Р. Скляр pr сопровождение сделок слияния и поглощения (2010)

Вид материала

Реферат

Содержание В. Путин и В. Алекперов на открытии первой заправки Лукойл в Нью-Йорке GR - это строительство моста, по которому в нужный момент пройдет лоббист … Пример 3. PR-сопровождение M&A в связях с государственными структурами. GR в ОАО «Северсталь» Пример 4. PR-сопровождение M&A в связях с государственными структурами. Вхождение ОАО «Газпром» в проект «Сахалин-2» Причины и следствия 2.3.3. PR-сопровождение M&A в связях с сотрудниками компании Пример 5. PR-сопровождение M&A в связях с сотрудниками компании. Продолжительность PR-кампании Пример 6. PR-сопровождение M&A в связях с сотрудниками компании. PR как адаптация 2.3.4. PR-сопровождение M&A в связях с потребителями Приложение 1. Слияние дочерних компаний корпорации Bell Мероприятия для внешней аудитории на предварительном этапе, приуроченные ко дню объявления о слиянии Мероприятия для внешней аудитории на этапе завершения слияния Мероприятия для внутренней аудитории на предварительном этапе, приуроченные к дню объявления о слиянии Мероприятия для внутренней аудитории на этапе завершения слияния Список литературы Виктор Майклсон, Павел Салин – 11 М. Котин – Остров иждивения / Forbes 09/2007

Подобный материал:

• Состоялась I ежегодная конференция «Слияния и Поглощения в банковской сфере», 38.65kb.
• Іv международная конференция «Слияния и поглощения компаний в Украине», 84kb.
• Отрывки из книги: Корниенко О. В. Международная экономика. Р-н/Д: Феникс, 2008. Слияния, 387.02kb.
• Н. В. Фадейкина д-р экон наук, профессор, ректор сафбд (Новосибирск), 546.16kb.
• Ассоциации Адвокатских Образований совместно с журналом «Слияния и поглощения» представляют:, 60.32kb.
• Корпоративные слияния и поглощения в условиях глобализации, 49.87kb.
• Курсовая работа тема: "Слияния и поглощения. Особенности слияний и поглощений в России", 398.42kb.
• «Развитие инвестиционных процессов в Республике Беларусь: приобретение готового бизнеса,, 851.49kb.
• Г. В. Плеханова г. Москва Слияния и поглощения как форма развития международного бизнеса:, 328.6kb.
• Слияния и поглощения, 2183.86kb.

Непосредственно перед началом реализации слияния (поглощения) для эффективной реализации плана взаимодействия с инвесторами компании-инициатору сделки необходимо иметь структурированный план сделки, знать список основных акционеров компании-цели и иметь отлаженную систему управления контактами, сформировать качественные пресс-релизы и ключевые сообщения, проверить правильность исходящих сообщений и убедиться в правильной информированности инвесторов о предстоящей сделке. Кроме того, рекомендуется создать специальный сайт в сети Интернет, посвященный предстоящей сделке, и всегда иметь запасной план действий. В свою очередь компании-цели следует иметь план кризисных коммуникаций и также четко понимать ключевые группы акционеров, поскольку именно на них следует сделать основной упор в сфере IR-коммуникации.

Специалисты JP Morgan также указывают на необходимость взаимодействия с инвесторами после реализации сделки. В ходе данного взаимодействия следует определить новые группы основных акционеров, объяснить инвесторам сущность новой компании, ее положение на рынке, ключевые параметры и преимущества, после этого взять некоторый перерыв для стабилизации среды вокруг новой компании.

Успешный бизнес на 40 процентов состоит из GR,

на 40 процентов из PR,

и только на 20 процентов из самого хорошо выстроенного бизнеса.

Олег Дерипаска

2.3.2. PR-сопровождение M&A в связях с государственными структурами

Если компания совершает сделку в значимой для страны отрасли и при этом покупает компанию большого размера, она должна быть готова к многочисленным согласованиям сделки в государственных регулятивных органах и на уровне региональной власти, переговорам с профсоюзами, пристальному вниманию общественности. Поскольку в последнее время почти все сделки M&A совершаются в условиях острой конкуренции, построение эффективной GR коммуникации приобретает особую важность. Можно выделить следующие основные элементы GR:

• Мониторинг деятельности органов государственной власти
  
• Анализ последствий действий государства для компании
  
• Установление двусторонних контактов с чиновниками
  
• Разработка элементов государственной политики, выгодных для компании
  
• Лоббизм: влияние на деятельность органов государственной власти
  

Отметим, что важно понимать отличие GR от лоббизма. GR – это сфера дисциплины связей с общественностью, а лоббизм – это технология. Специалисту по GR не обязательно быть асом кулуарных процессов. Он должен найти и организовать юристов и людей, которые это знают и умеют представлять интересы клиентов. Он должен организовать общую систему взаимодействия: «моя компания» - «бизнес-ассоциация» - «власть» и взаимосвязь внутри собственной компании между подразделениями по связям с правительственными организациями, руководством, акционерами.

