Энциклопедия психологической помощи

Вид материала

Документы

Содержание Могу сказать о себе, что я выполняю свои обязанно­сти настолько хорошо, насколько это возможно. А — 4. Я признаю право на критику, но должна отметить, что большинство моих критиков не имеют мораль­ного права выдвигать против мен 5. Многие сотрудники плюют на мои неудачи. А — 10. Я моги безошибочно оценить отношение моих под­чиненных ко мне. 12. Я стараюсь сохранить критическое отношение к себе, но могу сказать, что принимаю правильные решения. 15. Я ценю прямоту и самостоятельность моих подчи­ненных, но считаю, что они должны выполнять мои приказы без дискуссий. 2.3.9.14. Определите стиль руководства трудовым коллективом Директивный компонент — Попустительский компонент (пассивного невмешатель­ства) Коллегиальный компонент —

Подобный материал:

• Концепция системы оказания психологической помощи населению, подвергшемуся воздействию, 33.32kb.
• Да поддержки детей, находящихся в трудной жизненной ситуации, Минздравсоцразвития России, 248.54kb.
• Информация о деятельности службы экстренной психологической помощи по детскому телефону, 18.49kb.
• Темы лекций, семинарских занятий Неделя Лекция: Психологическое консультирование как, 103.01kb.
• Практику социально-психологической в России и за рубежом ученые, психологи, социальные, 62.19kb.
• Положение о психологической службе моу «гимназия №5», 125.87kb.
• Задачи : оказание помощи детям, испытывающим трудности в усвоении образовательных программ;, 169.26kb.
• Программа дисциплины Работа с детьми с ограниченными возможностями (курс по выбору, 252.47kb.
• Энциклопедия Серия «Современная школьная энциклопедия», 73.78kb.
• Телефоны экстренной психологической помощи в Калининградской области, 6.17kb.

2.3.9.12. Насколько вы авторитетны для подчиненных?

«Комплекс угрожаемого авторитета» — это болезненное состояние личности, вызванное боязнью потерять свой ав­торитет, понизив тем самым свой статус. Потеря авторите­та воспринимается тогда руководителем как личная траге­дия.

Симптомы этой «болезни»:

1. Блокирование информации, вызывающей сомнения в собственном авторитете.


421

Достигается это разными путями и, прежде всего, упор­ным нежеланием замечать те отрицательные явления, за которые именно ты несешь ответственность, и преувеличе­нием тех достижений, которые можно себе приписать.

Неисчерпаемый источник примеров подобной деятель­ности — ответы предприятий и организаций на критику в печати. Типичный ответ на такую критику включает чаще всего длинный перечень достижений руководства и кол­лектива предприятия, а также развернутую характеристику объективных трудностей, связанных с плохой работой по­ставщиков, проектировщиков, строителей и т. д. В то же время собственные ошибки обходят полным молчанием.

Блокирование критической информации достигается и путем подбора такого окружения, которое бы всегда восхи­щалось решениями руководителя и помогло бы их еще глуб­же обосновать. От людей же критически мыслящих такой «авторитет» избавляется всеми возможными способами, исключая тем самым возможность для трезвого анализа успехов и неудач своей организации.

2. Стремление избежать таких ситуаций, в которых могла бы проявиться собственная некомпетентность. Имен­но поэтому многие руководители отказываются от услуг экспертов, советов подчиненных, не выносят свои предло­жения на предварительное широкое обсуждение.

О том, к чему может привести создание авторитетом для себя тепличных условий, очень хорошо сказал один директор: «Если я подберу себе плохих советчиков, то буду говорить глупости и, что еще хуже, буду глупо действо­вать.

Человек, страдающий комплексом угрожаемого авто­ритета, старается вести себя так, чтобы не допустить ни малейших подозрений в том, что он чего-то не знает, мо­жет ошибиться, сделать что-то неправильно. Комплекс уг­рожаемого авторитета очень напоминает болезненный на­рыв, с которым руководителю приходится обращаться очень осторожно, чтобы ни в коем случае не задеть его. Чтобы

422

избежать прикосновений к этому болезненному месту, «ав­торитет» начинает устранять из организации людей, кото­рые ему угрожают. За этим кроется следующая логика:

«Дела руководимой мною организации идут не совсем так. как они должны были бы идти, это правда, но здесь не моя вина. Это вина обстоятельств и тех людей, с которыми мне пришлось работать. А ведь есть люди, которые хотели бы все свалить на меня. Это люди с плохими намерениями и плохими характерами, а потому для блага организации, в которой я играю роль лидера, с ними необходимо расстать­ся». К тому же на них можно свалить вину за неудача, ведь сам «авторитет» своей вины не признает.

