Управление федеральной государственной службы занятости населения по красноярскому краю Красноярский краевой центр профессиональной ориентации и психологической

Вид материала

Реферат

Содержание Отличие профессионального отбора на должность от отбора на профессию Процесс отбора персонала Снятие заказа Ошибка первая. Некачественное «снятие» заказа Информация о компании Информация о вакансии Ошибка вторая. Отсутствие обсуждения заказа Ошибка третья. Максимизация требований на вакансию Ошибка четвертая. Чрезмерная формализация требований Ошибка пятая. Отсутствие информации о предметной сфере Ошибка шестая. Отсутствие плана оценки кандидата Ошибка седьмая. Неумение получить обратную связь Первичное выявление Управляемость и исполнительность. Как кандидат предпочитает, чтобы им руководили. Предел прочности. Оценка профессиональных качеств кандидата Вариант первый, простейший. Вариант второй, познавательный. Вариант третий, рекрутерский. ... Полное содержание

Подобный материал:

• В. В. Новиков Управление Федеральной государственной службы занятости населения, 126.07kb.
• Состав краевой межведомственной комиссии по организации охраны лесного фонда на территории, 39.15kb.
• Управление федеральной государственной службы занятости населения по Чувашской Республике, 90.77kb.
• Акт о результатах проведения плановой выездной проверки управления Алтайского края, 1929.58kb.
• За полгода управление Госнаркоконтроля России по Красноярскому краю возбудило 358 уголовных, 374.86kb.
• Акт о результатах проведения в Курской области плановой выездной проверки полноты, 1753.11kb.
• Организация Инвалидов «Социальная реабилитация», 1261.7kb.
• Предписание №269/10, 26.06kb.
• История красноярской статистики, 362.76kb.
• Акт о результатах проведения в Приморском крае плановой выездной проверки полноты, 1994.2kb.

УПРАВЛЕНИЕ федеральной

государственной службы занятости населения

по красноярскому краю


Красноярский краевой центр

профессиональной ориентации

и психологической поддержки населения


оСОБЕННОСТИ ПРОВЕДЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОТБОРА

ПО ЗАПРОСАМ РАБОТОДАТЕЛЕЙ

(Методическое пособие)


Красноярск, 2005

Данное методическое пособие содержит информацию об особенностях профессионального отбора специалистов по заказам работодателя.

Пособие предназначено для практической работы специалистов службы занятости, профконсультантов, психологов, сотрудников служб по подбору персонала.

Пособие утверждено экспертно-методическим советом и рекомендовано к использованию

Составитель: Малько Н. В. – главный специалист отдела ПиПК


Содержание

		Стр.
Содержание ………………………………………………………..		3
Введение …………………………………………………………...		4
Отличие профессионального отбора на должность от отбора на профессию………………………………………………..…		4
Процесс отбора персонала …………………..…………………..		6
Снятие заказа ……………………………………………………...		7
Первичное выявление …………………………………………….		12
Собеседование ………….……………………………………...…..		13
Заключение и представление результата ………….…………..		24
Список использованных литературных источников…………..		25
Приложения Анкета соискателя ……………………………………….. Профессиограмма «Бухгалтер» ………………………… Методика общего интервью …………………………….		26 28 29

Введение

В настоящее время все большее количество работодателей, не имеющих в штате компании психологов или специалистов по подбору персонала, при наборе сотрудников предпочитают пользоваться услугами кадровых агентств.

Специалист-рекрутер сможет грамотно подобрать работника, удовлетворяющего требованиям работодателя, и избавить последнего от множества проблем.

К сожалению, в области подбора персонала мало используется потенциал службы занятости, что, конечно, связано с экономическими условиями в нашей стране. В службу занятости работодатели обычно обращаются для подбора низкоквалифицированного персонала, либо специалистов узкого профиля. Хотя подбор персонала через службу занятости может стать очень экономичным для работодателей в плане затрат.

Еще одной причиной можно указать то, что направленность работы специалистов службы занятости не вполне соответствует требованиям работодателя.

В данном пособии мы и хотим рассмотреть процедуру отбора работников под заказ работодателя, его особенности и отличия от направлений деятельности специалистов службы занятости. Может быть, если сотрудничество специалистов службы занятости с работодателями построить по такой схеме, востребованность этого государственного органа среди работодателей возрастет.


Отличие профессионального отбора на должность от отбора на профессию

Не секрет, что практически все предприятия и организации испытывают потребность в подборе персонала. Для одних это единицы сотрудников, для других – десятки и сотни. В зависимости от численности персонала все компании решают проблему индивидуально.

Существует множество методов подбора сотрудников. На сегодняшний день самыми распространенными являются следующие: поиск внутри организации, объявления в СМИ, подбор сотрудников через кадровые агентства, отбор в учебных заведения, отбор через государственную службу занятости.

В нашем методическом пособии мы будем рассматривать особенности двух способов: через кадровые агентства и государственную службу занятости. Ведь именно сотрудники данных служб являются теми людьми, которые должны проводить отбор подходящих кандидатов до того, как с последними встретится человек, ответственный за набор персонала непосредственно в организации или на предприятии.

Отбор сотрудников через агентства по подбору персонала.

Этот метод становится все более привлекательным для компаний, так как всю черновую работу агентства берут на себя, а работодателю остается только диктовать свои требования и рассматривать предлагаемых кандидатов. При обращении в кадровое агентство успех подбора зависит от того, насколько четко сформулированы требования к кандидатам и насколько правильно их понимает специалист, работающий с компанией-заказчиком.

Отбор сотрудников через государственную службу занятости.

Служба занятости призвана, во-первых, снижать социальную напряженность в обществе, с чем она с успехом справляется, исходя из экономических возможностей страны, а во-вторых, способствовать трудоустройству незанятого населения. Однако, следует признать, что потенциал государственной службы используется далеко не полностью. Этому есть свои объяснения. Не все работодатели готовы к сотрудничеству со службой занятости в силу непрозрачности экономики и размещают заявки, как правило, только на низкоквалифицированный, малооплачиваемый персонал. Следовательно, и доверие к службе у населения не растет. Но если бы специалисты государственной службы занятости включились в подбор специалистов по вакансиям, публикуемым предприятиями в средствах массовой информации, отношение изменилось бы и со стороны работодателей, и со стороны соискателей. Ведь использование государственной службы занятости при подборе персонала позволяет вести сфокусированный поиск кандидатов при отсутствии финансовых издержек.

Также стоит отметить тот факт, что в службе занятости не ведется работа по подбору персонала. Услуги, которые могут предоставить специалисты службы занятости, это консультации по профессиональному определению и профессиональному отбору.

Консультация по профессиональному определению заключается в предоставлении человеку рекомендаций о возможных направлениях профессиональной деятельности, наиболее соответствующих его психологическим и физиологическим особенностям. Эта информация является полезной в первую очередь для самого соискателя, но для работодателя она не имеет практически никакой ценности. Для последнего вряд ли будет представлять интерес информация о том, в каких областях деятельности соискатель может успешно работать; работодателю необходимо знать, насколько успешно кандидат на вакансию справится с конкретными поставленными перед ним задачами.

