Мотивация труда в социально-культурной сфере содержание

Вид материала

Содержание

2.2. Построение системы мотивации и стимулирования персонала.
1. Факторы материальной мотивации.
2. Факторы нематериальной мотивации.
Факторы психологического климата в организации
4. Корпоративная культура.

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7 8 9

2.2. Построение системы мотивации и стимулирования персонала.

Туризм – это не только важная отрасль экономики, но и сложная организационная структура, которая определяет место трудовых коллективов и отдельных работников в туристических регионах, организациях и предприятиях^³⁵.

В качестве примера мы взяли туристическую фирмы ООО «Аквилон тревел».

1. Факторы материальной мотивации.

В течение сотен лет в отношениях «работодатель – наемный работник» применялся классический вид мотивации, названный методом «кнута и пряника», что подразумевает, в основном, систему различных доплат и удержаний, похвалы и административных санкций.

Безусловно, деньги являются наиболее очевидным средством вознаграждения работника организацией. Оплата труда действительно является мотивирующим фактором, но только в том случае, если она связана непосредственно с результатами труда.

Виды материального поощрения, рекомендуемые для социальной сферы:

· Гарантированный (твердый) оклад – стандартная система оплата труда, при которой должны соблюдаться принципы равенства окладов у сотрудников, занимающих одинаковые должности, с одинаковой выслугой лет и т.д. (70% оклада)

· Премиальная система – оценочная оплата труда на основании количественных показателей, характеризующих качество труда работника за определенный период (в случае турфирмы рекомендуется брать работу отделов (групп работников) в целом). В качестве примера можно привести премиальные выплаты в связи с увеличением объемов продаж путевок.

· Дополнительные выплаты нерегулярного характера – система формируется в результате неординарных решений руководителя (подарки в честь праздников, денежные вознаграждения сотруднику, признанному лучшим в качестве обслуживания клиентов, «13-ая» зарплата и т.д.).

При введении системы материального стимулирования необходимо помнить:

А) экономическое давление – не единственный и далеко не универсальный метод воздействия на сознательность сотрудников, и чаще применяется для работников с низкой квалификацией, выполняющих рутинную работу, не требующую больших моральных затрат и высокого профессионализма (например: водители).

Б) мотивы труда для разных людей сугубо индивидуальны и материальное стимулирование для некоторых людей не является мотивацией вообще.

В) практически никто и никогда не бывает доволен материальным вознаграждением за свой труд. Ошибочно рассчитывать на возможность достигнуть «золотого сечения» в отношении затрат на содержание сотрудника и эффективностью его труда.

Порядок введения системы материального стимулирования:

Действие	Зачем?
1.Четко определить и задокументировать (для каждого сотрудника): · должностные обязанности ·уровень ответственности (материальной), степень свободы в принятии решений · наличие подчиненных · ожидаемый результат работы · критерии оценки работы · кто будет оценивать работу?	Для контроля выполнения или нарушения должностных обязанностей. Обязанности и уровень ответственности являются ключевыми факторами при определении уровня оклада. «Хорошая работа» – выполнение своих обязанностей, оплачивается в виде зарплаты. Поощряются дополнительно только выдающиеся результаты, превышающие норму. Снижение риска субъективной оценки труда работника
2. Ранжировать должности	Определение базового оклада (своеобразной «точки отсчета») и уровня премиальных
3. Определить дополнительные факторы, влияющие на уровень оклада (выслуга лет, уровень образования и т.д.)	Избежание несправедливого распределения
4. Четко определить (документально оформить) систему материальной стимуляции и информировать сотрудников о ее основных принципах.	Помогает избежать риска недопонимания Снимает напряжение в коллективе по поводу «несправедливых» вознаграждений и «неравных» окладов Определяет конкретные цели (к чему стремиться?)
5. Соблюдать разработанную систему, прислушиваться к мнению сотрудников по поводу ее объективности	Достижение максимальной эффективности системы

Необходимо следить за малейшими изменениями, происходящими на рынке заработной платы. Отслеживать уровень оплаты труда рекомендуется по данным кадровых агентств и туристических фирм-конкурентов. Не реже, чем раз в месяц, полученные цифры необходимо доводить до сведения руководства фирмы. В случае, если заработная плата менеджеров по турам или гидов окажется в какой-то момент необоснованно заниженной, компания рискует потерять лучших работников и понести весьма существенные убытки. Кадры, проработавшие в турфирме «Аквилон тревел» свыше трех лет, как правило, являются наиболее ценными, им в первую очередь необходимо повышать зарплату или, в некоторых случаях, переводить на более высокую должность.

При принятии решения о повышении оплаты труда менеджеров по турам, делать это лучше всего в виде пакета компенсационных выплат (здравоохранение, путевки, аренда спортсооружений и т.д.)

Не путайте рост заработной платы в связи с изменением экономической ситуации и дополнительное стимулирование! Вознаграждая менеджеров, не забывайте о других работниках фирмы, прямо или косвенно участвующих в туристической деятельности (бухгалтера, специалистов по туризму, отдел маркетинга и рекламы и экскурсоводов и др.)

