1. Предпринимательство в условиях рынка > Сущность, эволюция и система бизнеса
| Вид материала | Методическое пособие |
- Учебно-тематический план. Туристский рынок и туристское предпринимательство Понятие, 32.7kb.
- Курсовая работа Тема : Налоговая система и принципы ее построения, 314.5kb.
- Рабочая программа дисциплины инновационное предпринимательство рекомендуется для направления, 273.25kb.
- Транснационализация туристического бизнеса: эволюция и современность монография Москва, 3409.43kb.
- Программа собеседования Раздел Экономика предприятия. Предпринимательство, его виды, 38.18kb.
- Планирование и прогнозирование развития сферы торговли (ресторанного бизнеса, общественного, 76.36kb.
- Элементы организации процесса управления (сущность и эволюция развития), 52.3kb.
- «Адаптация системы социальной защиты к новым условиям Российского рынка труда», 312.12kb.
- Планы семинарских занятий по дисциплине «предпринимательская деятельность» Тема Сущность, 156.57kb.
- Проблемы в налогообложении малого бизнеса шестакова Н. Н. Красноярский государственный, 60.43kb.
В-девятых
Как выбрать наиболее эффективный банк. Для этого необходимо исходить из следующего:
А) Анализировать публикуемые в СМИ рейтинги банков. о
Б) Определить надежность можно по степени ГОТОВНОСТИ БАНКА РАССКАЗЫВАТЬ О СЕБЕ. Там, где клиента любят говорят о себе охотно и всеми возможными способами. В первую очередь это качественный Интернет-сайт, где помещены финансовые отчеты и другая информация. По закону эта информация является публичной и за отказ ее предоставить могут последовать серьезные санкции.
В) Удобство банка это: - развитая инфраструктура (количество филиалов , отделений, банкоматов, причем не только в Москве, но по всей России. Абсолютный рекорд – конечно Сбербанк 20 142 филиала во всех регионах). Часы работы, расположение от дома и работы;
- скорость обслуживания (наличие или отсутствие очередей, как себя ведут сотрудники банка с вами и т. д;
-ассортимент предлагаемых услуг ( кредитные отделы, обменный пункт, банкомат, отдел пластиковых карт, аренда сейфов, денежные переводы и т. д ), чем больше услуг, тем банк надежней.
В-девятых -
Предполагается, что в своей профессиональной деятельности банки будут исходить из Кодекса этических принципов банковского дела. Вот только некоторые из них:
неукоснительное соблюдение Конституции и другого законодательства РФ … норм нравственности и обычаев делового мира;
безусловное соблюдение взятых на себя обязательств и гарантирование высокого качества предоставляемых услуг;
честная конкуренция, активное противодействие недобросовестным участникам банковской деятельности, предание гласности фактов нарушения положений Кодекса;
действовать в своей работе с клиентами уважительно, честно и открыто;
сохранять тайну операций по счетам и вкладам клиента, раскрывать ее только в случаях и порядке, предусмотренных законом;
предоставлять клиентам по их запросам и по своей инициативе балансы, отчеты, проспекты и другие материалы о жизнедеятельности кредитной организации.
Тема .11. Консалтинг в бизнесе
Вопросы.
1. Сущность, роль и функции консалтинга в современном бизнесе.
2. Этапы управленческого консультирования.
Вопрос 1.
В непростых условиях внешней и внутренней среды предпринимательства его успешное функционирование во многом определяется тем, насколько руководитель сумеет проанализировать и практически решить, стоящие перед организацией задачи. На практике помочь эффективно управлять бизнесом могут службы консалтинга. Десятки тысяч государственных организаций и частных компаний сегодня пользуются такими услугами. Их опыт показывает на высокую степень отдачи деятельности консультантов по управлению бизнесом на предприятии. В мировой практике существуют два подхода к определению сути управленческого консультирования.
Первый –
Подходит к консультированию в широком функциональном плане и определяют его:
Как любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры определенной задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это. Таким образом, консультант выполняет функции ПОМОЩИКА.