Консультация по профессиональному отбору – это определение степени профессиональной пригодности человека к конкретной профессии. Т.е. отбор человека происходит на основе требований, предъявляемых профессией к его психическим и личностным качествам (данную информацию можно получить из профессиограмм).

Подбор специалиста на должность отличается тем, что в этом случае необходимо учитывать не только требования профессии к человеку, но и требования организации к человеку. Во-первых, организация – это люди, с которыми придется работать: руководитель, подчиненные, непосредственные начальники. И естественно, работодателям очень важно знать, как быстро новый кандидат сможет вписаться в коллектив, с минимальными при этом потерями и для себя, и для других сотрудников.

Во-вторых, хотя профессии и имеют официально установленные названия и прописанные функциональные обязанности, но требования, предъявляемые работодателями к соискателю, могу быть абсолютно разными. Это будет зависеть от того, какие именно задачи придется решать работнику.

Поэтому простого сравнения требований профессии и качеств человека в этом случае будет недостаточно. Существует специальная структура подбора персонала под конкретный заказ работодателя: а) снятие заказа, б) первичное выявление, в) собеседование, г) заключение и представление результатов заказчику. Подробно каждую составляющую структуры мы рассмотрим в следующих главах.

Процесс отбора персонала

Для начала рассмотрим полностью процесс отбора персонала и выделим в этом процессе место специалистов по подбору персонала сторонних организаций (кадровых агентств, службы занятости и т.д.). (Мы предлагаем для удобства называть таких специалистов «рекрутерами».)

Процесс отбора кандидатов и изучения их соответствия функциональным обязанностям по конкретной должности предполагает:

1. 
   Первичное знакомство с претендентами;
   
2. Сбор и обработку информации о них по определенной системе;
   
3. Оценку качеств и составление достоверных «портретов»;
   
4. Сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности;
   
5. Сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих;
   
6. Назначение или утверждение кандидатов в должности, заключение с ними трудового договора;
   
7. Проверку эффективности их адаптации и работы в начальный период.
   

В обязанности специалиста по подбору входят: знакомство, сбор и обработка информации, оценка и выдача заключения и рекомендаций. В службе занятости, в силу специфики деятельности, обычно ограничиваются оценкой психологических качеств личности и выдачей заключения на основании сравнения результатов тестирования с требованиями нормы. Специалистом службы занятости составляется портрет работника, основыванный на профессиограмме. Но работодателю этого мало. Отбор по заказу работодателя проводится именно на должность, а не на профессию. Кандидат может подходить на профессию, но требования работодателя к стилю поведения соискателя, к функциональным обязанностям кандидата могут расходиться с профессиограммой. Специалисту по подбору необходимо ориентироваться не только на формальные, общие требования профессии к кандидату, но и на требования руководителя конкретной организации, конкретного производства и отдела.

В результате работы рекрутера работодатель должен получить не только «психологический портрет» кандидата, но и рекомендации специалиста об особенностях поведения кандидата, о его пригодности под те негласные правила, которые установлены в данной организации. Работодатель требует именно этого, и если отбирать по заявкам, то сравнением результатов тестов с профессиограммами не ограничиться!

На основе профессиограммы на предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и проводится в дальнейшем более тщательная работа.

Ее задачей является всесторонняя оценка кандидата, ориентирующаяся не на отдельные черты, а на свойства личности в целом. В данном случае проверка претендента проводится с помощью обстоятельного анализа документов, общих и целевых собеседований, тестирования и ряда других методов.

Немало сведений о претенденте можно получить из анкет, резюме, характеристик, автобиографий. Их тщательный анализ считается достаточно надежным источником информации о кандидате, однако, поскольку он ориентирован исключительно на прошлое, то достаточно приблизителен.

Для облегчения анализа всем претендентам целесообразно предлагать стандартный бланк заявления, включающий сведения о фамилии, возрасте, образовании, опыте работы, специальные пункты. Заявление может быть совмещено с анкетой, содержащей вопросы о предыдущей работе, заработной плате, причинах увольнений, интересах, опыте предпринимательства, преподавания, научной деятельности, участия в общественных организациях, наградах, почетных званиях, публикациях, а также лицах, которые могут что-то сообщить о претенденте (вариант анкеты смотрите в Приложении 1).

Довольно надежным способом проверки претендентов является тестирование, которое предназначается как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, зрительную память, владение смежными операциями, аналитичность мышления, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности.

Но окончательный выбор происходит с помощью менее формализованных методов, так как тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с негативными, и, как показывают исследования, не всегда достоверны (надежность общих тестов составляет менее 50 %).


Снятие заказа

Самый верный способ добиться хорошего результата – сделать то, что вы задумали, БЕЗОШИБОЧНО. Именно ошибки исполнения рушат все замечательнейшие замыслы и прекрасные намерения. И виной всему – какие-то мелочи, на которые вовремя не обратили внимания.

В рекрутинге есть много нюансов и «мелочей», каждая из которых может сильно осложнить работу специалисту.

Ранее мы договорились, что будем рассматривать только начальные этапы работы по отбору персонала: получение заказа, первичный отбор, интервью и представление результатов работодателю. Сразу оговорим, что рассматривать мы будем ошибки именно специалиста по подбору, оставляя «за кадром» нашего обзора моменты, связанные с управленческой компетентностью «заказчика», как то – назначение адекватного вознаграждения специалисту, четкое формулирование должностных обязанностей, наличие в компании адаптационного плана и систем обратной связи с сотрудниками. Эти вопросы – тема для отдельного большого исследования.

Ошибка первая. Некачественное «снятие» заказа

Работа рекрутера начинается со снятия заказа. При этом совершенно не важно, работает ли рекрутер в компании или сторонней организации (кадровом агентстве, службе занятости и т.д.). И в одном, и в другом случае ему приходится иметь дело с кем-то, кто озвучивает заявку на подбор персонала. Рекрутер встречается с каким-то человеком, который говорит: «Нам нужен новый сотрудник!» (далее мы будем называть человека, озвучивающего заказ, «заказчиком»). И дальше рекрутер начинает говорить с заказчиком о том, чем этот сотрудник будет заниматься и сколько за это получать. Это и есть снятие заказа. И прискорбность ситуации заключается в том, что 70% рекрутеров при снятии заказа ограничиваются общей информацией!

Они спрашивают «в общем», не стараясь вникать в детали. Но именно «детали» и будут на самом деле интересовать соискателя!

Соискателя на вакансию «менеджер по продажам» будет интересовать, какие позиции занимает компания на рынке; каково качество продукта; насколько активно ведется рекламная поддержка прямых продаж; будет ли работать он с имеющейся базой клиентов, либо нарабатывать свою базу с нуля; какова принятая в компании система материальной мотивации; существует ли система штрафов; каковы перспективы роста (как в материальном отношении, так и в иерархическом), и так далее и тому подобное, без конца.

И если рекрутер не знает всех этих мелочей, значит он:

1. 
   Не сможет качественно обработать «поток» соискателей, направляя «заказчику» кандидатов, которые, узнав о вакансии побольше, просто откажутся ее рассматривать.
   
2. Не сможет грамотно провести интервьюирование кандидата, если на все его вопросы о частностях у него будет один ответ: «Я не знаю точно…»
   

Ну и, конечно, сюда следует добавить возможное впечатление кандидата о рекрутере, как о непрофессионале.