Подобные примеры также нетрудно найти в ответах предприятий на критику в прессе, когда вместо детального анализа ситуации сообщают о наказании, которое понес референт, занимающийся, к своему несчастью, документа­цией по данному делу.

Каковы же последствия подобного поведения руково­дителей, спасающих свой авторитет от болезненной крити­ки любой ценой? Укажем только на некоторые из них.

Расширяется деятельность, направленная на защиту ав­торитета, и, соответственно, меньше времени остается на решение основных задач организации.

Затрудняется и даже становится невозможным нормаль­ное функционирование информационных каналов внутри организации, особенно на ее высших уровнях, что очень напоминает склероз головного мозга.

Отравляется микроклимат человеческих взаимоотноше­ний в организации и подрывается творческое отношение сотрудников к своему труду. Это неизбежные последствия обстановки, в которой непрерывно идет поиск «козлов от­пущения», а достоинства выдвигаемых предложений оце­ниваются только тем, насколько они соответствуют мне­нию авторитета и его окружения.

Меняется кадровая политика — предпочтение отдается тем, кто послушнее поддакивает руководителю.

423

Факторы, способствующие возникновению комплекса:

их много. Но основные такие:

фальшивое положение — это ситуация, при которой обнаруживается, что в каких-то областях квалификация ру­ководителя ниже, чем у его подчиненных;

объективные неудачи — когда предприятие наталки­вается на неожиданные препятствия и испытывает труд­ности, которые с большей или меньшей обоснованностью можно объяснить плохим руководством;

чрезмерная сложность ситуации — когда решение за­дач, стоящих перед предприятием, приходится осуществ­лять в условиях столь сложных, что они перерастают ра­нее вполне удовлетворительные возможности руководи­теля;

соперничество внутри руководства — в результате в ок­ружении лидера оказываются люди, заинтересованные в том, чтобы доказать его слабость и некомпетентность;

деятельность различных группировок, которым выгод­но искусственно порождать у руководителя чувство неуве­ренности в своем положении, добиваясь тем самым укрепления собственной позиции;

психологическая хрупкость авторитета — ситуация, ког­да на посту руководителя оказывается человек, прячущий неуверенность в своей компетентности. Явление это до­вольно частое, и подобную неуверенность в себе, нередко возникшую еще в детстве, не могут уничтожить никакие успехи по службе, в том числе и удачное руководство все более крупными коллективами.

И нструкиия

Отметьте те варианты согласия или несогласия с утвер­ждениями, которые наиболее близки вашим убеждениям.

/. Могу сказать о себе, что я выполняю свои обязанно­сти настолько хорошо, насколько это возможно. А — всегда; Б — обычно;

424

В — иногда; Г — почти никогда.

2. До сих пор мне удавалось точно предвидеть важные для моего предприятия явления и события. А — всегда; Б — обычно;

В — иногда; Г — почти никогда.

3. Главной причиной неудач, которые иногда бывают в моей работе, является плохое отношение или глу­пость некоторых моих сотрудников. А — всегда; Б — обычно;

В — иногда; Г — почти никогда.

4. Я признаю право на критику, но должна отметить, что большинство моих критиков не имеют мораль­ного права выдвигать против меня обвинения. А — согласна полностью; Б — согласна частично;

В — скорее не согласна; Г — совершенно не согласна.

5. Многие сотрудники плюют на мои неудачи. А — согласна полностью; Б — согласна частично;

В — скорее неверно; Г — совершенно неверно.

6. Люди, которые хотят меня поучать, должны сами сначала многому научиться. А — согласна полностью; Б — согласна частично;

В — скорее не согласна; Г — совершенно не согласна.

7. Согласие с мнением подчиненных является призна­ком слабости руководителя. А — согласна полностью; Б — согласна частично;

В — скорее не согласна; Г — совершенно не согласна.

8. Я трезво и объективно оцениваю себя. А — всегда; Б—в общем;

В — иногда; Г — почти никогда.

9. Я ценю справедливую критику, но должна сказать, что те, кто критиковал мои решения, проявили злую волю или пренебрежение. А — всегда; Б—в общем;

В — иногда; Г — почти никогда.

10. Я моги безошибочно оценить отношение моих под­чиненных ко мне.

425

А — всегда; Б—в общем;

В — иногда; Г — почти никогда.

//. Не следует уступать подчиненным, поскольку это подрывает авторитет руководителя. А — согласна полностью; Б — согласна частично;

В — скорее не согласна; Г — совершенно не согласна.