Оглашайте успехи сотрудников и их вознаграждения. Учитывайте мнение членов коллектива о сотруднике, выдвигаемом на материальное поощрение. Соизмеряйте уровень материальной ответственности и оклада, иначе материальная ответственность сводится к абсурду^³⁶.

2. Факторы нематериальной мотивации.

В современных условиях факторы нематериальной мотивации стали играть огромную роль и, зачастую, обеспечивают гораздо более эффективное влияние на стремление сотрудников к повышению результатов труда.

Сложность нематериальной стимуляции заключается в том, что ее методы должны выбираться персонально для каждого сотрудника, т.к. в основе мотива труда у каждого человека лежат абсолютно непредсказуемые принципы.

Однако, попытки максимально обобщить опыт нематериального стимулирования производились, учеными были достигнуты впечатляющие результаты, помогающие составить своеобразный «оптимальный портфель» методов морально-психологического воздействия на личность работника.

Необходимо помнить, что работники турфирмы трудятся в достаточно специфических условиях: вероятность стресса в результате постоянного, прямого общения с посетителями увеличивается пропорционально уровню их материальной ответственности. Если к этому добавить чрезмерное давление и недоверие со стороны руководства, дискомфорт в отношениях с коллегами, то срыв сотрудника обеспечен.

На психофизическое состояние работников магазина оказывает влияние и график работы. По данным кадрового агентства «Контакт» оптимальным для экскурсоводов графиком является работа по три дня через три дня.

В связи с вышесказанным хотелось бы привести пример, как влияют факторы психологического климата в организации на потребности работника^³⁷.

Факторы психологического климата в организации	Удовлетворение потребности: В успехе	Во власти	В признании
1. Структурные ограничения	Снижают	Увеличивают	Снижают
2. Ответственность	Увеличивает	Увеличивает	Не влияет
3. Теплота отношений	Не влияет	Не влияет	Увеличивает
4. Поддержка	Увеличивает	Не влияет	Увеличивает
5. Награда	Увеличивает	Не влияет	Увеличивает
6. Конфликт	Увеличивает	Увеличивает	Снижает
7. Стандарты работы	Увеличивают	Не влияют	Не влияют
8. Престиж	Не влияет	Снижает	Увеличивает
9. Риск	Увеличивает	Не влияет	Не влияет

Возможность стимулировать стремление сотрудников к улучшению своих результатов можно достигнуть за счет следующих нехитрых способов:

· поручение сотрудникам работы, которая позволила бы им чаще общаться;

· проведение систематических совещаний с подчиненными не только для принятия стратегических решений, но и для обсуждения текущих вопросов;

· поддержка неформальных групп, при условии, что они не наносят ущерба организации;

· обеспечение эффективной обратной связи с результатами работ и реакцией руководителя;

· поощрение достигнутых результатов;

· делегирование подчиненным достаточных прав и полномочий;

· повышение уровня компетентности подчиненных (обучение, переподготовка);

· точное определение и реализация потенциала каждого работника;

· проведение всевозможных «независимых» конкурсов с помощью, например, анонимных анкет, распространяемых среди коллег, опросников для клиентов туристической фирмы с целью выявления образца обслуживания, чуткости, внимания к клиентам и коллегам.

Многие компании считают достаточно сильным методом мотивации карьерный рост своих сотрудников. Успех планирования карьеры зависит от целого ряда условий, среди которых основополагающими являются следующие^³⁸:

продуманная политика использования кадров;
формирование четких, привлекательных стимулов карьерного продвижения благодаря гибкой системе оплаты и премирования по результатам работы с перспективой продвижения в должности;
учет структуры кадров (возрастной, профессиональный и пр.);
создание кадрового резерва из числа перспективных специалистов, способных в дальнейшем стать профессиональными руководителями;
централизованное управление кадрами в рамках существующей организации;
профессиональное развитие работников, включающее в себя повышение квалификации, задача которого – улучшение профессиональных знаний и навыков;
обучение в школе управления и руководства, переквалификацию, т.е. профессиональную переориентацию, дающую возможность работникам освоить новую для них специальность;
использование надежных технологий отбора и перемещения кадров, включающие в себя, прежде всего аттестации, конкурсы при назначении на должность, оценку кадров по результатам тестирования.

Список основных вопросов, касающихся системы должностного роста и найма служащих можно предложить в турфирме.