Зачастую у рекрутеров происходит подмена понятий – услышав название вакансии, рекрутер достраивает образ своими представлениями о профессии и о том, «как это есть фактически» (основываясь, конечно же, на формальном описании профессии). Но и «свои представления» и то, как это обычно бывает, порой отличаются от конкретной компании на 180 градусов!

Поэтому, начиная работу по вакансии, следует уделить максимум внимания деталям, подробно выяснив специфику работы компании, особенности работы «заказываемого» специалиста.

При оформлении заявки рекрутер может использовать специальные подробные анкеты-заявки, которые помогут ему не забыть уточнить количество сотрудников в отделе, куда требуется сотрудник и критерии прохождения испытательного срока.

Информация, которую желательно собрать рекрутеру, должна делиться на две группы:

1. 
   Информация о компании (время существования на рынке, специфика деятельности, достижения, неудачи, особенности корпоративной культуры и внутреннего распорядка, организационная структура и пр.)
   
2. Информация о вакансии (причины возникновения, место вакансии в иерархической структуре компании, должностные обязанности, условия труда – материальные и нематериальные, критерии прохождения испытательного срока и пр.)
   

Ну и, наконец, в процессе работы по вакансии неплохо фиксировать все те вопросы соискателей, на которые рекрутер не смог дать внятного ответа. И прояснять их у заказчика. Лучше, если у него это один раз спросит специалист по подбору, чем тридцать раз – соискатели.

Ошибка вторая. Отсутствие обсуждения заказа

Суть ее в следующем – сформулированные заказчиком требования считаются некоей незыблемой реальностью, которая обсуждению не подлежит. Бывает так, что даже самые безумные заявки заказчиков берутся в работу без обсуждения и корректировки.

А заказчики, в свою очередь, из-за отсутствия у них информации о методах подбора и актуальных тенденциях рынка труда, исходят в своих заявках из предположений, основанных либо на устаревших данных, либо и вовсе на собственных иллюзиях (например – «Все должны считать счастьем работу в нашей компании, даже за маленькие деньги!»)

Итогом становится девальвация авторитета рекрутера, который взялся за вакансию, но не способен ее выполнить.

Но! Большая часть заказчиков вполне способна адекватно реагировать на профессиональную аргументацию! А если рекрутер имеет дело с теми из заказчиков, кто адекватно реагировать не способен, тем более важно, чтобы его мнение прозвучало и было отмечено как «особое мнение». Чтобы потом, когда начнутся неудачи, было очевидно – это ошибка заказчика, но не непрофессионализм специалиста по подбору.

Ошибка третья. Максимизация требований на вакансию

Эта ошибка немного похожа на предыдущую и тесно с ней связана. Суть ее сводится к тому, что требования, предъявляемые к потенциальному соискателю, максимизируются. Данная ошибка отражает позицию «Нам нужны только лучшие!»

Например, кандидату необходимо в работе знание английского языка. Кандидаты тщательно тестируются на этот предмет и тщательно же отсеваются. А английский, между тем, работнику будет нужен лишь для работы с несколькими каталогами продукции, то есть, реальная потребность в языке – на уровне школьной программы, только словарный запас побольше.

Максимизация требований приводит, во-первых, к резкому сужению поля поиска кандидатов: «удовлетворяющих самым строгим требованиям» всегда значительно меньше чем «простых». А во-вторых, максимизируя требования, рекрутер часто закладывает мину замедленного действия – «максимальный» работник предъявляет и максимальные требования к работодателю. И это означает дополнительные расходы на зарплату, соцпакет, какие-нибудь дополнительные специальные условия и прочее, и все лишь для того, чтобы через некоторое время это ценный сотрудник уволился по причине невозможности своей самореализации в компании.

Поэтому, работая по вакансии, нужно стараться подбирать не «самых лучших», а «самых подходящих»!

Ошибка четвертая. Чрезмерная формализация требований

Эта ошибка – оборотная сторона самой рекрутинговой технологии. Не устанавливая формальных критериев, рекрутер теряет основы отбора кандидатов, но, стремясь к формализации, попадает в другую ловушку. Излишняя формализация приводит к резкому сокращению потока кандидатов, которые могли бы быть интересны. Источниками чрезмерной формализации могут быть как заказчик, так и сам рекрутер. Например, заказчик может требовать обязательного образования в конкретном вузе. И все соискатели, получившие образование во всех других вузах, отсеиваются «автоматом», еще на этапе рассмотрения резюме. Так же могут вводиться ограничивающие признаки по опыту работы, сфере и пр.

Разумеется, грань между необходимой и излишней формализацией крайне тонка. Но работа по вакансии обычно довольно четко ее обозначает – если «формально подходящих» кандидатов мало или совсем нет, а вот потенциально интересные, но в формальные рамки «не влезающие» есть, значит – что-то с требованиями не так.

Ошибка формализации очень тесно связана с ошибкой № 2, отсутствием обсуждения заказа, поскольку жесткие формальные ограничения все-таки чаще всего налагаются заказчиком и являются результатом его собственных установок и иллюзий.

Чтобы не стать жертвой чрезмерной формализации требований, рекрутеру необходимо сформировать собственное четкое представление о вакансии и тех задачах, решать которые придется подбираемому специалисту и, рассматривать кандидатов, в первую очередь, с этой точки зрения. Каждое формальное требование должно быть обосновано конкретными обстоятельствами вакансии, а не личными представлениями заказчика вроде «я считаю, что хороший специалист должен обязательно иметь красный диплом, а все прочие – это так, недоучки»

Ошибка пятая. Отсутствие информации о предметной сфере

Начиная работать по вакансии, рекрутеры часто имеют очень слабые знания о предметной сфере, в которой работает требуемый специалист. И это также может сильно снизить эффективность процесса подбора и его результативность. Незнание предметной сферы не позволяет рекрутеру качественно провести первичный отсев резюме, выстроить грамотный план собеседования, выяснить моменты, связанные с ключевыми компетенциями для данного специалиста. В итоге, подбор сводится к оценке личностных характеристик и внешнего вида, в то время как профессиональные качества специалиста остаются «за бортом».

Разумеется, рекрутер не может быть специалистом во всех сферах, с которыми ему приходится сталкиваться. Однако, получив в работу ту или иную вакансию необходимо собрать как можно больше информации об особенностях данной профессии, ее тонкостях и сложностях. Преодолеть препятствие предметной сферы позволяет личная специализация рекрутера – принятие в работу определенного круга вакансий, особенности которых уже хорошо изучены.

В помощь специалистам, которым в силу обстоятельств приходится работать «в темную», без знания особенностей предметной сферы, можно порекомендовать беседы со специалистами, работающими в этих областях, книги, профессиограммы, тот же Интернет.

Ошибка шестая. Отсутствие плана оценки кандидата

Перед собеседованием с кандидатом необходимо спланировать процедуру собеседования. Впрочем, план собеседования подразумевает не столько список конкретных вопросов, которые будут задаваться соискателю, сколько четкое определение критериев, которые будут оцениваться при общении с конкретным кандидатом на конкретную вакансию. И вот этим-то планом рекрутеры в большинстве случаев пренебрегают, полагаясь на некое «внутреннее чувствование». И когда дело доходит до необходимости дать четкий ответ на вопросы работодателя, касающиеся мотивации соискателя, его профессиональной компетентности и прочих конкретных характеристик, рекрутеры «плывут», не имея внятного ответа на эти вопросы.

