Geum.ru

О. В. Грищенко управленческий учет конспект

Вид материалаКонспект

Содержание


6. Использование учетной информации в процессе принятия управленческих решений
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6



Для получения бюджета закупок в стоимостном выражении нужно количество закупаемых материалов умножить на планируемые цены закупки.


Следующим этапом является определение себестоимости списания материалов в хозяйственную деятельность и составление бюджета прямых материальных затрат и бюджета прямых затрат.


Расчет плановой себестоимости осуществляется на основе принятых в организации методов списания материалов в производство: по средневзвешенной себестоимости; ФИФО, по себестоимости единицы материалов.


На основе полученной величины себестоимости списания в производство и потребности в основных материалах калькулируется бюджет прямых материальных затрат.


Бюджет прямых затрат составляется путем объединения бюджетов прямых материальных затрат и прямых затрат труда.


В данном бюджете представлены затраты труда в часах, необходимые для производства запланированного объема продукции, и планируемые расчетные расходы на оплату производственного труда.


Помимо составления бюджета прямых затрат, необходимо составить бюджет общепроизводственных расходов. Основными методами планирования общепроизводственных расходов являются:


♦ калькулирование на основе расчета плановой ставки начисления (вспомогательные материалы);


♦ технологическое нормирование (затраты на отопление и освещение производственных помещений, рассчитываемые исходя из норм освещенности и площади производственных помещений);


♦ сметное планирование (например, фонд оплаты труда общепроизводственных рабочих);


♦ расчетные методы (например, амортизация производственных помещений).


Бюджеты прямых затрат и общепроизводственных расходов формируют бюджет производственных затрат.


Составление бюджета переменных коммерческих расходов производится на основе определения плановой ставки начисления по отдельным показателям объема продаж. В качестве баз начисления обычно выбираются показатели тех сторон сбытовой деятельности, которые определяют возникновение данной статьи коммерческих расходов.


Затем составляется бюджет постоянных расходов, основой составления которого является сметное планирование в разрезе подразделений организации, контролирующих соответствующие расходы.


На основе запланированных величин расходов определяется себестоимость продажи продукции, что в совокупности с рассчитанной себестоимостью производства позволяет определить конечные финансовые результаты и составить проект отчета о прибылях и убытках.


Операционный бюджет (план) прибылей и убытков в наиболее общем виде включает в себя следующие показатели:


1. Выручка от продаж.


2. Себестоимость продаж.


3. Валовая прибыль (п. 1 – п. 2).


4. Коммерческие расходы.


5. Управленческие расходы.


6. Прибыль (убыток) от продаж (п. 2 – п. 4 – п. 5).


Важной составной частью главного (сводного) бюджета организации является финансовый бюджет (план). В наиболее общем виде он представляет собой баланс доходов и расходов организации. В нем количественные оценки доходов и расходов, приводимые в операционном бюджете, трансформируются в денежные. Его основной целью является отражение предполагаемых источников поступления финансовых средств и направлений их использования.


С помощью финансового бюджета (плана) можно получить информацию о таких показателях, как:


• объем продаж и общая прибыль;


• себестоимость продаж;


• процентное отношение доходов и расходов;


• общий объем инвестиций;


• использование собственных и заемных средств;


• срок окупаемости вложений и др.


В состав финансового бюджета входят бюджеты инвестиций и денежных средств, а также прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении).


В бюджете инвестиций (капитальных затрат) определяются источники инвестиционных ресурсов и направления предполагаемых капитальных вложений. При составлении проекта бюджета инвестиций организации исходят из планов по обновлению парка оборудования и возможному капитальному строительству. Расходы по подобным инвестиционным проектам определяются на основе смет с учетом реального выполнения графика основания средств на начало бюджетного периода.