насколько далеко зайдет развитие карьеры по определенной специализации при ограниченных возможностях для дальнейшей переквалификации на начальном этапе карьеры, в середине карьерного роста и на самом высоком должностном уровне?
будет ли создана эффективная «закрытая система найма» без возможностей/с незначительными возможностями для найма со стороны сотрудников среднего/высшего звена; или же будет использоваться система открытого конкурсного набора, которая позволит сбалансировать и интегрировать внешний карьерный опыт, знания и компетентность в систему государственной службы?
в какой мере процесс отбора (назначение служащих организации или открытый конкурс) должен основываться на выборе конкретных должностей или на замещении ряда должностей на соответствующем должностном уровне, для которого предъявляются одинаковые требования к знаниям и навыкам?
каким будет соотношение используемых методов отбора –тестирование/интервью/концепция/центр оценки – и в каких условиях (например, на разных уровнях структуры)?
кто из ответственных за замещение вакансий будет определять тип конкурса и механизм его проведения?
насколько широко будет использоваться интервью в отношении экзамена/теста или рассмотрения концепции, которые будут проводиться по усмотрению непосредственного начальника?
конкурс будет централизованным или местным?
будет ли предусмотрена возможность проведения конкурсов консалтинговыми организациями частного сектора?
будет ли предусмотрено, что окончательный выбор кандидата из числа отобранных претендентов, успешно прошедших тестирование, будет определяться ответственным за замещение вакансий?
будет ли предусмотрено повышение в должности без проведения конкурса при определенных обстоятельствах (если да, то при каких)?
насколько активно служащий должен заниматься развитием своей карьеры (например, самоподготовка и участие в мероприятиях, направленных на профессиональное развитие, в т.ч. перевод, командирование и т.д., в рамках оценки деятельности)?
как будут применяться методы «ускоренной подготовки» (включая правила подготовки и тестирования) для перспективных молодых сотрудников) и планирования замещения должностей (на высших уровнях)?
насколько активно будет вестись работа по развитию карьеры в отдельных подразделениях?

3. Командообразование

Достижение эффективности деятельности не возможно без формирования хорошей, надежной команды.

В случае с турфирмой необходима сплоченность коллектива, принцип «один за всех и все за одного» как нельзя лучше влияет на создание здоровой атмосферы в сфере туризма, где, как уже упоминалось, риск нервных срывов и конфликтов высок.

Формировать рабочую команду (не путать с неформальными объединениями) необходимо с самого начала вхождения работников в коллектив. Тестирование на психологическую совместимость, конфликтность и стрессоустойчивость обязательны. Справедливая и разумная система мотивации, описанная выше, сильнейшим образом влияет на межличностные отношения (вознаграждение за результат работы группы, доказанная объективность системы). Знание и соблюдение принципов корпоративной культуры, правил внутреннего трудового распорядка, открытые обсуждения проблем коллектива призваны предупреждать конфликтные ситуации. В такой специфической сфере, как розничная торговля, рекомендуется иметь телефон доверия (или его производную) и штатного психолога (в случае, если конфликт все же назрел).

4. Корпоративная культура.

Корпоративная культура включает перечень проблем, которые, по мнению сотрудников, составляют основу убеждений и ценности руководства. Это основные принципы деятельности компании, соблюдение которых призвано привести к достижению стратегических целей организации^³⁹.

Составляющие корпоративной культуры должны отвечать на вопросы:

· Что вкладывает компания в понятие имиджа и репутации?

· Каковы приоритеты компании?

· На какой рынок рассчитывает организация? Кто ее клиенты и партнеры?

· Во что вкладываются финансовые ресурсы компании?

· Как измеряется эффективность работы всех систем организации?

· Каковы отношения компании с государством и обществом?

· Что ценит компания в своих сотрудниках? Что требует от них? Что дает взамен?

Т.е. культура создает рамки, в пределах которых сотрудники объясняют себе и другим, почему их организация функционирует именно таким, а не другим способом, как деятельность компании связана с обеспечением комфортной атмосферы работы и выполнением своих стратегических задач.

Главными элементами корпоративной культуры, можно назвать: человеческий фактор, лояльность работника к фирме, набор традиций, призванных укреплять внутреннюю структуру организации^⁴⁰.

Особенную роль играет корпоративная культура для организаций в области туристической деятельности. Т.е. где бы территориально не находился филиал компании, какого бы ни был он размера, посетитель (клиент) турфирмы встретит одинаково высокий уровень обслуживания и найдет одни и те же услуги, что и в любом другом филиале турфирмы.

Менеджеры по турам или специалисты по туризму отдельного филиала является олицетворением образа компании в целом, он и есть носитель корпоративной культуры, поэтому соблюдение им корпоративных правил является обязательным.

Итак, на основе вышесказанного, мы можем подчеркнуть высокую значимость корпоративной культуры, как эффективного инструмента управления компанией; исследователи этой проблемы, как теоретики, так и практики, отмечают устойчивую связь между успешностью компаний и степенью развитости их корпоративных культур.

Вообще же, при внедрении новой системы мотивации очень важен открытый климат общения в трудовом коллективе: сотрудники должны знать, как идет выполнение плана продаж, кто из сотрудников какие «трудовые подвиги» совершил и каким образом это вознаградится. Такое информирование будет заражать всех сотрудников желанием показать лучшие результаты, быть «не хуже Сидорова», и, соответственно, зарабатывать не меньше. А при системе мотивации, привязанной к выполнению целей компании и достижению плановых результатов, такое стремление сотрудников крайне выгодно для самой компании.

Итак, мы рассмотрели с вами алгоритм разработки и внедрения системы мотивации. Очевидно, что в каждой компании при его реализации будут появляться свои нюансы. Однако, следуя описанной технологии, будет проще добиться хороших результатов в сжатые сроки

Blog

Мотивация труда в социально-культурной сфере содержание

Содержание

2.2. Построение системы мотивации и стимулирования персонала.