, то есть руководителей, а для остальных “управляющих” проектами создать стандартные процедуры управления. Таким образом, сильное руководство требуется не всегда.
Управление создает порядок и стабильность с помощью: формулирования плана и задач; создания структур и процедур; контроля за результатами и планами; принятия необходимых корректирующих действий. Руководство связано необходимостью: изменить направление и функционирование проекта; направить людей в новом направлении; мотивировать их совместными усилиями преодолеть трудности и достичь новых целей.
Целесообразно руководителей использовать в корпоративном центре, а управленцев в бизнес-единицах. При этом наши управленцы скорей всего будут талантливыми учеными, способными на открытия и изобретения. Но продвигать технологии на рынок они должны по выложенным руководителями “рельсам”. Таким образом, мы используем главное преимущество проектного метода управления превращение искусства продвижения новаций на рынок в обычное и чрезвычайное эффективное ремесло.
2.3. Особенности формирования эффективного долгосрочного видения в новой компании
Как видно предлагаемая бизнес идея может показаться достаточно благородной и значимой. Но как теперь донести эту цель до потенциальных сотрудников организации, как вложить им эту цель в душу? Для этого необходимо согласовать с ними миссию организации.
Многие авторы учебников менеджмента вкладывают самые разный смысл в термины “миссия”, “видение”, “цель”, “назначение”, “ценности”, “задачи”, “убеждения”, “культура”, “философия”. Зачастую эти термины используются как синонимы и звучат довольно расплывчато. Довольно системное описание этих понятий дает книга Коллинза и Лазье “Больше чем бизнес” [15]. Кроме того, авторы предлагают достаточно доступную методику формирования видения и стратегии организации с помощью модели КоллинзаПорраса (рисунок 3), поэтому именно их работа принята в основу данного раздела.
Рисунок 3 Модель КоллинзаПарраса
О важности формирования долгосрочного видения в любой стремящейся к успеху организации Джим Коллинз и Уильям Лазье пишут следующее: “Функция руководства и первостепенная задача лидера выработать ясное видение будущего компании, которое разделяла бы вся команда. Поддерживая в команде верность избранному видению, лидер направляет коллектив к реализации намеченных целей…
Внедрение в организации долгосрочного видения крайне сложная задача.
Тем не менее, видение необходимо для достижения настоящего успеха. Если Ваша цель построить устойчивую, по-настоящему великую компанию, Вам необходимо четкое видение будущего…
Как правило, люди стремятся к большему, чем просто регулярная зарплата. Они хотят делать что-то, во что они верят, что значимо для них. Возможно, это не одинаково справедливо для всех, но так относится к работе большинство из тех, кто может составить костяк великой компании. Используйте естественное для человека желание делать что-то значимое, и Вы в значительной степени избавитесь от традиционной проблемы мотивации подчиненных. Люди будут достаточно мотивированы уже потому, что верят в то, что делают…
Мотивация серьезно зависит от того, насколько человек осознает собственный вклад в общее дело. Будучи лидером, Вы должны создать мотивацию. Для этого Вы формулируете видение, которое сплачивает людей. Корпоративное видение становится основой для принятия решений на различных уровнях организации. Важность этого невозможно переоценить.
Людей легко увлечь мечтами, идеалами, ценностями, возможностью перемен. Это естественно для нас всех. Мы готовы к героическим усилиям ради идеалов нашей организации, друзей или общества, если мы разделяем и признаем эти идеалы. Руководители, которые строят организацию на основе истинных ценностей, устойчивых убеждений, привлекательной миссии, таким образом, создают привлекательные стимулы для сотрудников своей компании” [15].
Видение начинается с ключевых ценностей и верований. Некоторые компании называют их путеводной философией.
Ключевые ценности и убеждения образуют систему основных мотивирующих принципов и поступков.
Ключевые ценности и убеждения исходят изнутри. Ключевые ценности и верования компании должны быть абсолютно искренним продолжением личных ценностей и убеждении лидера.
Во что мы на самом деле верим и что для нас по-настоящему ценно?
В конечном итоге ключевые ценности и убеждения внедряются в компанию через то, что Вы делаете, посредством конкретных решений и дел, а не через слова [15].
“Для того чтобы выжить и достичь успеха, любой организации требуется определенный набор убеждений и принципов, на которых основывается политика и поведение компании. Я уверен, что самый важный фактор успеха корпорации верность этим убеждениям. Организация должна быть в состоянии меняться в соответствии с требованиями времени, но никогда не изменять убеждениям, составляющим ее основу” Томас Уотсон.
Важным фактором является то, что максимизация прибыли никогда не станет целью, ради которой сотрудники компании готовы отдать максимум своей энергии и душевных сил. Разумеется, прибыль необходима, но сама по себе она не сможет стать смыслом деятельности. Адекватный уровень прибыльности должен покрыть риски, связанные с экономической деятельностью.
Предназначение есть основная причина, по которой компания существует. Предназначение придает смысл всей работе. Предназначение это четкое сформулированное объяснение того, зачем существует Ваша компания, как она удовлетворяет потребности людей и как влияет на мир в целом. Предназначение компании тесно связано с тем, какой смысл ее основатели, и коллектив вкладывает в происходящее и какой смысл они придают своей работе.