После составления инвестиционного бюджета организация может составить бюджет движения денежных средств (прогноз денежных потоков), в котором прогнозируется поступление и выбытие денежных средств. Бюджет денежных средств представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. С его помощью прогнозируются конечные остатки на счетах денежных средств, необходимых для составления прогнозного бухгалтерского баланса, а также выявляются периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки. Составление этого типа бюджета является важным этапом в планировании. Разработка бюджета денежных средств или кассовой консолидированной сметы организацией преследует одну цель – обеспечение денежными средствами для покрытия всех необходимых расходов в этой организации. Для этого используются фактически все ранее подготовленные сметы. Данный бюджет разрабатывается на год, квартал, месяц, неделю и может быть рассчитан даже на день. Так как существует некоторая степень неопределенности, особенно в поступлении денежных средств за реализованную продукцию, в этом бюджете допускаются некоторые пределы погрешности, поэтому бюджет подлежит частым и значительным корректировкам. Тем не менее, кассовая смета, в частности, годовая или квартальная, помогает принять решение о привлечении банковских кредитов в случае нехватки денежных средств или об инвестициях в случае превышения текущих потребностей организации. При этом принимается во внимание следующее:


♦ осуществляет ли организация торговлю или нет;


♦ на основе данных прошлых периодов были ли безнадежные долги, которые следует учитывать в бюджете при прогнозировании поступления выручки за проданную продукцию;


♦ сроки погашения полученных кредитов и выплаты процентов по ним;


♦ сроки выплаты заработной платы;


♦ сроки осуществления расчетов с поставщиками за полученные товарно-материальные ценности.


Элементами бюджета денежных средств являются:


♦ поступления денежных средств: от продажи продукции, своих активов, получения займов;


♦ выплаты денежных средств за закупки материалов, в качестве оплаты труда, в счет погашения управленческих и коммерческих расходов, в счет уплаты налогов и сборов, расходы по процентам, возврат займов.


Последним шагом в процессе подготовки главного (сводного) бюджета является разработка прогнозного бухгалтерского баланса (отчета о финансовом положении). Он отражает структуру активов и пассивов организации и соответствует отчетной форме № 1.


Расчет ожидаемого бухгалтерского баланса по состоянию на конец планируемого периода позволяет оценить те изменения, которые произойдут с имуществом организации и его источником в результате хозяйственных операций планируемого периода.


Составление подробного сводного бюджета является серьезным подспорьем для собственников организации в обеспечении контроля за эффективностью использования инвестированных в нее средств. Сводный бюджет также важен и для непосредственных руководителей организации. Он позволяет четко определить цели и задачи, стоящие перед ними, на планируемый период и контролировать ход выполнения производственной программы, процесс формирования доходов и расходов, состояние расчетов и платежей.


6. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ УЧЕТНОЙ ИНФОРМАЦИИ В ПРОЦЕССЕ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

6.1. Понятие об управленческих решениях и их классификация


Важной задачей управленческого учета является сбор, обобщение и передача информации, необходимой и полезной при принятии менеджерами своевременных и качественных управленческих решений. Одно из множества определений менеджмента как раз и формулируется как сбор информации, разработка решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности.


Разработка эффективных решений — основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.


Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу междисциплинарных, поскольку выбор способа действий — это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и др.


Общая теория принятия решений, разработанная на основе математических методов и формальной логики, используется в экономике и имеет предпосылки для широкого распространения.


С позиции данной теории принятие решений — это выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы.


Под решением же понимаются:


1) элемент множества возможных альтернатив;


2) нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления;


3) устные или письменные распоряжения необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса;


4) регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели;


5) нечто, отражающее осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др.);


6) реакция на раздражитель.


В наиболее обобщенном виде — это один из возможных способов достижения цели, признанный наиболее эффективным по определенному критерию.


В качестве критерия принимается количественный или качественный показатель, например в экономике — это прибыль, трудовые затраты, время достижения цели и др. Показатель, значение которого характеризует предельно достижимую эффективность по данной задаче, называется критерием оптимальности.


Управленческие решения целесообразно группировать на основе классификационных признаков, приведенных на рис. 6.1.


Решения, принимаемые в условиях определенности, применяются тогда, когда есть исчерпывающая информация о проблемной ситуации. Такие решения полностью программируемы. Руководитель, сталкиваясь с различными задачами, замечает, что некоторые из них периодически повторяются.


Решения, принимаемые в условиях вероятной определенности или с элементами риска, применяются с осознанием того, что имеющейся информации недостаточно или она может быть недостоверной. Руководитель, как правило, может предвидеть все варианты последствий реализации такого решения. Эти решения частично программируемы.


Решения, принимаемые в условиях неопределенности, когда информации о проблемной ситуации явно недостаточно для принятия правильного решения, совершенно непрограммируемы. В условиях неопределенности, как правило, принимаются решения по новым и творческим задачам.