Второй -
Рассматривает консультирование в качестве профессиональной специальной деятельности и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. А именно: это профессиональный род занятий;
консультанты – это специально подготовленные люди, работают они по заключаемым с фирмой контракту. Главной задачей консультанта является выявление существующих в организации-заказчике управленческих проблем, их комплексный анализ и выработка на этой основе рекомендаций по снятию этих проблем. Одновременно консультанты содействуют, при необходимости, реализации предложенных рекомендаций в реальную практику деятельности фирмы.
Что касается отечественных специалистов, то их взгляды также вписываются в данные подходы.
При этом следует иметь в виду, что:
ПЕРВОЕ
– консультант при работе с определенной компанией решает именно ей присущие вопросы, т.е. имеет дело только с конкретными ситуациями. Поэтому не существует «типовых решений проблем». Каждая организация является в чем-то особенной и нуждается в адаптации рекомендаций, по этому вырабатывая их, консультант обязан учитывать специфику своего заказчика.
ВТОРОЕ
– квалификация консультанта складывается, как из его теоретических знаний, так и реального опыта предедущей деятельности. Он повышает свой профессиональный уровень посредством многочисленных находок, идей, нестандартных подходов, обнаруженных у своих старых заказчиков.
ТРЕТЬЕ
- консультант передает новому клиенту все это лучшее, предварительно подвергнув осмыслению в широком контексте тенденций и задач современного управления.
Таким образом, консультант выступает в качестве профессионального накопителя и распространителя уже имеющегося в реальной деятельности организаций передового управленческого опыта.
ЧЕТВЕРТОЕ –
реальный опыт указывает на то, что наиболее правильным подходом в консалтинговой политике предприятия, которая способна обеспечить эффективную диагностику проблем организации и принятие правильных решений, является практика формирование совместной команды из внешних и внутренних консультантов. .
Таким образом, можно сказать, что управленческое консультирование – это разновидность экспертного содействия в области управление, оказываемой организациям с помощью профессионально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации – заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем, учитывая специфику своего заказчика, и содействуют, при необходимости, выполнению решений.
ПЯТОЕ -
Важно отметить, что сегодня эффективный консалтинг способен помочь решить управленческую проблему практически любого типа в организации любого размера и характера. Так, крупная консалтинговая компания обычно охватывает широкий диапазон областей и функций, а именно: общее руководство, управление финансами, организацию и управление производством, управление маркетингом и сбытом, персоналом, включая его подготовку и оценку, а также карьерный рост, информационными технологиями.
ШЕСТОЕ -
В реальной практике консультирования есть свое специфическое деление это:
Во-первых –
т.н. СПЕЦИАЛИСТЫ, которые работают с конкретными типичными задачами, которые имеет практически любая организация ( аттестация персонала, его мотивация и т.д.). При этом, это могут быть социально-экономические, организационно-технические консультации. По методу работы они предполагают: информирование, совокупность различного рода расчетов (финансовых), аудит. Это может быть «ценностное консультирование», через обучение, групповую работу, переговорные технологии и социально-психологический тренинг . Консультант доносит до сотрудников фирмы и «прививает» новые ценностные ориентации (сегодня, например, крайне актуальным являются консультации в области «Тотального менеджмента качества»). Сюда же включается консультирование проекта. В ходе организационной диагностики, проблемных семинаров консультант создает проект под конкретную организацию для решения, стоящей перед ней проблемы.
Во-вторых –
т.н. ДЖЕНЕРАЛИСТЫ - работают с базовыми проблемами развития организации: миссией, стратегией ее реализации, корпоративной культурой, и т.д.
Следует подчеркнуть, что сущностные характеристики и результаты управленческого консультирования во многом проявляются через типы его осуществления. Специалисты классифицируют такие типы следующим образом:
А) Консультирование проекта: консультант сам вырабатывает для организации проект какого- либо требуемого изменения и предлагает его в готовом виде. В этом случаи речь идет о экспертном консультировании, где предлагается определенная программа действий.