Важнейшее свойство предназначения в том, что Вы постоянно стараетесь реализовать его, но никогда не осуществите его в полном объеме, как если бы стремились к горизонту или ориентировались на звезду.
Хорошо сформулированное предназначение должно звучать ясно и свободно, строится на фундаментальных принципах, быть вдохновляющим и долговременным. Его нужно формулировать так, чтобы задать направление движения компании как минимум на 100 лет.
Миссия, третья важная составляющая эффективного видения, есть ясная и убедительная цель, на достижение которой направлены основные усилия компании.
В отличие от предназначения, которое необходимо для мотивации и не всегда выделяет компанию среди остальных, миссия компании должна иметь уникальную формулировку и быть увлекательной, потому что ее цель дифференциация от остальных конкурентов. Так же как ключевые ценности и предназначение, миссия должна быть искренней и настоящей, связанной с чем-то, чего члены команды действительно хотят и ради чего готовы идти на личные жертвы.
Хорошая формулировка миссии включает критерии, по которым можно понять, достигнут ли результат. Миссия может предполагать вероятность провала с разумной точки зрения и интуитивную уверенность выполнения. Основа настоящей миссии ее нелегко реализовать, то она находится в зоне дискомфорта [15]. В конечном счете, это позволят дифференцировать компанию от общей массы конкурентов. Дифференциация предоставляет возможность стать лучше. Кроме поддержания высокой операционной эффективности, компания должна делать нечто, что будет выгодно отличать ее от других участников рынка [16].
Коллинз и Лазье выделяют четыре типа миссий [15]:
постановка цели (для компаний, стремящихся перейти на качественно новый уровень успеха или престижности, занять доминирующую позицию в отрасли, например, Merck, Coors, Schlage Lock, Home Depot, Wal-Mart);
общий враг (для компаний, которые стремятся стать первыми в интерпретации “Давид против Галиафа”, например, Pepsi, Honda, Nike в ранние периоды бурного развития);
образец для подражания (для средних компаний с хороший перспективой, которые ассоциируют себя с лидерами в других отраслях, например, Trammell Crow или Corporation of Minneapolis в начале своего существования);
внутренняя трансформация (для крупных компаний, которые находятся в состоянии стагнации и нуждаются в серьезной реструктуризации, например, General Electric во время Джека Уэлча).
Хорошая миссия должна: вдохновлять коллектив; быть большой, труднодостижимой и дерзкой, но вполне достижимой; четко определенные временные рамки для ее реализации и критерии ее выполнения [15].
2.4. Варианты возможной организационно-правовой формы инновационной компании
Выбор организационно-правовой формы проектируемой организации является важным вопросом этой работы и как видно из ее названия, автор склоняется к созданию некоммерческой организации (НКО). Статус НКО, уставными целями которой будет поддержка науки и образования, будет воспринята администрациями университета, города и края как социально ответственная и полезная обществу. Это поможет НКО получить доступ к ресурсам перечисленных учреждений. Некоммерческие организации имеют значительные преимущества перед коммерческими. Во-первых, так же как и коммерческие, НКО могут осуществлять коммерческую деятельность, но при условии, что она служит для достижения уставных целей. Главное здесь грамотно определить эти уставные цели. Во-вторых, НКО может получать гранты, субсидии от государственных структур, российских и зарубежных общественных организаций, быть выгодаприобретателем в благотворительности и спонсорстве крупных коммерческих структур. Что не говори, а возможности НКО значительно превосходят возможности коммерческой организации. Тем более НКО имеет ряд налоговых льгот.
Если попытаться систематизировать НКО, то все они (а их, не считая ассоциаций, семь видов, а также больше десяти подвидов) с точки зрения характера менеджмента можно разделить на две группы: организации, созданные на основе членства ее участников (учредителей, членов) и организации, основанные на отсутствии членства, когда лицо только учреждает организацию и не имеет в ней полномочий на управление. Несомненна специфика присуща второй группе, в которую входят фонды и автономные некоммерческие организации (АНО), но при этом это те организационно-правовые формы, которые целесообразно использовать. Специфика менеджмента фондов и АНО заключается в схеме отношений органов управления и ответственности за их действия. Речь об этом пойдет в следующих разделах данной работы [2].
С помощью фондов в России решаются вопросы инфраструктуры деятельности коммерческих организаций (питание, отдых, социальные блага и так далее), потому что отчисления в фонды на “благотворительные” цели, производимые из доходов организации, вычитаются из ее налогооблагаемой базы. В цивилизованных странах фонды зачастую являются распределителями интеллектуальной собственности [2]. Большой интерес представляют автономные некоммерческие организации. АНО учреждаются в целях предоставления услуг в области образования, здравоохранения, культуры, науки, права, физической культуры, спорта и иных услуг (ст. 10 Закона “О НО”) [3, 4]. Важной особенностью АНО является то, что она оказывает услуги на возмездной (платной) основе, но это не является предпринимательской деятельностью, и поэтому доходы не подлежат налогообложению. АНО вправе осуществлять коммерческую деятельность (соответствующую целям и определенную в учредительных документах), которая подлежит налогообложению. На практике сложно разграничить коммерческую и некоммерческую деятельность АНО. АНО является очень популярной формой, так как она позволяет получать высокие доходы от оказания услуг, при этом имея льготный налоговый статус [7]. Часть полученного дохода может распределяться среди членов организации [6].