Рис. 6.1. Классификация управленческих решений


Управленческие решения должны быть: эффективными, своевременными, рациональными, обоснованными и реально осуществимыми.


Разработка и принятие управленческих решений осуществляются в пять этапов:


1. Определение или формулировка проблем.


2. Определение цели и задач, которые достигаются после реализации принимаемого решения.


3. Установление критерия выбора решения.


4. Разработка возможных способов достижения цели и вариантов решений.


5. Оценка по установленному критерию вариантов решений и выбор лучшего из них.


При разработке и принятии управленческих решений целесообразно использовать следующие методы: традиционные; экономико-математические; систематизированные и системно-целевые.


Традиционные методы необходимо применять тогда, когда решения принимаются либо на основе личного опыта и интуиции руководителя, либо по результатам специальных расчетов, в том числе экономических. Этими методами целесообразно пользоваться для решения задач в условиях определенности, т.е. в типовых стандартных ситуациях. Они достаточно распространены в практике управления. К преимуществам традиционных методов можно отнести их простоту и испытанность длительным применением. Однако им присущи недостатки, которые проявляются все сильнее по мере усложнения производства.


Экономико-математические методы основаны на одновременном использовании математических и экономических методов при решении практических задач. К ним относятся экономико-статистические методы, методы экономический кибернетики, методы оптимизации и эконометрия.


Сфера применения этих количественных методов для решения управленческих проблем ограниченна. Далеко не во всех случаях возможно построить адекватную математическую модель управленческой проблемы и получить ее чисто «машинное» решение.


Для более или менее сложных систем такое решение скорее исключение, чем правило. Экономико-математические методы нашли применение главным образом в автоматизированных системах управления производственными процессами. Сдерживающим фактором в расширении сферы применения экономико-математических методов является то, что в управлении учитываются и социальные, и организационные, и психологические факторы, которые в большинстве случаев невозможно выразить количественными параметрами.


В группу систематизированных методов входят: эвристические методы, основанные на опыте и логике, с помощью которых опытный и способный руководитель выбирает правильное решение; методы экспертных оценок, основанные на количественной оценке явлений и процессов, например, метод «мозговой атаки» с коллективным обсуждением и разработкой вариантов решения или метод «Дельфа», основанный на постепенном улучшении оценок экспертов при последовательном уточнении задания или проблемы.


Систематизированные методы эффективны при решении проблем в условиях риска и неопределенности. Здесь в качестве основного инструмента моделирования выступает интеллект человека, а для обработки оценок экспертов широко применяются статистические методы и ЭВМ.


Системно-целевые методы необходимо использовать при решении смежных стратегических проблем. К ним относят методы системного анализа и программно-целевые методы.


Основными методами системного анализа управленческих проблем являются:


1) декомпозиция системы — метод расчленения системы на части, элементы и подсистемы для выявления взаимосвязей между ними и их влияния на достижение цели;


2) диагностика системы — метод исследования каждого из элементов и системы в целом для выявления наиболее чувствительных точек или «узких мест».


Программно-целевые методы исходят из доминирующей роли цели, предлагают средства к ее достижению. После определения глобальной цели разрабатывается программа ее достижения в виде «дерева целей» и определяются мероприятия для достижения целей низшего порядка.


6.2. Однокомпонентный анализ безубыточности


Анализ безубыточности является достаточно простым по форме и глубоким по содержанию инструментом планирования и принятия управленческих решений в коммерческой организации. Основой для принятия решений относительно производственной деятельности является рассмотрение вариантов возможных изменений рыночной ситуации. Поскольку план предприятия представляет собой систему значений показателей, которые предприятие намерено достичь в будущем, выполнение его будет зависеть от множества факторов. В процессе составления планов руководству предприятия предстоит решить следующие задачи:


– определить объем производства, который не только покроет затраты, но и позволит получить желаемый уровень прибыли;


– рассчитать цену реализации производимой продукции;


–определить уровень затрат, позволяющий оставаться конкурентоспособным на рынке.


Решить эти задачи позволяет анализ безубыточности. В литературе встречаются и другие названия данной процедуры, например: «метод критического объема продаж», «метод определения «мертвой точки», «метод точки нулевой прибыли», «операционный анализ», «маржинальный метод», метод «затраты — объем — прибыль», или CVP-анализ (Cost — Volume —Profit).