Б) Консультирование процесса: консультант организует групповую работу сотрудников организации с целью побуждения их к поиску наилучшего варианта решения на основе предлагаемой процедуры. Примером является проблема анализа базовых источников зарождения конфликтов и конструктивного выхода из него.
Г) Учебное консультирование: консультант читает курс лекций или проводит активные семинары, демонстрируя отработанные им на практике решения задач.
Д) Консультирование через взаимообучение: консультант организует непосредственный обмен достижениями и навыками между руководителями и специалистами различных организаций.
ВОСЬМОЕ –
Данные типы консультативных услуг реализуются в рамках существующих организационных структур. Так, еще в 1991 году образовалась Ассоциация консультантов по управлению и организационному развитию – АКУОР.
В это же время появилась Ассоциация консультантов по экономике и управлению – АКЭУ. Если первая ассоциация имеет ярко выраженную «процессную» ориентацию, то вторая – экспертную.
На сегодняшний день можно уверенно сказать, что консалтинг в России прошел достаточно длительный путь в своем становлении, и уже имеются определенные результаты. Но, разумеются, существуют и многочисленные проблемы его дальнейшего развития, которые вызваны рядом обстоятельств, в том числе и относительной новизной этого рынка услуг для российских клиентов, а также общим экономическим положением в стране.
При этом:
ВО-ПЕРВЫХ.
Сегодня для понимания реальной ситуации на рынке консультативных услуг необходимо исходить из того, что в целом удалось преодолеть последствия дефолта 1998 года. Одновременно перед российским бизнесом встает сложная новая проблема, чтобы выдерживать жесткие правила современной конкуренции, нашим компаниям придется создавать принципиально новые конгломераты. Крупному бизнесу необходимо стать еще более крупным. Этот процесс уже пошел, поскольку именно такие слияния являются объективной необходимостью и идут в рамках тенденции, имеющей прямое отношения к процессу мировой глобализации. В этих условиях роль и место профессионального консалтинга резко возрастает, поскольку он предполагает более эффективное использование внутреннего потенциала организации, оптимизацию ее повседневной деятельности на рынке. Речь также идет о работе с топ-менеджерами, использование их реального профессионального опыта, знаний, навыков для принятия в ходе групповой работы оптимального решения,
Все это объективно обуславливает, особенно в последний период, резкий всплеска интереса к консалтингу в стране. Это находит свое отражение в и усилении конкуренции на этом рынке оказания услуг между отечественными и зарубежными фирмами. Надо понимать, что проигрывая нашим за счет незнания и непонимания специфики русской деловой культуры, западным специалистам есть (если сравнивать с отечественной практикой в данной сфере), что предложить российским предпринимателям. Это:
Первое –
Экономическая результативность и рыночная ценность.
Второе -
Роль формальных организаций.
Российские консультанты используют систему личных отношений для доступа в организацию и последующего общения в ней. Они рассматривают консультирование как образ жизни и могут распространять отношения с клиентами в другие сферы профессиональных и личных взаимоотношений.
Западные консультанты более жестко привязаны к формальным установлениям и нормам поведения. Они рассматривают консультирования только как профессию, которой нужно заниматься в рабочее время. Отношения консультант-клиент ограничиваются, как правило, сроком действия контракта.
Третье –
Позитивное мышление и эмоции.
Западная деловая среда и деловое мышление являются более оптимистичными, ориентированными на действие и инициативу. У российских консультантов больше эмоционально -ориентированное поведение и меньше прагматичного подхода к профессиональным проблемам.
Четвертое –
У западных консультантов есть наработанный положительный имидж и поддержка со стороны различных программ и западных фондов. Наши же предприятия часто не платежеспособны, что явно не добавляет энтузиазма желающим с ними работать.