12. Я стараюсь сохранить критическое отношение к себе, но могу сказать, что принимаю правильные решения. А — всегда; Б—в общем;

В — иногда; Г — почти никогда.

13. Истинно компетентный человек может полагаться исключительно на свое мнение. А — всегда; Б—в общем;

В — иногда; Г — почти никогда.

14. Меня нервирует нелояльность людей, которые пуб­лично выступают против моих распоряжений. А — всегда; Б — в общем;

В — иногда; Г — почти никогда.

15. Я ценю прямоту и самостоятельность моих подчи­ненных, но считаю, что они должны выполнять мои приказы без дискуссий. А — согласна полностью; Б — согласна частично;

В — скорее не согласна; Г — совершенно не согласна.

Результат:

Если у вас явно преобладают ответы «А», будьте осто­рожны: комплекс угрожаемого авторитета может стать ва­шей болезнью.

Если у вас преобладают ответы «Б», то можно признать, что вы очень осторожны, но нельзя исключить у вас пред­расположенности к данной болезни.

Если у вас преобладают ответы «Г», то, скорее всего, ваш авторитет пока не очевиден для подчиненных.

Если у вас явно преобладают ответы «В», то вы завима-

426

ете по отношению к своим подчиненным слишком оборо­нительную позицию.

Если ни один из типов ответов не получил у вас явного преимущества, значит, этот тест не может описать вас дос­таточно точно.

Лечить комплекс угрожаемого авторитета крайне труд­но, и потому наиболее эффективны здесь профилактичес­кие меры, которые должен принять сам руководитель. Что­бы избежать этой «болезни», ему необходимо создать в коллективе климат здорового критицизма, основанного на деловом, принципиальном анализе ситуации, в которой действует организация.

Мы не случайно употребили термин «здоровый кри­тицизм», поскольку не любой критицизм по отношению к авторитетам следует приветствовать. Мы должны по­мнить, что авторитеты — это ценное достояние органи­зации, и подрывать их столь же вредно, как и допус­тить, чтобы они «заболели». Не следует поэтому из вы­шеизложенного делать вывод, что защита авторитета — дело недостойное. Недостойны лишь те действия, кото­рые влекут за собой последствия, опасные и для самого авторитета, и для той организации, которую он возглав­ляет.

2.3.9.13. Оцените свою настойчивость

Попробуйте оценить степень настойчивости в дости­жении цели.

Инструкция:

Оцените степень сложности для вас предложенных си­туаций:

1 — несложно, легко добиваюсь успеха;

2 — средняя сложность;

3 — очень сложно, требует значительных усилий.

427

Обратите внимание:

1 балл - ваши сильные стороны, 3 балла — слабые стороны.

1. Ответ работнику, требующему особого снисхождения к себе.

2. Ответ работнику, настойчиво требующему вашей помощи.

3. Обращение за помощью к другим.

4. Обращение к людям, занимающим высокие должности.

5. Производственные совещания по вопросам реоргани­зации.

6. Отношения с работником, плохо выполняющим свои обя­занности и при этом выдвигающим свои требования.

7. Обсуждение с подчиненным вопросов условий и оплаты труда.

8. Требовательность к работнику, работающему из-под пал­ки.

9. Применение различного рода наказаний.

10. Увольнение нерадивого работника.

11. Работа с людьми, недооценивающими или безразлич­ными к вашим идеям.

12. Обсуждение с начальством вопросов повышения вас в должности или в оплате.

13. Отстаивание своих интересов.

14. Аккуратное выполнение всех запланированных дел.

15. Отстаивание собственного мнения, отличного от мнения руководства.

16. Отказ от несущественного задания, хотя время и позво­ляет его выполнить.

17. Необходимость заниматься второстепенными делами в ущерб главному.

18. Разрешение конфликтных ситуаций.

19. Выступление перед аудиторией.

428

Ключ:

Подсчитайте количество набранных баллов.

Результат:

свыше 45: низкая настойчивость;

35—45: средние значения;

меньше 30: высокий показатель.

2.3.9.14. Определите стиль руководства трудовым коллективом

Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Инструкция

Опросник содержит 16 групп утверждений, характе­ризующих деловые качества руководителя. Каждая груп­па состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в.

Вам следует внимательно прочесть все три утвержде­ния в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руко­водителе.

Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой.

Если вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой по приведенным трем утверждениям, выбрав по одному из утверждений, харак­теризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном листе разными знака­ми; 0; +; —.

Не пишите на опроснике! Ставьте отметки только на

листе ответов!