Суть метода заключается в определении для каждой конкретной ситуации объема выпуска, обеспечивающего безубыточную деятельность.


Однокомпонентный анализ безубыточности.


Самым простым является анализ безубыточности однопродуктового производства, т.е. производства, выпускающего лишь один вид продукции. В общем случае, без учета налоговых эффектов, операционная прибыль предприятия (П) за отчетный период формируется так:


П = ВР – Зпост – Зпер ;


где ВР – выручка предприятия за период в денежных единицах, ВР = ц × Q;


ц – цена реализации единицы продукции, руб.;


Q – объем реализации в натуральном выражении, шт, кг и т.п.;


Зпост – постоянные затраты, руб.;


Зпер – совокупные переменные затраты, руб.


Если обозначить удельные переменные затраты в руб. – зпер, то формулу можно представить в следующем виде:


П = (ц – зпер ) × Q – Зпост.


Точка безубыточности (Qкр) – это показатель, характеризующий объем реализации продукции, при котором выручка предприятия от продажи продукции (работ, услуг) позволяет покрыть все расходы и выйти на нулевой уровень прибыли (П = 0). Точку безубыточности можно найти из уравнения:




Еще одной важной величиной, которая характеризует структуру затрат предприятия, является величина маржинального дохода или вклада предприятия. Маржинальным доходом на производственных предприятиях считается разница между выручкой предприятия от продажи продукции (работ, услуг) и переменными затратами, которые понесло предприятие в процессе производства этой продукции (работ, услуг). Различают величину совокупного маржинального дохода (МД) :


МД= ВР – Зпер = ц × Q – зпер × Q = (ц – зпер ) × Q


и удельного маржинального дохода (мд):


мд = ц – зпер.


Существует еще один способ определения величины маржинального дохода. Величина маржинального дохода может быть определена путем сложения постоянных затрат и прибыли предприятия:


МД = Зпост. + П.


Модель зависимости рассматриваемых показателей может быть построена графически (рис.6.2).





Рис. 6.2. График безубыточности


Широко распространенное и весьма наглядное представление роста прибыли выше точки безубыточности приведено на рис. 7.3. На этом графике прямая З полные является осью абсцисс. Ось ординат отражает величину «расхождения» между прямыми «Выручка» и Зполные, т.е. величину прибыли. При выпуске ниже Qкр значение на оси ординат будет отрицательным (что соответствует убыткам), а выше Qкр — положительным (прибыль). Наклон этого графика к оси абсцисс будет равен удельному маржинальному доходу, а пересечение его с осью ординат — величине Зпост , что и понятно — при нулевом выпуске убытки равны величине постоянных затрат.





Рис. 6.3. Зависимость прибыли от объема выпуска


Объем производства Qкр соответствует величине выручки ВРкр , которую по аналогии с выпуском тоже называют точкой безубыточности, только в денежных единицах:





или иначе:



,


где умд – доля маржинального дохода в цене.


Из второй формулы следует вывод: чем выше доля переменных затрат в цене реализации продукта (соотношение зпер / ц), тем выше точка безубыточности. Иначе, чем ниже доля маржинального дохода в выручке, тем больше продукции следует произвести предприятию, чтобы покрыть постоянные затраты и начать получать прибыль.


Еще один показатель исчисляют в рамках анализа безубыточности – порог безопасности (иначе называют маржинальным запасом прочности). Данный показатель рассчитывается как разница между реальным объемом и точкой безубыточности и указывает, насколько может сократиться выпуск, прежде чем предприятие начнет нести убытки. Как уже отмечалось, чем больше объем выпуска, тем выше прибыль. Чем выше объем производства, тем менее страшны предприятию колебания рыночной конъюнктуры – тем больше колебания затрат и выручки оно может безболезненно перенести, оставаясь в «зоне прибыли».





Очевидно, что при каждом конкретном объеме выпуска свой собственный объем безопасности.


Рассмотрим методику анализа безубыточности на примере.


Пример.


Производственное предприятие «Заря» занимается выпуском пельменей. Для разработки плана работы на следующий квартал проводится анализ безубыточности этого однопродуктового производства. Плановые переменные расходы на 1 кг готовой продукции предприятия составляют З пер = 39 руб. Постоянные расходы за квартал составят З пост = 480 000 руб. Отпускная цена 1 кг пельменей планируется на уровне ц = 67,5 руб. Точка безубыточности