В целом, исходя из сказанного, можно сделать вывод о том, что ситуация на российском рынке консалтинговых услуг сводиться к следующему:
Следует прогнозировать дальнейшее обострение борьбы за клиента отечественных фирм с зарубежными. На сегодняшний день на их долю приходиться 60% российского рынка таких услуг. А поскольку наши фирмы в целом уступают в финансовом отношении западным, то эта борьба будет не легкой. Вместе с тем, обострение конкуренции должно заставить консалтинговые российские фирмы осваивать и творчески развивать западные методики с учетом специфики местных условий. Российские фирмы сумеют избежать поглощения западными гигантами если сумеют предложить рынку некую новую специфическую и эффективную продукцию. Возможно, речь должна идти о решении задач, связанных с управлением социальными ресурсами и теми сферами, где требуется госрегулирование (рынок банкротств предприятий, реструктуризация деятельности фирм и т.п.).
При этом, по мнению ряда специалистов, на рынке подобного рода услуг одновременно действуют факторы, которые способствует опережающему росту данного рынка, консалтинга. Можно выделить следующие факторы, ускоряющие рост объема данного рынка рынка:
- достижение определенной зрелости отечественного бизнеса: обращение к квалифицированным специалистам стало нормой деловой жизни. К собственникам предприятий пришло осознание того факта, что их основной источник прибыли – эффективные технологии управления. И в связи с этим изменилось отношение клиентов к консультативной помощи. Теперь предпочтение они отдают компаниям, оказывающим весь комплекс услуг – от диагностики бизнес-процессов и предложений по их оптимизации до внедрения новой модели управления.
опережающий темп роста сферы деловых услуг, являющийся одним из признаков структурной перестройки российской экономики - консалтинг постепенно занимает то место в экономике, которое соответствует его роли в мировой практике;
повышение стоимости услуг. Постепенно растет понимание, что дешево и качественно не бывает не только в сфере производства и потребления, но и в консалтинге;
появление спроса на качественный консалтинг с соблюдением правил и процедур, соответствующим международным стандартам;
- опережающий рост спроса на консалтинг. Чисто консалтингу теперь принадлежит 52% общего объема аудиторско-консалтинговых услуг.
Вопрос 2.
Следует иметь в виду принципиальный момент - успех консалтинговой деятельности предусматривает строгое ее структурирование (данный процесс имеет свое начало и конец) и включает реализацию нескольких взаимосвязанных и последовательных этапов. А именно: подготовку самого процесса; диагноз проблемы; планирование действий; внедрение разработанных предложений и рекомендаций; завершение процесса консультирования.
Вместе с тем, необходимо понимать, что выбранную модель консультирования нельзя применять без учета специфики работы той или иной фирмы. Приспосабливая ее к конкретной ситуации вполне допустимо передвигать последовательность задействования тех или иных этапов, например, внедрение может начаться до окончания планирования действий. Одновременно в ряде случаев целесообразно разбивать этапы на определенные более детальные фазы. Краткая характеристика перечисленных этапов сводится к следующему:
ЭТАП ПОДГОТОВКИ.
Данный этап, являясь начальным и одновременно обязательным моментом процесса консультирования, включает в себя следующие фазы: первый контакт с заказчиком; предварительный диагноз проблемы; планирование задания; конкретные предложение клиенту относительно задания; заключение контракта на консультирование.
При этом надо иметь в виду, что этап подготовки это по большому счету представляет собой некий тест на совместимость. Заказчик пытается понять насколько подходит ему будет именно этот консультант, а последний хочет убедиться, что он – именно тот, кто нужен организации, и сможет ли он справиться с проблемами данного клиента. При первом контакте консультанта и заказчика надо иметь в виду, что несмотря на то, что клиент сам обратился с определенным предложением к консультанту, тем не менее данный специалист новый человек в организации. В этом случаи со стороны заказчика на первых порах вполне возможна настороженность, недоверие, беспокойство. И хотя консультант, как правило, бывал и раньше в подобных ситуациях, он должен четко понимать, что это вполне допустимо, а главное, что любая новая организация уникальна, что объективно требует нестандартного, специфического подхода.