В. Путин и В. Алекперов на открытии первой заправки Лукойл в Нью-Йорке

Пожалуй, ключевым вопросом в сфере GR-сопровождения сделок слияния и поглощения является вопрос того, какими ресурсами располагает компания (в том числе ресурсом деловых связей), и какую их часть она готова потратить на формирование эффективного поля коммуникации с государственными структурами. Так, например, крупнейшие финансово-промышленные группы страны могут реализовывать международные GR стратегии в поддержку своих интересов при помощи первых лиц государства (например, за счет наличия своих представителей в группе, сопровождающей президента страны в зарубежных турне). Вместе с тем, очевидно, что большинство компаний такой возможности не имеет.

Специфика GR и PR мероприятий будет существенно зависеть от географии планируемой сделки. Так, страны Азии, Африки, Латинской Америки, многие страны СНГ традиционно благосклонно настроены к России⁹, и серьезных проблем, связанных с имиджевыми составляющими, там, как правило, не возникает. Об этом свидетельствуют различные исследования Ассоциации менеджеров. В отличие от Западной Европы, североамериканских стран и КНР, российский бизнес начал преуспевать на Востоке и в Африке.

В Европе и Северной Америке для российских корпораций сложилась не столь благоприятная ситуация. Там Россия и российский бизнес все еще имеют достаточно негативный образ, сформировавшийся во времена холодной войны. Поэтому сложность GR- и PR-составляющих там будет гораздо больше, чем на других рынках. К тому же для этих рынков характерно наличие высокой конкуренции, большого количества профессиональных игроков. Порой конкуренты используют негативный имидж России, организуя «черные» PR- и GR-кампании, чтобы воспрепятствовать проведению сделки.

Однако в таких условиях возможным вариантом продвижения интересов компании на государственном уровне является использование услуг консалтинговых компаний, специализирующихся на лоббистской деятельности. Из уже имеющейся практики сотрудничества российских компаний и западных консультантов можно отметить сотрудничество компании Cassidy & Associates с РАО «ЕЭС России» в 2003-2005 годах, «Альфа-групп» с 2002 по 2004 год сотрудничала с Hill & Knowlton Inc., Solutions North America с «Итерой». Из госкомпаний «Газпромэкспорт» с 2005 года является клиентом Pace Global Energy Services Llc. «Дочка» «Газпрома» сделала компании заказ, связанный с поставками в Северную Америку сжиженного природного газа.

Можно выделить несколько наиболее эффективных и часто используемых в России способов

… GR - это строительство моста, по которому в нужный момент пройдет лоббист …

выстраивания отношений с властями. Наиболее часто используется установление и поддержание прямых личных контактов. Если же прямых личных связей нужного уровня пока нет, можно воспользоваться общественным каналом и вступить в отраслевой союз, ассоциацию или фонд (а еще лучше создать такую структуру самому).

Прямые формы лоббистской деятельности, подразумевающие наличие непосредственного контакта группы влияния с «точкой доступа», имеют различные формы: воздействие через предоставление экспертной информации институтам власти, участие бизнесменов в заседаниях комитетов и комиссий при парламенте и исполнительных ведомствах, разработку готовых законопроектов и их дальнейшее продвижение. Важную и неотъемлемую часть этого механизма занимают непрямые формы лоббизма, которые подразумевают организацию групп влияния внутри самих органов власти. Специфическими формами российского GR являются также социальная ответственность бизнеса, добровольная социальная отчетность, спонсорство и благотворительность.