Поэтому крайне важно составлять перед началом работы по вакансии список оцениваемых критериев и строить собеседования с кандидатами в соответствии с этим списком.

Ошибка седьмая. Неумение получить обратную связь

После того как кандидат отобран рекрутером, он отправляется «выше». «Заказчик» общается с кандидатом и дает свой ответ – подходит/не подходит. И как раз в этом месте и происходит ошибка № 7. Ее источник кроется в том, что «заказчик», как правило – человек далекий от психологии, поэтому свой вердикт он выносит бытовым языком, часто понятным лишь ему самому. Он может сказать, что кандидат «какой-то скользкий» или «ну, такой… как заноза в заднице!», или просто «не такой, не наш, давайте других». Обратная связь от «заказчика» - поворотный момент в работе рекрутера, основываясь на ней, специалист должен корректировать свои действия, портрет идеального кандидата. Какую коррекцию можно произвести по вышеприведенным откликам? Понятно, что этой информации явно недостаточно.

Однако, другим своим краем проблема обратной связи «упирается» в отсутствие у самих рекрутеров четкой карты рекрутинга – зачастую они и не представляют, о чем спрашивать у такого маловразумительного заказчика.

В итоге, часто рекрутер предпочитает «фырчать» в адрес заказчика, но довольствоваться такой обратной связью, направляя кандидатов уже «широким фронтом», рассчитывая, что хоть какой-нибудь из них не будет «похож на занозу».

Соответственно, верным способом избегнуть ошибки № 7 будет обсуждение четких критериев отбора специалиста и разработка плана проведения собеседования с «заказчиком» для получения от него качественной обратной связи.


Первичное выявление

Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются так называемой профессиограммой или картой компетентности. Это – «портрет» идеального сотрудника (при необходимости детализированный), определяющий требования к совокупности его личностных качеств, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли.

Профессиограмма может быть теоретической, основанной на нормативных документах (инструкциях, положениях и т.п.) и эмпирической, составленной путем изучения реальной группы лиц. Поэтому одной из задач специалиста, занимающегося подбором персонала, является уточнение тех формальных требований, которые работодатель предъявляет работнику. Профессиограмма представляет собой набор квалификационных характеристик (общее и специальное образование, стаж, профессиональные навыки). Ее слабым местом как инструмента отбора кандидатов является сосредоточенность на формальных, анкетных данных.

Профессиограмма начинается с раздела «Общая характеристика профессии», который должен учитывать задачи и цели работы по данной специальности.

Затем идет раздел «Особенности трудового процесса. Выполняемая работа». Он содержит в себе ответы на следующие вопросы:

• Что в целом представляет собой работа (что, где, когда, как, почему делается).
  
• Каков требуемый объем полномочий, связанных с принятием решений, необходимо ли творчество.
  
• В чем специфика деятельности (индивидуальная, оперативная и т.п.), каковы ее продолжительность, требуемые физические усилия.
  
• За что сотрудник отвечает (подчиненные, фонды, финансы).
  
• Каковы взаимоотношения с руководством, коллегами, подчиненными, сотрудниками других подразделений, клиентами, общественностью
  
• Какие требования предъявляются работой к навыкам, способностям, образованию, опыту, стажу, здоровью, мотивации.
  
• Что представляют собой условия труда (физические, социальные, экономические).
  

Раздел «Психограмма профессии» должен отражать следующие основные психологические характеристики, соответствие которым необходимо для выполнения профессиональных обязанностей, в частности:

• Психологические функции, находящиеся под максимальной нагрузкой и имеющие наибольшую важность для работы:
  
• необходимые характеристики внимания и способы его организации;
  
• характеристики точности, сложности, темпа, ритма выполнения операций;
  
• требуемая быстрота формирования и изменения трудовых и профессиональных навыков (обучаемость);
  
• необходимый объем и характер запоминания информации, требования к памяти (достоверность, кратковременность, оперативность);
  
• требования к быстроте, гибкости, критичности мышления, скорости переработки данных и принятия решений;
  
• частота стрессовых ситуаций и требования к эмоциональной устойчивости;
  
• требования к волевым качествам (смелость, уверенность и проч.);
  
• требования к коммуникативным свойствам.
  

(Пример профессиограммы смотрите в Приложении 2).


Собеседование

В предыдущих главах мы уже обращали внимание на то, что при подборе персонала очень остро встает вопрос критериев оценки. На что обращать внимание в первую очередь, на что – во вторую и т.д. Есть ли какие-то универсальные критерии? Попробуем выяснить.

Самая мучительная проблема, с которой сталкивается начинающий рекрутер – размытость критериев оценки кандидатов. Это приводит к долгим мучительным раздумьям по поводу почти каждого кандидата – «вроде и ничего… но как-то не понравился… а может и ничего…». И зачастую окончательный выбор рекрутер делает на основе интуиции.

Недостатки такого стиля работы очевидны – общее положительное или отрицательное впечатление от кандидата часто перекрывает его конкретные достоинства и недостатки, возникает сложность при обосновании принятия решения, увеличивается вероятность ошибки. И значит, нужно опереться на какие-то универсальные критерии, позволяющие хотя бы отчасти формализовать процесс подбора.

Конечно, таковыми критериями могут являться профессиональные навыки. Подбирая некоего специалиста, рекрутер может предложить ему ряд заданий, успешность выполнения которых позволит более-менее точно судить об уровне его профессионализма, и этим ограничиться. Но успешность деятельности кандидата будет зависеть не только от степени его свободы в профессиональной сфере, но и от целого комплекса свойств, определяемых одним емким словом «характер». А это значит, что никуда не деться от выяснения особенностей этого самого «характера».

И тут возникает другая крайность. Специалисты, занимающиеся подбором (особенно психологи), склонны «закапываться» в психологические методики, терзать своих кандидатов многофакторными опросниками и, наконец, мучительно задумываться над ворохом бланков, исчерканных ломаными профилями. Многофакторные опросники дают очень много информации, но неприятный сюрприз, ожидающий рекрутера в конце этого долгого пути, заключается в том, что большая ее часть оказывается совершенно неприменима для принятия решения о трудоустройстве. Попросту, является лишней.

Таким образом, необходимо выделить какой-то блок наиболее важных личностных качеств, оцениваемых в первую очередь. И определиться с технологиями их оценки.

В качестве важных для работника личностных качеств традиционно называют интеллект, активность, лидерские качества (для руководителей), уживчивость. Нисколько не умаляя важности этих качеств, хотелось бы заметить, что в плане принятия решения все они вторичны по отношению к группе из трех характеристик:

• Управляемости
  
• Обучаемости
  
• Адекватности
  

Это и есть те самые три личностные характеристики, на которые рекрутеру следует обратить внимание в первую очередь.

Управляемость

Зачем это свойство нужно работнику, говорить даже странно. В структуре организации над каждым наемным сотрудником есть свой начальник, отдающий какие-то приказы и распоряжения. Если работник не управляем, или управляем с трудом, перспективы его в этой компании весьма сомнительны. При этом, нужно развести понятия «управляемость» и «бесхребетность». В первом случае имеется в виду способность выполнять поставленные со стороны задачи, во втором – неспособность отстоять собственное мнение.