Таким образом, в ходе данного этапа чрезвычайно важно не только определить круг будущих проблем, решение которых и станет целью пребывания консультанта в данной организации. Реальный опыт говорит о том, что успех будущей работы обуславливается: Во-первых –
Установлением между заказчиком и консультантом доверительных отношений, во-вторых – достижением полного согласия по «правилам игры» и в-третьих – пониманием того, что реально может ожидать организация от консультанта по окончанию его миссии в данном коллективе.
ЭТАП ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДИАГНОСТИКИ.
Диагностика, являясь вторым этапом процесса консультирования, выступает при этом первой фазой решения задачи, связанной с совершенствованием управления фирмой.
Пользуясь своими методами, консультант должен:
Детально и глубоко изучить состояние дел на фирме и на этой основе понять суть стоящей перед заказчиком проблемы, определить существующие факторы и условия, влияющие на возможность ее успешного разрешения. Важно получить всю возможную (причем объективную) информацию, которая необходима для принятия возможного решения по организации работы для достижения конечной цели, т.е. речь идет по сути дела о концептуальной основе будущей деятельности.
Достаточно значимые результаты диагностика имеет и для заказчика, поскольку она:
Во-первых, предоставляет клиенту новую информацию о состоянии его организации. которую руководство иначе просто не может получить);
Во-вторых, обеспечивает возможность выхода на базовую проблему, решение которой снимает некоторые другие, существующие в организации, или снизит остроту их протекания;
В-третьих, до конца проясняет ситуацию в том смысле, что часто называемая заказчиком проблема не является центральной для организации по своей сути, а выступает лишь следствием другой, более глубинной. Поэтому консультант получает возможность выявления базовой проблемы, вызывающую за собой те симптомы, которые обеспокоили клиента;
В-четвертых, предоставляет реальные возможности, в процессе систематизации существующих проблем в организации, определить не только ее слабые, но и сильные стороны. В этом плане, многие консультанты, выявляя эти сильные стороны организации, либо в сравнении с другими, либо в сравнении с предшествующим периодом, используют их как базу для введения положительного начала в управленческое консультирование. Консультант по управлению проводит диагностику разными методами. Среди них можно назвать метод экспертных оценок, который основывается на индивидуальных высказываниях и последующей их математической, логической обработке предполагает опрос специально выбранных лиц. В результате получается общая картина совпадений и расхождений во мнениях этих лиц по определенным вопросам, в которых они наиболее компетентны. На базе этих суждений строятся прогнозы и управленческие решения.
Интервью, выступающее наиболее универсальным методом для поиска и сбора информации.
Важно иметь в виду и то, что на этом этапе должным образом поставленный диагноз проблем существующих в организации может показать, какие из них в существующих условиях, при имеющихся ресурсах, успешно решить нереально. Таким образом, в целом весь процесс диагностирования направлен на то, чтобы дать ответы на три основных вопроса:
Во-первых -
Каково реальное положение фирмы? В ходе анализа выясняются сильные и слабые стороны самого предприятия. При этом фирма может добиться успеха тогда, когда сумеет использовать имеющиеся СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ в полной мере. В этом случаи можно будет говорить о СТРАТЕГИЧЕСКОМ ПОТЕНЦИАЛЕ УСПЕХА, который способен обеспечить успешную деятельность, как в режиме реального времени, так и в отделенной перспективе. Это характерно для новых рынков, где поставщик не сталкивается с сильной конкуренцией.
Во-вторых -
Четко идентифицировать МИССИЮ
предприятия, т.е. определяется характер (своего рода философия) его деятельности и намечаются цели в выбранной хозяйственной области. Это весьма существенно, поскольку определение миссии организации закладывает фундамент для всех последующих действий. Можно привести несколько доводов, которые объективно ставят вопрос о необходимости ее формулировании:
- Помогает достичь ясности цели внутри компании.
- Должна служить фундаментом для принятия всех важных решений.
- Призвана внести элемент обязательности при достижении целей фирмы.
- Обеспечивает понимание и поддержку компании извне в реализации поставленных задач.