Пример 3. PR-сопровождение M&A в связях с государственными структурами. GR в ОАО «Северсталь»

Взаимодействие с государственными структурами в ОАО «Северсталь» осуществляется непосредственно первым руководителем Алексеем Мордашовым. «Опорный» депутат Госдумы – Георгий Шевцов, выходец из Череповца, чья карьера целиком связана с «Северсталью» (последняя должность на предприятии - директор социально-бытового комплекса ОАО «Северсталь»). Свой региональный GR «Северсталь» концентрирует на Вологодской области, у Мордашова деловые отношения с губернатором Вячеславом Позгалевым. Организация выборов лояльного мэра Череповца – также привилегия «Северстали». В других регионах Мордашов и Шевцов также достигли определенных успехов: при помощи полпреда Кириенко они сумели оттеснить от Заволжского машиностроительного завода Олега Дерипаску. Развивая свои позиции в Ульяновской области, «Северсталь» поддержала на выборах губернатора Сергея Морозова. В Карелии они через посредничество Позгалева оказали услуги Сергею Катанандову (сейчас уже можно констатировать наличие с Катанандовым прямых связей), что способствовало установлению контроля «Северстали» над ОАО «Карельский окатыш». В обмен на поддержку Владимира Торлопова в Коми «Северсталь» получила контроль над шахтой «Варгашорская». Пожалуй, единственное место, где Мордашов и Шевцов пока терпят поражение – Кузбасс. Им не удалось наладить контакты с губернатором Аманом Тулеевым. Видимо, это результат контр-GR, применяемого лоббистом «Евразхолдинга» Отари Аршбой.

Исходя из вышесказанного, попробуем вывести некую формулу современной крупной лоббистской кампании. Отметим наиболее рационально необходимые черты организации¹⁰:

• Анализ ситуации
  
  • а) Причины возникновения ситуации.
    
  • б) История субъекта давления.
    
  • в) Сбор данных и анализ позиций клиента, проведение SWAT анализа.
    
  • г) Цели - основная и дополнительные. Вероятность достижения.
    
• Выработка стратегии
  
  • а) Анализ предыдущих действий клиента.
    
  • б) Анализ действий конкурентов.
    
  • в) Варианты воздействия и вероятность результата.
    
  • г) Предварительный план:
    
    • - объекты давления - законодательная, исполнительная власть, уровень власти, варианты достижения;
      
    • - этапность и задачи каждого этапа;
      
    • - власть и противоречия - игра на встречных курсах ветвей власти и политических группировок, союзники и противники среди объектов давления;
      
    • - варианты действий и их политическая/экономическая стоимость;
      
    • - выделение основных вариантов.
      
  • д) Выбор варианта.
    
• Подготовка основного плана кампании
  
  • а) Проработка выбранного варианта, включая:
    
    • - рассмотрение вопроса о нужности коалиции; создание коалиции, отсечение нейтральных и неопределившихся сил от конкурентов;
      
    • - создание штаба и распределение функций;
      
    • - вопрос о дополнительных усилиях;
      
    • - найм субподрядчиков;
      
  • б) Юридический контроль над собственной деятельностью:
    
    • - аудит действий глазами конкурентов;
      
    • - недопущение действий, которые могут поставить под удар всю кампанию;
      
    • - просчитывание процента риска.
      
  • в) Создание плана урегулирования кризисных ситуаций.
    
  • г) Выбор правильной даты начала действий.
    
  • д) Тренинг сил.
    
• Основной план действий и реализация
  
  • а) Реализация просчитанного "пика" усилий, без чего кампания становится либо исключительно дорогой, либо нерезультативной.
    
  • б) Четкий контроль за всеми действиями.
    
  • в) СМИ и отношения с ними, освещение в прессе.
    
  • г) Техническая сторона; обеспечение материалами.
    
  • д) Воплощение без срывов основного плана.
    
• Итоги
  

При любом исходе должен быть проведен анализ действий, выявлены ошибки как на этапе выбора стратегии, так и в реализации плана. Опыт должен быть доведен до сведения сотрудников, которые могут столкнуться с подобными проблемами еще раз.

Однако вопрос использования механизмов лоббирования также зачастую упирается в деньги. Кроме того, существует проблема того, что наши компании очень много переплачивают за лоббистские услуги. В ЕС и США премия составляет приблизительно + 20% по «середнякам» и + 50% при найме более крупных GR-компаний. Так происходит за счет того, что более крупные клиенты – Disney, Apple или Microsoft – получают скидку к своим услугам.