Еще один крайне важный момент – требуемая степень управляемости сильно разнится в зависимости от статуса кандидата. От дворника не требуется иметь своего мнения по поводу процесса подметания, он должен тщательно мести там, где скажут. Коммерческий же директор имеет гораздо больше степеней свободы, и его действия обычно не определяются простыми приказами генерального, а являются компромиссом, достигаемым в процессе взаимодействия начальника и специалиста.

Но, так или иначе, а начинается собеседование, и рекрутер должен оперативно сделать выводы об управляемости кандидата. Вернее, на собеседовании важно отследить как раз «неуправляемость» и «бесхребетность», а то, что не относится к этим двум категориям и будет требуемой нормой.

Неуправляемость проявляется, в первую очередь, в попытках «лезть со своим уставом» и «показывать, кто тут главный». Неуправляемый кандидат с порога высказывает свое недовольство длинной дорогой до места собеседования (варианты – плохим объяснением дороги, теснотой офиса, душностью переговорной комнаты, поведением встреченных сотрудников и т.д). Он любит садиться на место рекрутера, если ему повезет войти в комнату первым и искренне недоумевает, почему нужно пересесть. Он не желает разговаривать с рекрутером, а желает, чтобы его сразу «вели к специалистом», потому как «о чем я с вами буду говорить, вы все равно ничего не понимаете». Разговор он начинает с выдвижения условий и требований («я сразу говорю, если начальник – баба, работы у нас не получится!»), любит сообщить, что ему должны быть страшно благодарны уже за сам факт визита «в вашу контору». Предыдущие начальники у него, как правило, «ничего не понимали», и «хороших советов слушать не хотели». И еще обычно он не прочь немного поругаться с рекрутером, в ответ на попытки последнего ввести беседу в конструктивное русло.

Впрочем, сказанное относится ко вполне распространенной, но, все же, крайней степени неуправляемости, когда она органично сочетается с природным хамством. В случаях, когда кандидат корректен и осторожен, в его высказываниях может насторожить частое употребление местоимения «я», противопоставляемого «им» («я предлагал, а они не согласились, я настаивал, а они не дали» и т.д.), особенно сочетаемое с перекладыванием ответственности за неудачи на других.

В общем, при собеседовании именно рекрутер является формальным «начальником» в этой ситуации и способность к управляемости у кандидата будет проявляться в том, насколько он будет готов принимать такое положение дел, либо попытается «взять верх» и «показать, кто тут главный».

Повнимательнее присмотреться к управляемости кандидата могут заставить и некоторые факты его трудовой биографии. «Факторами риска» являются: предшествовавшие трудоустройству работа «свободным художником», управление собственным бизнесом, занимание должности, более высокой по статусу, чем рассматриваемая. Во всех этих случаях кандидат будет вынужден столкнуться со сменой своего социального статуса, получить больше «дураков-начальников», нежели имел прежде. Иногда подобная ситуация может стать большой внутренней проблемой для кандидата.

Неуправляемость – серьезное противопоказание для того, чтобы кандидата рекомендовать на позицию.

В отличие от неуправляемости, «бесхребетность» является противопоказанием только для тех вакансий, где, в первую очередь, будет важна «несгибаемость» кандидата, его умение отстаивать интересы компании и «не поддаваться на провокации». В остальных случаях такие работники могут работать весьма успешно, поскольку начальство будет ценить их за отзывчивость к сверхурочной работе и безмолвное усердие. Однако, для успешной адаптации в коллективе эти свойства могут стать препятствием.

Обучаемость

Чем выше обучаемость, тем лучше адаптивные способности человека. Высокообучаемый кандидат легко может сменить сферу деятельности, освоить новые отрасли, быстро изучить новые технологии и незнакомый ассортимент. Чем выше способность к обучению, тем легче пройдет адаптация в коллективе. Кроме того, обучаемость – это способность извлекать полезные уроки из своих и чужих ошибок. И, наконец, быстрообучаемый специалист быстрее сможет принести компании долгожданную прибыль, чем его «медленный» коллега.

Способность к обучению проявляется, в первую очередь, в познавательной активности. Если человек посещает языковые курсы (и добивается при этом успехов!), получает второе высшее образование и пр., то можно заподозрить в нем способность к обучению. Регулярное повышение профессиональной квалификации (участие в соответствующих тренингах, семинарах, чтение специальной литературы) тоже выдает человека обучаемого. Таким же свидетельством может являться наличие в трудовом опыте резких смен сферы деятельности (при обязательной успешности последующей работы!).

В процессе интервью обучаемость можно исследовать, обсуждая с кандидатом различные моменты его опыта – что было трудно, чем гордится и т.д. Если в качестве проблемы называются сложности с освоением новой информации («трудно было освоить ассортимент», «до сих пор путаюсь в артикулах» и пр.) – есть повод задуматься.

Адекватность

Адекватность, наверное, самый очевидный фактор. Отслеживание адекватности, обычно, проблем не представляет – если ответы кандидата соответствуют задаваемым вопросам, а поведение и эмоциональные реакции органичны сложившейся ситуации, должно быть, с адекватностью все в порядке. Проявляется адекватность и в особенностях самопрезентации. «Рекламщики» обычно одеваются более ярко и неформально, а финансовые специалисты – более строго. И это тоже проявление адекватности ситуации. При этом, если «креативщик» приходит на собеседование в одежде очень свободного стиля и с ярким узором на лице, он, все-таки, нарушает рамки адекватного поведения, принятого для «свободных» профессий.

Важность адекватности также очевидна. Адекватный сотрудник делает то, что ему поручают, а не то, что он под этим понял. Он реагирует на окружающую действительность, а не на свои представления о ней. Он более стабилен в коллективе, более эмоционально устойчив.

Ответ на вопрос о степени управляемости/обучаемости/адекватности кандидата является мощным фильтром на этапе первичного собеседования. С кандидатами, получившими достаточную оценку по этим трем факторам, можно будет еще проводить оценку профессиональных навыков, исследование мотивации и пр.

Ниже мы приводим некоторые вопросы, с помощью которых рекрутер может более точно оценить такое необходимое качество как управляемость.

Управляемость и исполнительность.

Вопросы, изложенные в этом разделе, расскажут рекрутеру, насколько управляемым будет кандидат.

"Как вы относитесь к указаниям? Указания бывают двух видов: указаниями, когда руководитель располагает любым количеством времени, и указаниями, когда этого времени у него мало. В случае получения одобрительного ответа задайте следующий вопрос: "Расскажите мне о случае, когда ваш начальник торопился и у него не было времени на любезности". Оба эти вопроса подразумевают одно: "Как вы воспринимаете критику?" Именно в этом рекрутер заинтересован больше всего, но ему не надо об этом спрашивать прямо.

"Можете ли вы назвать какие-нибудь вопросы, по которым вы были не согласны с вашим начальником?". Выслушивая ответ, специалисту следует воздерживаться от замечаний. Задача рекрутера слушать, впитывать информацию и делать оценку: являются ли несогласия, перечисленные в ответе, несогласиями такого рода, которые могут создать проблемы для заказчика? Например, если руководитель организации-заказчика относится к такому типу руководителей, которые не информируют своих работников о каждом решении в организации, то возможно у него будут трудности с кандидатом, который жалуется, что его прежний начальник никогда не рассказывал ему о положении дел и что ему приходилось работать в вакууме.