На практике существует достаточно много подходов при формулировке миссии. Однако с точки зрения эффективности действия фирмы положение о миссии должно включать в себя: описания реальной ситуации на конкретный момент жизни компании; характеристику потребителей, на которых компания работает в данный текущий момент; номенклатуру и определение уровня качества предполагаемых к выпуску и реализуемых на сегодня товаров или услуг; определение конечной цели деятельности и конкретизацию корпоративных культуры – какие ценности и взгляды лежат в основе деловой практики фирмы.
В-третьих -
Определяется каким образом и за счет чего можно достичь поставленных задач.
ЭТАП ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЙСТВИЙ.
Этот этап предусматривает:
- выработку одного или нескольких решений диагностированной проблемы;
- выбор одного из стратегических вариантов очерченного решения;
- предоставление предложений клиенту;
- подготовку к осуществлению решения принятого заказчиком.
При этом, надо понимать, что по сути речь идет о определении для предприятие ясной и эффективной стратегии дальнейшего развития, без чего оно вряд ли сможет выжить в конкурентной борьбе.
Консультант может предложить следующие основные стратегические альтернативы дальнейшей деятельности организации:
СТРАТЕГИЯ РАСШИРЕНИЯ.
При этом консультант должен попытаться дать ответы на следующие вопросы:
каков уровень воздействия главных конкурентных сил на уровень интенсивности конкуренции в отрасли?;
какие факторы воздействуют на изменение в их структуре и какое воздействие они окажут в будущем?;
что определяет успех или неудачу в конкурентной борьбе?;
насколько привлекательной выглядит данная отрасль бизнеса с точки зрения уровня прибыли. Однако надо иметь в виду, что такие действия требуют значительных инвестиций и часто связано с серьезными финансовыми рисками.
СТРАТЕГИЯ СТАБИЛИЗАЦИИ.
Фирма ориентируется на медленное наращивание улучшений в повседневной деятельности в рамках своей миссии. На практике это указывает на ее желание провести окончательную «доводку» уже осуществляемых действий.
СТРАТЕГИЯ ЭКОНОМИИ.
Организация направляет свою активность на улучшение за счет ликвидации нерентабельных операций в рамках существующей миссии. Это может означать прекращение производства определенных товаров, уход с определенных сегментов рынка, отказ от неоправдавших себя технологических или технических операций.
КОМБИНИРОВАННАЯ СТРАТЕГИЯ.
Организация одновременно задействует наиболее целесообразные две или даже три перечисленные стратегии. Многое зависит в данном случаи от конкретной конъюнктуры на рынке, где действует фирма.
ЭТАП ВНЕДРЕНИЯ
После принятия решения относительно конкретных вариантов действий, перед предприятием встает задача их внедрения, которое является кульминаций совместных усилий консультанта и клиента. С точки зрения клиента, внедрить изменения, ведущих к реальным улучшениям, - основная цель любого консультационного задания. Консультант также стремиться к тому, чтобы о его предложении не только говорили, но и претворяли в жизнь. При этом практика указывает на насущную необходимость присутствия консультанта и на этом этапе, хотя не всегда это происходит.
Однако, зачатую руководство организации отказывается от такого сопровождения объясняя это финансовыми причинами, а также тем, что часто клиенты не понимают того, что даже очень солидный консультативный отчет не может гарантировать, что предложенная новая схема будет в действительности работать на все сто процентов и приведет к обещанным результатам. Другие клиенты сознательно выступают против присутствия консультанта на этапе внедрения его предложений, потому что им в сущности требовались не изменения, а лишь отчет о проделанной работе.
Поэтому можно предложить следующие подходы, которые могут обеспечить участие консультанта на этапе внедрения, причем без значительных дополнительных финансовых затрат и сопротивления со стороны клиента:
1.Размер консультативной группы, работавшей в организации постепенно сокращается на этапе внедрения;
2.На протяжении всего этапа внедрения остается только один специалист, который при необходимости помогает и предоставляет дополнительные специальные своего подразделения;
3.Консультант занимается наиболее сложными задачами на этапе внедрения, оставляя всю остальную работу клиенту;
4.Консультант вмешивается в работу только по просьбе клиента
Для консультанта на этом этапе крайне важно также разработать и установить конкретный механизм оценок и контроля за реализацией принятых решений, который должен включать: определение критериев для оценки результатов; сопоставление фактических показателей с намеченными; анализ отклонений между ними; внесение коррективов в стратегию в случаи необходимости.