Пример 4. PR-сопровождение M&A в связях с государственными структурами. Вхождение ОАО «Газпром» в проект «Сахалин-2»

Место GR После оглашения результатов выборов в Государственную Думу РФ четвертого созыва специалисты по связям с общественностью стали анализировать, как изменятся схемы представления интересов финансово-промышленных групп в данном органе государственной власти. Стало ясно, что расклад сил в Госдуме нового созыва сложился в пользу «Газпрома», сумевшего расставить своих людей на значимых должностях. На посту председателя Комитета по природным ресурсам, природопользованию и экологии сохранила позиции Наталья Комарова. В Комитете по энергетике председателем избран Юрий Липатов, а Валерий Язев получил пост вице-спикера Госдумы. История Проект «Сахалин-2» возник в 1994 г., когда было подписано соответствующее Соглашение о разделе продукции (СРП). От имени России выступали правительство страны и администрация Сахалинской области. Основными участниками оператора проекта (компании Sakhalin Energy) являлись британо-голландская Royal Dutch/Shell (45%), японские Mitsui (25%) и Mitsubishi (20%). Они осваивали Пильтун-Астохское и Лунское месторождения на шельфе Сахалина, извлекаемые запасы которых оцениваются в 150 млн т нефти и 500 млрд куб. м газа. В рамках проекта было запланировано строительство завода по сжижению природного газа мощностью 9,6 млн т в год. В декабре 2006 года ссылка скрыта в качестве ведущего акционера – иными словами об уступке контрольного пакета акций компании, владеющей одним из наиболее прибыльных и стратегически важных месторождений, обеспечивающим углеводородами рынки Азии и Северной Америки. В чем причины такого «неоднозначного» шага? Причины и следствия «Газпром» пытался войти в проект «Сахалин-2» еще в 2005 году, предложив Shell обменять 25% плюс одна акция компании Sakhalin Energy на 50-процентную долю в предприятии «Заполярное - неокомские залежи». Однако стороны не смогли договориться, так как Shell объявила об увеличении сметы проекта с 12 млрд. до 20 млрд. долл. Переговоры с «Газпром» возобновились после того, как осенью этого года российские природоохранные органы нашли в работе Sakhalin Energy грубые нарушения экологических норм и приостановили часть лицензий. В декабре 2006 года Министерством природных ресурсов были опубликованы результаты экологической экспертизы, которые указывали на то, что в процессе реализации проекта «Сахалин-2» были допущены значительные нарушения природоохранного законодательства России. В результате этого, в частности, было уничтожено 529 рек на Сахалине. Штрафные санкции за экологический ущерб, которые могли быть предъявлены Shell, оценивались от $10 млрд. до $30 млрд. Существует риск, что компания может вовсе потерять лицензию на разработку месторождений. В конце декабря 2006 года Shell уступает акции Sakhalin Energy ОАО «Газпром» за $7,45 млрд. («экологический» дисконт эксперты оценили в виде крайне сексуальной суммы в $2,5 млрд.11), позволяя российской компании довести свой пакет акций до контрольного. Проверка, ставшая косвенной причиной перехода прав собственности, была инициирована группой некоммерческих организаций совместно с профильным комитетом Государственной Думы РФ во главе с Натальей Комаровой.

2.3.3. PR-сопровождение M&A в связях с сотрудниками компании

Реструктуризация компании в виде слияния или поглощения оказывает непосредственное воздействие на сотрудников компании. Важность PR-сопровождения сделки M&A в данном контексте обусловлена тем, что именно в настоящее время именно сотрудники признаются главным активом любой компании. Следовательно, эффективная коммуникация с персоналом является залогом успешного функционирования компании в процессе реализации и после осуществления сделки слияния (поглощения). Кроме того, сотрудники компании могут выступать и в роли ее акционеров (хотя в большинстве случаев миноритарных), что уже относится к сфере IR-коммуникации в сопровождении M&A.

Отсутствие должного уровня PR-сопровождения на уровне персонала организации, помимо очевидного эффекта сопротивления изменениям, может вызвать так называемый эффект неуверенности¹², проявляющийся в неуверенности в будущем, неспособности объяснить причины и характер текущих событий. Эти факторы оказывают негативное воздействие на деятельность персонала. Поэтому эффективная организационная коммуникация приобретает критически важное значение в рамках процесса слияния и поглощения.

Задача данной коммуникации заключается в построении в сознании персонала последовательных причинно-следственных связей того, по какой причине происходят изменения в компании, какого место сотрудников в данном процессе, какие выгоды и угрозы несет в себе изменение. Таким образом, можно выделить следующие рекомендации по данному направлению PR:

• Необходимость и важность реструктуризации должна быть хорошо аргументирована.
  

Руководству необходимо найти четкие и ясные аргументы в пользу слияния компаний для каждого сотрудника (если, конечно, он для нее ценен) для того, чтобы успокоить его, преодолеть страх и неуверенность в завтрашнем дне.