"Мне было бы интересно узнать о случае, когда ваша работа или идея подверглись критике". В этом примере рекрутеру следует обратить внимание не на причину критики, а на то как кандидат ее воспринял и как он рассказывает ему об этом. Независимо от ответа, стоит внимательно прислушиваться к тону голоса кандидата, обращая особенное внимание на гневные нотки.

"Как, по-вашему, начальник расценивал вашу деятельность?" Этот, по своему характеру субъективный вопрос обеспечивает информацию о самоуважении и самооценке.

Как кандидат предпочитает, чтобы им руководили.

Зондирующие вопросы, направленные на выявление управляемости, необязательно ставят себе целью выявление отрицательных черт.

"Как ваш начальник добивался от вас наилучшего результата?"

Знание того, сможет ли заказчик обеспечить руководство, при котором человек работает лучше всего, окажет значительную помощь при оценке кандидатов. Кроме того, ответ даст возможность рекрутеру предоставить в дальнейшем реальный совет заказчику, как эффективно управлять данным кандидатом.

"Какого вы мнения о своем теперешнем начальнике?" Еще один шанс, который предоставляется интервьюируемому для того, чтобы похвалить или пожаловаться. Здравый смысл подскажет любому человеку, что неразумно критиковать бывших начальников. И тем не менее стоит задать этот вопрос. Некоторые люди просто не могут противиться искушению. Если рекрутер почувствует по ответу, что на этот вопрос уже по-разному отвечали раньше, можно попробовать задать следующую группу вопросов.
"Опишите мне самого лучшего начальника, который у вас когда-либо был" и вслед за этим: "Что делало его таким необычным?", "Как вы взаимодействовали с этим начальником?", "Как вы реагировали на обратную связь, его инструкции и критику?", "Опишите мне самого плохого начальника, который у вас когда-либо был". Ответы на эти вопросы, расскажут специалисту по подбору многое о том, что составляет хорошее рабочее окружение для кандидата. Затем рекрутер сможете произвести оценку того, может ли заказчик обеспечить необходимую благоприятную атмосферу.

"Расскажите мне о ситуации, когда люди принимали эмоциональные решения относительно вашего предложения. Что из этого получилось и как вы с этим справились?" Вопрос, требующий эмоционально зрелого ответа. Если изучить этот вопрос в контексте реального мира, можно увидеть, что в действительности он спрашивает: "Как вы поступали, когда по различным причинам и в интересах организации ваше предложение проваливалось или критиковалось: как профессионал или как капризный ребенок?"

"Расскажите мне о случае, когда имелись возражения против ваших идей. Что вы предпринимали, чтобы убедить руководство в вашей точке зрения?" Этот вопрос исследует управляемость в соединении с решительностью, но он может выявить и некоторую тревожную информацию. Задав такой вопрос, можно получить представление об истинном характере кандидатов, когда он отвечает, что протолкнул идею у более высокого руководства, дождавшись, когда его начальник уехал из города, действуя через его голову. Если рекрутер получит такой ответ, то ему требуется в ходе дальнейшего интервью установить, будет ли этот кандидат регулярно разрушать установленные системы и методы.

"Как изменяются ваши рабочие привычки, когда ваш начальник отсутствует?" и "С какими проблемами вы сталкиваетесь, когда работаете один?" Эти вопросы дадут рекрутеру гораздо более подробные ответы, чем традиционный вопрос: "Можете ли вы работать один?"

Предел прочности.

У нас у всех бывают хорошие или плохие дни. Одной из важных задач рекрутера является установить, насколько кандидат впишется в тот коллектив, который уже сложился в организации. Поэтому полезно знать точки воспламенения кандидатов. Это чувствительная область исследования, и здесь как нигде важным является характер построения вопросов. Например, не рекомендуется напрямик спрашивать кандидата, отчего он приходит в ярость.

Ответы покажут причины взрывов ярости у каждого кандидата, и это хорошо для оценки управляемости под стрессом. Можно задать следующие вопросы: "Что вы больше всего ненавидите?", "Почему вы испытываете такое чувство?" и "При каких ситуациях оно возникает?"

Обязательно нужно выяснить, как кандидат реагировал на ситуацию.
Если примеры, которые рекрутер получил в ответ на эти вопросы, оказываются несвязанными с работой и не проливают света на то, как кандидат мог реагировать на стрессовую ситуацию, можно задать вопрос: "Расскажите мне о вашей последней вспышке гнева на этой работе".


Оценка профессиональных качеств кандидата

Не секрет, что многие компании, по тем или иным причинам, хотят получить в свой штат сразу готового специалиста. И здесь перед рекрутерами встает задача – оценить профессиональную состоятельность кандидата. Что, казалось бы, может быть проще? Читай внимательно резюме, задай соискателю пару стандартных вопросов на собеседовании – и все...

Но, однако, что может быть сложнее? Современные соискатели обладают отличными навыками самопрезентации и, как правило, умеют составлять резюме не хуже рекрутеров. Да и принцип «презумпции виновности» кандидата действует (иными словами, пока кандидат не докажет рекрутеру, что является интересным специалистом, он таковым не является).

Задача сильно усложняется в случае, если рекрутер не «узкий специалист», то есть не работает с одной из категорий специалистов, а занимается «всеми понемногу». Как же быть в этой ситуации?

Конечно, в идеале на одном из этапов собеседования к рекрутеру должен присоединиться эксперт или человек, хорошо разбирающийся в данной профессии. Здесь «внутренним» рекрутерам (работающим в штате компании) проще: они могут привлечь к оценке кандидата своего коллегу-специалиста из того отдела, в котором открыта конкретная вакансия. А на собеседовании еще и поучиться, получить информацию из беседы двух профессионалов. Но как быть «внешнему» рекрутеру, работающему в сторонней организации?

В большинстве случаев привлечение стороннего эксперта – дело недешевое. Поэтому рекрутеру приходится брать на себя всю ответственность по оценке профессионализма кандидата.

Впрочем, тут возможны варианты.

Вариант первый, простейший.

Можно пойти по пути наименьшего сопротивления. Все кандидаты, производящие более-менее приличное впечатление отправляются к их потенциальным начальникам, для оценки профессиональных навыков. На таком подходе иногда даже настаивают руководители организации-заказчика дескать, «спеца должны смотреть спецы». Минусы этого подхода очевидны: увеличивается количество лишней работы для «спецов», и на втором десятке кандидатов это вполне может привести к подспудному недовольству работой рекрутера: «Кого вы к нам присылаете?! Тут же невооруженным глазом видно, что он не понимает ничего!» Удовольствия такой расклад никому, естественно, не доставит. Значит, нужно повышать качество «потока», и свой собственный рейтинг!

Вариант второй, познавательный.