В рамках такой постановки консультант должен, в частности, ответить на следующие вопросы:
насколько успешно соблюдаются разработанные совместно с администрацией планы по созданию нового производственного потенциала;
позволяет ли имеющийся производственный потенциал добиться зримых конкурентных преимуществ;
- насколько достигнутые на рынке результаты отвечают, поставленным ранее задачам;
ЭТАП ЗАВЕРШЕНИЯ КОНСУЛЬТАТИВНЫХ ДЕЙСТВИЙ
Завершающий этап включает в себя три существенных момента всего консультативного процесса:
Во-первых –
Фиксацию успешно (неуспешно ) выполненной конкретной задачи, которую консультант решал в организации.
При этом, принимая решение о завершении конкретной работы, стороны должны определиться в своих дальнейших отношениях. Можно говорить о таких возможных вариантах:
А) Работа, в которой участвовал консультант успешно завершена;
Б) В будущем организация планирует вновь привлечь того же консультанта для дальнейшего сотрудничества;
В) Работа будет продолжена по этой же проблеме, но без участия консультанта, поскольку он не справился в целом с поставленной задачей
Во-вторых –
Успешное разрешение поставленной перед консультантом задачи предполагает определение тех положительных моментов (своего рода образа будущего компании) в ее дальнейшей жизни, которые вытекают из подобного успеха. Важно, чтобы данный образ был реалистичным, а при его очертании необходимо также учитывать тенденции развития отрасли, в которой участвует организация, колебания на рынке спроса и предложения на товар или услуги, которая она выпускает, имеющиеся угрозы и сегодняшние реальные возможности организации, степень риска и целый ряд других факторов. С учетом всего этого можно назвать ряд долгосрочных ориентиров развития организации (на 5-10 лет):
снизятся издержки производства;
увеличатся объемы продаж на внутренних рынках, а значит увеличиться прибыль компании;
повысится уровень инвестиционной привлекательности организации.
В-третьих -
Взаимоотношения между консультантом и заказчиком. При завершении работы очень существенным моментом становиться та атмосфера, которая сопровождает этот процесс и как она будет влиять на возможные взаимодействия в сторон в будущем. В идеале обе стороны должны быть довольны отношениями, которые существовали между ними при реализации задания. Заказчик должен быть убежден, что у него был хороший консультант, с которым он будет сотрудничать и в дальнейшем. Консультант должен чувствовать, что ему доверяли, относились с уважением, и что в будущем не исключено аналогичное плодотворное сотрудничество.
Для консультанта конечно же важна и та конкретная оценка своей деятельности, которую он получат в итоге от своего работодателя. Без нее трудно определить, решены ли поставленные задачи и оправдывают ли полученные результаты затраченные на них средства. При этом, надо иметь в виду, что при консультировании оценивают прежде всего два основных аспекта задания: реальные преимущества, получаемые заказчиком и сам процесс консультирования и сам процесс консультирования.
Что касается преимуществ, то их суть заключается в:
1.Изменениях, ведущих к повышению уровня управляемости всех структурных элементов организации, а значит в целом и эффективности ее работы,
2.Улучшении социально-экономических показателях эффективности труда персонала в отдельных подразделениях, участках, цехах, отделах фирмы или на уровне организации в целом.
3.Росте уровня удовлетворения своих потребителей теми товарами и услугами, с которыми она выходит на рынок.
А если говорить в общем плане, то должны быть оценены следующие основные характеристики процесса консультирования:
-Достижение конечных (стратегических) целей плана задания на консультирование;
-Количество и качество средств, затраченных на выполнения задания;
-Уровень эффективности использованного стиля и методов консультирования;
-Возможность руководства организации реально выполнить рекомендации и пожелания, высказанные консультантом.