• Информация о слиянии (поглощении) должна быть своевременной и доходить до всех сотрудников.
  

Трудно привлечь на свою сторону сотрудника, который узнал о переменах в своей компании не из первоисточника, а, например, из общественных СМИ.

Использовать как можно больше каналов информирования: корпоративные средства массовой информации, интернет-рассылки, форумы или виртуальные клубы, электронные письма, собрания, лекции, дискуссии, конференции и т.д.

• PR-кампания должна быть хорошо организована.
  

Пропаганда изменений должна проходить на протяжении всего хода работы по объединению организаций, особенно в периоды, когда часть реформ уже успешно осуществлена.

Пример 5. PR-сопровождение M&A в связях с сотрудниками компании. Продолжительность PR-кампании13

Небольшая компания по производству рекламной продукции, имеющая в своем активе несколько типографий, была куплена крупным областным медиахолдингом, владеющим радиостанциями и телеканалами местного значения, а также несколькими информационными изданиями. Компания-поглотитель позаботилась о том, чтобы провести PR-акцию в купленной организации, так как знала о крайне негативном отношении персонала к факту присоединения к «полугосударственному монополисту» (некоторые из учредителей входили в состав администрации района). Новое руководство сконцентрировалось на удержании наиболее ценных и талантливых, с их точки зрения, сотрудников — дизайнеров и копирайтеров. Цель акции — убедить этих специалистов в том, что ничего не изменится в условиях их работы, свобода их творчества будет сохранена, зарплата повысится, кроме этого, будут предоставлены социальные гарантии, возможность продвинуться по карьерной лестнице и т.д. Через какое-то время наступило затишье — недолгие «уговоры» прекратились, а видимых изменений, например, в увеличении заработной платы, не последовало, при этом формальное объединение уже произошло без каких-либо проблем. Сотрудники восприняли это как отказ нового руководства от своих обещаний и потянулись «к выходу». Руководство не сразу отреагировало на потерю нескольких сотрудников, погрязнув в ежедневной рутине текущих задач. В итоге пришлось в срочном порядке выполнять обещания, данные когда-то, и снова начинать «уговаривать» людей остаться.

• PR должен нести в себе идею поддержки сотрудников в процессе их адаптации к новым условиям труда.
  

Пример 6. PR-сопровождение M&A в связях с сотрудниками компании. PR как адаптация

Крупная отечественная IT-компания, занимающаяся аутсорсингом и производством программного обеспечения, объединилась с небольшой организацией, специализирующейся на оффшорном программировании. Цель сделки — расширение географии международного присутствия и приобретение опыта в работе с компаниями из финансового сектора (большая часть клиентов поглощаемой организации — иностранные компании, работающие в сфере финансов), повышение конкурентоспособности. Проблемой оказалась интеграция двух сильно отличающихся друг от друга организационных культур. Одна компания небольшая (чуть более 100 человек), почти семейная, где «все друг друга знают», со слабой субординацией между сотрудниками, где поощряется свобода действий, творческий подход к работе. Другая, напротив, большая (более 1500 человек), имела иерархичную структуру, действия сотрудников жестко регламентированы, их действия были заформализованы. Сотрудники первой открыто высказывались о своем нежелании работать в новых условиях, а также о том, что сознательно в свое время выбрали место работы в небольшой компании. В итоге структуру работы сотрудников присоединенной компании оставили без изменений, оформив коллектив в виде самостоятельного подразделения. Ее топ-менеджеров обеспечили широкими полномочиями, поставили на ключевые позиции внутри объединенной компании. Руководство компании проводило личные встречи с каждым из сотрудников с целью разъяснить выгодность объединения и преимущества развития карьеры в рамках новой организации.

2.3.4. PR-сопровождение M&A в связях с потребителями

В некоторых случаях PR-сопровождение M&A требует выхода на уровень непосредственного потребителя продукции компании. Подобный вид коммуникации будет важен, например, в случае объединения двух брендов, либо поглощения одного бренда другим. В таком случае основной задачей PR-сопровождения будет информирования потребителя о переходе всех качеств привычного, прекращающего свое существование бренда к новому бренду, смене провайдера, а не смене сути предоставляемой услуги. Однако данный вид PR-взаимодействия скорее входит в задачи маркетинга, чем в задачи связей с общественностью.

Хорошим примером PR-сопровождения M&A на уровне потребителей услуги является кампания ОАО «Вымпелком», развернутая им после поглощения в 2007 году компании «Голден Телеком». Основной упор ее был сделан на то, что услуги беспроводного доступа в Интернет, раньше предоставлявшиеся под брендом «Голден Телеком», переходят под бренд «Билайн», а качество, доступность и стоимость услуги остаются неизменными.