2.5. Основные выводы по разделу
- Основой предлагаемой бизнес-концепции проекта является создание некоммерческой исследовательской организации на базе Красноярского городского инновационно-технологического бизнес-инкубатора с широким доступом к человеческим, материальным, финансовым и информационным ресурсам ФГОУ ВПО Сибирский федеральный университет, чтобы дать возможность активным научным сотрудникам и учащимся полноценно и эффективно участвовать в исследовательской и инновационной деятельностью, реализовать свой потенциал и стать успешными предпринимателями.
- Инновационная деятельность предполагает коммерционализацию нового продукта. Жизненный цикл любого инновационного продукта начинается с долгой и “мучительной” стадии “разгона”, когда вложение временных и денежных ресурсов не приводит к какому-то ощутимому росту прибыли. Рынок не ждет нового продукта. Потребность развивается эволюционно и требует очень много ресурсов. Кроме того, новатору было бы полезно иметь “ранних сторонников”. Для ученых-новаторов необходимо стать “ранним сторонником”, чтобы он добровольно вступил в новую организацию для продвижения своего продукта на рынок.
- В процессе продвижения инноваций на рынок успех зависит от двух основных факторов: мотивации к инновационной деятельности ученых-новаторов и налаженной системы управления коммерционализацией инновационных технологий.
- Большой практический смысл в процессе проектирования новой инновационной организации имеет создание адекватной задаче системы мотивации ученых-новаторов. Получить поддержку новаторов можно только в случае, если обеспечить им комплексную помощь в стремлении стать выдающимися и успешными, то есть помочь удовлетворить потребность в самореализации.
- При создании инновационной организации с высокой зависимостью от участия в работе ученых-новаторов необходимо создавать партисипативную организацию, потому что именно в такой организации может быть создана структура, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность. В этом случае управлению в организации придается демократический характер. Участие вызывает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения. Создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшается трудовая мораль и производительность труда.
- Для того чтобы поддерживать высокую эффективность работы в демократической организации необходимо иметь высокие и ясные для всех стандарты, своеобразные “правила игры”, которые позволят выстроить баланс между иерархией и демократией. Высокие стандарты позволяют членам организации самостоятельно оценить свою работу и ее эффективность. Прозрачная информационная система и система оценки должны исключить конфликты из-за борьбы за дефицитные ресурсы и распределять их, таким образом, чтобы это привело к достижению поставленных организационных целей.
- Менее подвержена конфликтам из-за ресурсов организация предпринимательского типа, которая более эффективно поддерживает баланс выгод и риска, получаемых и разделяемых отдельными лицами и группами. Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности. Сконцентрированное развитие строится по многим направлениям. Отдельные группы можно представить в виде отдельных бизнес-единиц, сфокусированных на определенный рынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможностей. Эти единицы на деле оказываются небольшими автономными группами работников, а по статусу могут быть как центрами формирования прибыли или даже самостоятельными фирмами, или компаниями. В этом случае резко повышается мотивация людей и эффективность их работы.
- Лучше всего для проектируемой инновационной организации подходит тип организации, который является своего рода комбинацией партисипативного и предпринимательского типа организация, ориентированная на рынок или “движимая рынком” организация. В этих организациях наблюдаются тенденции усиления группирования работ по рынкам, значительные усилия по адаптации продукта к рынку, ускорение потоков информации, а система управления становится главным ресурсом организации.
- Для построения инновационной организации целесообразно использовать холдинговую организацию. Роль центральной компании должна заключаться в определении корпоративной стратегии, управлении портфелем бизнесов как финансовыми активами и с учетом синергии, установление “правил игры”, накопление лучшей практики и оказание сервисной поддержки бизнес-единицам.
- При реализации научно-исследовательской и инновационной деятельности необходимо использование проектного подхода. Одной из основных задач развития системы управления новой проектно-ориентированной организации является создание Корпоративного стандарта управления проектами, то есть тех самых “правил игры”, которые должны помочь проектным группам успешно реализовать свои проекты по продвижению инноваций на рынок.
- Другой не менее важной задачей руководства новой исследовательской организации должна стать внедрение в организации долгосрочного видения, которое должно включать ключевые ценности и убеждения, предназначение и миссию. Это особенно важно для некоммерческих организаций, потому что именно в ней сотрудники нуждаются в достижениях. В конце концов, зачем работать в некоммерческой организации, если твое участие не приносит очевидных результатов. Люди работают в коммерческих организациях потому, что верят в ее миссию.
- В качестве организационно-правой формы проектируемой организации целесообразно выбрать автономную некоммерческую организацию. Статус некоммерческой организации имеет множество преимуществ, но при этом допускает предпринимательскую деятельность, что может быть использовано эффективно в нашем случае.