429

Текст опросника

а	б	в
1. Центральное руковод­ство требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему.	Старается все решать вместе с подчиненны­ми, единолично решает только самые срочные и оперативные вопро­сы.	Некоторые важные дела решаются фактически без его участия. Его функции выполняют дру­гие.
2. Всегда что-нибудь приказывает.распоря­жается, настраивает, но никогда не просит.	Приказывает так. что хочется выполнить.	Приказывать не умеет,
3. Старается, чтобы его заместители были ква­лифицированными спе­циалистами.	Руководителю безраз­лично, кто работает у него заместителем, по­мощником.	Он добивается безотказ­ного исполнения и под­чинения заместителей, помощников.
4. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.	В работе не заинтере­сован, подходит к делу формально.	Решая производствен­ные задачи,старается создать хорошие отно­шения между людьми в коллективе.
5. Наверное, он консер­вативен, так как боится нового.	Инициатива подчинен­ных руководителем не принимается.	Способствует тому, что­бы подчиненные работа­ли самостоятельно.
6. На критику руководи­теля обычно не обижа­ется, прислушивается к ней.	Нв любит, когда его критикуют, и не стара­ется скрыть это.	Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не пред­принимает.
7. Складывается впе­чатление, что руководи­тель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответ­ственность.	Ответственность рас­пределяет между собой и подчиненными.	Руководитель единолич­но принимает решения или отменяет их.
8. Регулярно советуется с подчиненными, осо­бенно с опытными ра­ботниками.	Подчиненные не только советуют, но могут да­вать указания своему руководителю.	Не допускает, чтобы под­чиненные ему советова­ли, а тем более возража­ли.
9. Обычно советуется с заместителями и ниже­стоящими руководите­лями, но не с рядовыми подчиненными	Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в кол­лективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.	Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.
10. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.	В обращении с подчи­ненными часто прояв­ляет равнодушие.	По отношению к подчи­ненным бывает нетак­тичным и даже грубым.

430

а	б	в
11. В критических си­туациях руководитель плохо справляется со своими обязанностя­ми.	В критических ситуа­циях руководитель, как правило,переходит на более жесткие методы руководства	Критические ситуации не изменяют способа его руководства.
12. Сам решает даже те вопросы, с которы­ми не совсем хорошо знаком.	Если чего-то не знает, то не боится этого по­казать и обращается за помощью к другим.	Он не может действо­вать сам, а ждет «под­талкивания» со сторо­ны.
13. Пожалуй, он не очень требовательный человек.	Он требователен, но одновременно и спра­ведлив.	0 нем можно сказать, что он бывает слиш­ком строгим и даже придирчивым.
14. Контролируя ре­зультаты, всегда за­мечает положитель­ную сторону, хвалит подчиненных.	Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллек­тива в целом.	Контролирует работу от случая к случаю.
15. Руководитель уме­ет поддерживать дис­циплину И ПОРЯДОК-	Часто делает подчи­ненным замечания, выговоры.	Не может влиять на дисциплину.
16.В присутствии ру­ководителя подчинен­ным вое время прихо­дится работать в на­пряжении.	С руководителем ра­ботать интересно.	Подчиненные предо­ставлены сами себе.

Опросный лист

1.	а б в	9.	а б в
2.	а б в	10.	а б в
3.	а б в	11.	а б в
4.	а б в	12.	а б в
5.	а б в	13.	а б в
6.	а б в	14.	а б в
7.	а б в	15.	а б в
8-	а б в	16.	а б в

Ключ

№	а	б	в	№	а	б	в
1.	Д	к	п	9.	Д	к	п
2.	д	к	п	10.	к	п	д
3.	к	п	Д	11.	n	д	к
4.	д	п	к	12.	д	к	n
5.	п	д	к	13.	п	к	д
6.	к	д	п	14.	к	д	п
7.	п	к	д	15.	к	д	п
8.	к	п	д	16.	д	к	п

431

Интерпретация

Директивный компонент — Д

Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремле­ние к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой фор­мальной дисциплине, большая дистанция с подчиненны­ми, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Попустительский компонент (пассивного невмешатель­ства) — П

Снисходительность к работникам. Отсутствие требова­тельности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Коллегиальный компонент — К

Требовательность и контроль сочетаются с инициатив­ным и творческим подходом к выполняемой работе и со­знательным соблюдением дисциплины. Стремление деле­гировать полномочия и разделить ответственность. Де­мократичность в принятии решения.

Применение методики не требует индивидуального те­стирования. Возможно использование с другими тестами, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в целях оптимизации социально-психологическо­го климата в коллективе.