Это вариант для настоящих героев. Или везунчиков. Суть заключается в том, что рекрутер либо быстренько осваивает требуемую сферу (герой), либо уже знаком с ней «по прошлой жизни» (везунчик). Впрочем, освоение новой предметной сферы не есть такой уж героический акт, как могло бы показаться. В конце концов, рекрутеру не требуется знание всех тонкостей, важно хотя бы в общих чертах представлять себе, о чем идет речь. Получить эту информацию не так уж сложно. Во-первых, можно взять «интервью» у тех самых специалистов. Спросить у них – чем же именно они занимаются, для чего это нужно, какие во всем этом особенности, и, главное, почему это им интересно. А так же поинтересоваться, по каким, на их взгляд, признакам можно определить специалиста, что он должен знать, что уметь, какими знаниями обладать. Еще есть Интернет, где тоже можно найти большое количество информации о самых разных предметных сферах, в том числе и в популярном изложении.

Вариант третий, рекрутерский.

Рекрутер не был бы рекрутером, если бы не умел хитро выкручиваться из сложных ситуаций. А потому и появляется этот самый третий вариант. В его основе лежит тот факт, что основным признаком, свидетельствующим о глубине профессиональных знаний является степень свободы общения на профессиональные темы.

И первая стратегия использования этого факта – «стратегия постороннего человека». Рекрутер говорит кандидату: «Вы знаете, я далек (далека) от финансов, я психолог, занимаюсь подбором, не могли бы вы мне объяснить попроще, чем вы занимаетесь?» Замечательная провокация! Кандидатов, которые требуют не тратить времени и немедленно вести их к специалистам, можно смело выпроваживать – зачем вашему заказчику неадекватные и малоуправляемые работники? Другая ситуация – кандидат пытается объяснить, но у него как-то плохо выходит. Значит, либо он сам слабо представляет предмет, либо имеет серьезные проблемы с общением и вербализацией своих мыслей. И, наконец, случай, когда объясняют просто и доходчиво, и так что сразу все становится понятно. Замечательно! Одна опасность – что твердые знания кандидата ОШИБОЧНЫ! Но оценить это рекрутер уже не в силах и предоставляет сделать это будущему начальнику соискателя.

Стратегия номер два – «Сам такой». Дело в том, что кандидат не знает, насколько именно рекрутер владеет (или не владеет) этой сферой. Рассказывая о своем опыте, он, как правило, произносит набор фраз, описывающих некоторые профессиональные явления. Например, кандидат на позицию маркетолога говорит: «Занимался сегментированием рынков, проведением исследований, разработкой стратегии продвижения компании». За этими словами может скрываться как богатый и замечательный опыт, так и полная профессиональная недееспособность. Но уточнить это просто: задача рекрутера понимающе кивать и задавать кандидату вопросы типа «Как именно вы это делали?», «Какую цель вы преследовали?» «Каких результатов вам удалось добиться?» Такие вопросы выдают в рекрутере человека понимающего! И кандидат вынужден общаться с ним как с профессионалом. А значит, много сочинять о себе и говорить что-то, в чем он не уверен, кандидат уже поостережется, будет стараться говорить «правду и только правду». А дело рекрутера – «цепляться» к различным сообщениям об опыте со все теми же вопросами: как, зачем, чего добились?

Еще один важный момент, на который следует обращать внимание – профессиональная рефлексия кандидата. Даже если рекрутер совсем не понимает того, о чем говорит соискатель, нелишне поинтересоваться у него, как на его взгляд происходит развитие данной области за последнее время и как он оценивает имеющиеся в этом развитии тенденции. Да и просто полюбопытствовать – какую профессиональную литературу читает кандидат и зачем, а если не читает, то почему? (Кстати, это вопрос далеко не однозначный. Не во всех областях бизнеса качество «литературы» дотягивает до уровня практики. К сожалению.) Хорошие результаты дает и просьба кандидату дать профессиональную оценку, какого-либо явления. Например, человек покидает новый издательский проект. Можно поинтересоваться, насколько, по его мнению, подобного рода проекты вообще перспективны, имеют ли они будущее. Из ответов будет сразу понятно, какое количество факторов человек способен удержать в фокусе внимания и насколько целостно его представление о рынке.

Из советов – не стоит изображать из себя очень уж «крутого профессионала». Если кандидат пытается затащить рекрутера в пучину профессиональной дискуссии – можно сказать: «Я сейчас оцениваю не столько профессиональные знания, сколько другие ваши качества и способности».

Существует еще несколько техник, позволяющих понять, соответствует ли уровень ЗУН (знаний, умений и навыков) кандидата требованиям вакансии.

Начать стоит с попытки получения максимально полной информации о вакансии у заказчика (грамотное снятие заказа – практически основной фактор, определяющий дальнейший успех или неуспех в выполнении заказа). И не стоит довольствоваться его отговорками типа «обязанности стандартные». Такого не бывает! Очень часто представители одной и той же профессии, работающие в различных компаниях, имеют уникальный функционал.

На собеседовании рекрутер может предложить кандидату детально перечислить все те обязанности, которые он выполнял во время своей работы. Чтобы выявить специализацию претендента на вакансию, можно попросить кандидата определить, сколько процентов от всего рабочего времени занимало выполнение той или иной обязанности.

Хорошая уловка: попросить кандидата сначала рассказать об обязанностях его руководителя, потом об обязанностях его подчиненных, а уже после этого задать вопрос: «А что же делали вы?». В такой ситуации соискателю будет сложно присвоить себе чужую работу.

Можно выяснить у кандидата, стоял ли перед ним план (по объемам работы, по срокам выполнения, по количеству привлеченных финансов и т.п.)? Почему перед ним ставился именно такой план? Справлялся ли он с ним? Как справлялись с этим планом его коллеги? Это поможет оценить кандидата в сравнении с другими работниками, выполнявшими аналогичные обязанности.

Проходил ли кандидат обучение перед тем, как приступить к выполнению своих обязанностей? Какой период времени отводился на обучение? Или человек обучался во время работы, усваивал новую информацию, нарабатывал навыки?

Этот цикл вопросов, во-первых, позволяет оценить, владеет ли специалист базовыми теоретическими знаниями и, во-вторых, является хорошим способом оценки обучаемости кандидата.

Рекрутер может предложить кандидату описать свой рабочий день. Пусть расскажет, чем он занимается с момента прихода на работу и до окончания рабочего дня, выделит этапы. Эта методика поможет глубже вникнуть в работу специалиста, который подвергается оценке. Заодно оценивается и умение соискателя планировать рабочее время. Ведь каким бы ценным специалистом ни был кандидат, если он не умеет продуктивно расходовать свое рабочее время – вряд ли он может быть интересен заказчику.

Можно попросить кандидата назвать, какие свои обязанности он выполнял с удовольствием, а какие принимал как «необходимое зло». С помощью этого вопроса можно будет сразу прояснить, как именно кандидат видит свою будущую работу.

Пусть претендент на вакантную должность запишет на листе бумаги несколько характеристик, которыми, по его мнению, должен обладать успешный представитель его профессии. Когда кандидат их запишет, рекрутер предлагает ему оценить себя по каждому из этих параметров по десятибальной шкале. После чего пусть соискатель даст комментарии, почему он поставил себе ту или иную оценку.

Только не стоит считать эти оценки в высшей степени объективными: очень часто случается, что вчерашний выпускник ставит себе максимально высокие оценки по всем показателям, а специалист с хорошим стажем оценивает себя как не очень опытного. Также хорошо таким образом оценить самооценку соискателя.

Как кандидат видит дальнейшее развитие своей карьеры? Хочет ли он развиваться дальше в данной профессиональной сфере? Или подумывает о смене деятельности, возможно, даже кардинальной?

Совсем не лишним будет знать, что именно кандидат считает своими достижениями. И есть ли они у него вообще? Это может быть как карьерный рост, так и удачно завершенные проекты, успешное овладение новыми навыками и прочее.

Надо ли упоминать, что если кандидат указывает здесь «воспитание дочери» либо «удачная женитьба», либо еще что-то подобное – это повод серьезно усомниться в том, что соискатель готов уделять работе достаточно времени.

Сбор и проверка рекомендаций. Не стоит пренебрегать мнением людей, с кем рядом или под чьим руководством работал специалист. Однако «бумажные» характеристики очень часто содержат недостоверную информацию, иногда даже пишутся самими соискателями. Всегда желательно пообщаться с рекомендателями устно, хотя бы по телефону. Не секрет, что кандидаты оставляют контакты тех своих рекомендателей, от которых ожидают получить самые лестные отзывы. Здесь рекрутеру можно посоветовать следующее: общаясь с таким рекомендателем, постарайтесь мягко остановить поток похвал соискателю и скажите примерно следующее: «По вашим словам, этот человек состоит из одних достоинств. Какие все же слабые стороны у него присутствуют?» или «Если бы вы могли изменить что-то в этом человеке - что именно вы бы подвергли изменениям?»

Думаем, собеседование, структурированное таким образом, поможет рекрутеру максимально точно определить уровень профессиональной компетентности кандидата.

В Приложении 3 мы приводим еще два блока вопросов, которые наиболее часто задаются в ходе интервью.


Несколько слов о тестировании

В последнее время многие работодатели при приеме на работу все чаще пользуются различными тестами для оценки способностей и личных качеств своих будущих работников.

Вообще психологическое тестирование – понятие широкое. В принципе, оно начинается с того момента, как человек входит в офис к рекрутеру. Поведение и стиль общения в стрессовой ситуации собеседования уже весьма показательны. Если человек ведет себя агрессивно, отказывается предоставлять сведения или возмущается тем, что его заставляют заполнять анкету, это многое может сказать о свойствах личности.

Стандартные психологические тесты дают возможность оценить способности кандидата, его возможности, вероятность тех или иных отклонений. Сейчас в свободном доступе находится большое количество разнообразных тестов общего плана и специализированных. С одной стороны – прекрасно, что такой мощный инструмент является доступным. Но не следует забывать – чтобы качественно овладеть психологическими методиками, нужна большая практика. В случае если психологические знания не являются сильной стороной рекрутера, ему может понадобиться консультация психолога. Специалист-психолог в зависимости от поставленной задачи подберет наиболее подходящий тест и, что наиболее важно, правильно и полно интерпретирует полученные данные.

Проведение открытого тестирования наиболее простой способ, но вместе с тем и менее надежный – поскольку данные методики также доступны и кандидатам, что позволяет сделать предположение о возможности подготовки. Соответственно наиболее точные данные получаются при проведении скрытого тестирования.

Замаскированное (или скрытое) тестирование требует серьезной предварительной подготовки. Скрытое тестирование выражается в маскировании самого теста под что-то иное. Например, в анкету вставляются вопросы специально ориентированные на выявление каких-то качеств и свойств личности.

Либо для диагностики используются проективные методики, когда человек не может определить, какую именно информацию о нем снимает тест и, соответственно, не может сделать ответы социально-желательными. Из проективных тестов среди специалистов по подбору персонала наиболее востребованным являются тестовые методики Сонди, Люшера (или разработанный на его основе «Тест цветовых отношений» (ЦТО)).

В основном можно выделить две группы методик, используемых при отборе на вакансию: личностные и интеллектуальные тесты.

Интеллектуальные тесты предназначены для оценки способностей кандидата к обучению и особенностей его познавательной деятельности. К данным тестам относятся КОТ (краткий ориентировочный тест), Амтхауэр, ТУС, Айзенк (тест IQ).

Личностные опросники предназначены для определения различных черт характера человека. Собственно говоря, основная задача этих опросников – ответить на вопрос: «Обладает ли человек качествами, необходимыми для выполнения тех или иных обязанностей».

Результаты личностных тестов в любом случае носят прогностический, то есть вероятностный характер. С помощью тестирования нельзя наверняка предсказать поведение работника в будущем.

К недостаткам психологических тестов относится и то, что на их результаты в значительной степени оказывает непосредственное влияние состояние испытуемого в момент тестирования, что искажает оценку. Для впечатлительных натур тестирование само по себе может представлять проблему.

Поэтому еще раз обратим Ваше внимание: тестирование может проводить только профессионал, имеющий специальную подготовку.

Психологическое тестирование как средство оценки персонала может быть эффективным, оправданным и законным только при соблюдении следующих условий:

• профессионализм;
  
• рекомендательность (рекомендательный характер результатов);
  
• использование тестовых заданий, разработанных на основе классических методик.
  

К последним относятся (наиболее часто употребляемые методики):

• цветовой тест Люшера (или названный выше ЦТО);
  
• миннесотский многофакторный опросник MMPI;
  
• опросник Кеттелла
  
• тест Айзенка.
  

Заключение и представление результата

При составлении заключения наиболее часто встречающиеся ошибки: ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы; ориентация на формальные заслуги; суждение о человеке только по одному из качеств; нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие к тестам; недостаточный учет отрицательной информации.

Большинство кандидатов в процессе отбора испытывают нервозность и некоторую настороженность. Задача специалиста – постараться снизить естественную напряженность данной ситуации, показать человеку, что полученная информация о нем является конфиденциальной и необходима только для того, чтобы наиболее полно представить кандидата работодателю.

Существует профессиональная этика, и полные результаты тестирования работодатель никогда не должен видеть. Задача рекрутера – не устраивать сеанс психоанализа, а помочь человеку найти работу, а работодателю обрести желанного профессионального сотрудника.

Рекрутер должен предоставлять работодателю информацию только о тех качествах кандидата, которые, так или иначе, влияют на профессиональную эффективность человека.

В психодиагностической практике существуют различные варианты использования тестовых данных. В случае подбора кадров, данные психодиагностического обследования используются работодателем для принятия решения. Т.е. «специалисту-не психологу» предоставляется описание исследуемых свойств личности в качестве «заключения». В этом случае специалист по подбору должен быть внимательным к используемой им лексике, учитывать культурный, образовательный уровень и личностные особенности человека, для которого пишется заключение.

** Более подробно информация по данному вопросу представлена в методическом пособии «Использование психодиагностических данных, в профессиональном консультировании» Красноярск, 2001г. (Красноярский краевой центр профориентации и психологической поддержки населения).


Список использованных литературных источников

1. Использование психодиагностических данных в профессиональном консультировании. (Методическое пособие). Красноярск, 2001.

2. В. А. Спивак Организационное поведение и управление персоналом. С-Пб. 2000.

2. ссылка скрыта

3. ссылка скрыта

4. ссылка скрыта

5. ссылка скрыта


Приложение 1