Резюме

Комплексный характер сделок слияния и поглощения обусловливает многообразие используемых механизмов PR-сопровождения сделок M&A. При этом PR-сопровождение сделок должно осуществляться как в разрезе стадий реализации слияния (поглощения) в целях реализации коммуникационных задач, стоящих на каждом этапе процесса слияния (поглощения), так и в разрезе групп стейкхолдеров, участвующих в данном процессе и оказывающих на него определенное воздействие. Важно отметить, что при это функция PR-сопровождения сделок слияния и поглощения может меняться от привычной, коммуникационной, до функции идентификации рисков и управления изменениями. В отдельных случаях эффективное PR-сопровождение M&A может выступать в роли антирейдерского механизма, механизма стабилизации деятельности компании.

Заключение

В данной работе были рассмотрены роль и место PR-сопровождения в процессе реализации сделок слияния и поглощения, описаны механизмы PR-сопровождения, приведены соответствующие примеры эффективного использования PR-сопровождения.

Было установлено, что сделки слияния и поглощения представляют собой комплексную междисциплинарную категорию. Проходя в процессе реализации ряд последовательных этапов, образующих процесс слияния и поглощения, рассматриваемые сделки затрагивают интересы внутренних и внешних стейкхолдеров, во многом определяющих успех каждой конкретной сделки. В связи с этим успех каждой конкретной сделки слияния (поглощения) во многом зависит от способности компании-инициатора сформировать благоприятный образ компании в рамках рассматриваемого рынка и выстроить устойчивые отношения с партнерами по сделке, что является полем деятельности специалистов по связям с общественностью. Совокупность таких действий мы определили как PR-сопровождение процесса слияния и поглощения.

Мы также отметили, что комплексный характер сделок слияния и поглощения обусловливает многообразие используемых механизмов PR-сопровождения сделок M&A. При этом PR-сопровождение сделок должно осуществляться как в разрезе стадий реализации слияния (поглощения) в целях реализации коммуникационных задач, стоящих на каждом этапе процесса слияния (поглощения), так и в разрезе групп стейкхолдеров, участвующих в данном процессе и оказывающих на него определенное воздействие. Следует отметить, что указанные виды PR-сопровождения сделок M&A безусловно должны осуществляться в рамках единой PR стратегии, дополняя и усиливая друг друга. Заметим, что при это функция PR-сопровождения сделок слияния и поглощения может меняться от привычной, коммуникационной, до функции идентификации рисков и управления изменениями. В отдельных случаях эффективное PR-сопровождение M&A может выступать в роли антирейдерского механизма, механизма стабилизации деятельности компании.

Таким образом, эффективное, продуманное PR-сопровождение сделок слияния и поглощения является фактором, в итоге определяющим успех и провал каждой конкретной сделки M&A.

В Приложении 1 приводится обобщающий пример того, как PR-сопровождение сделок слияния и поглощения может обеспечивать эффективность реструктуризации.

Приложение 1. Слияние дочерних компаний корпорации Bell¹⁴

Обзор

Это было масштабное, беспрецедентное и противоречивое событие. В двух словах, слияние техасской компании SBC Communications и Pacific Telesis Group (PTG) из Калифорнии ознаменовало собой «прорыв на новый телекоммуникационный уровень». О слиянии было объявлено 1 апреля 1996 г, и совокупная стоимость компаний составила 17 млрд. долл. Это стало третьей по объему сделкой такого рода в истории США.

Трансакция явилась первым слиянием компаний, входящих в корпорацию Bell. Получившаяся в результате слияния компания сразу попала в список 50 крупнейших компаний журнала Fortune и в то же время стала второй по размерам телекоммуникационной компанией США с ежегодным доходом в 23 млрд. долл. и более чем со 110 тыс. сотрудников. Вместе с тем это вызвало опасения и скептические настроения у регулирующих структур, потребителей, владельцев акций и аналитиков, что могло помешать успешному завершению сделки.

Кроме того, обстановка для слияния была неблагоприятной, особенно в Калифорнии, где подобное крупное слияние в сфере услуг было торпедировано вследствие враждебного отношения регулирующих структур всего за несколько недель до объявления о сделке между SBC и PTG. Пристальное внимание контролирующих органов добавило коммуникационных проблем, ограничив возможности предоставления информации целевой аудитории и создав неопределенность в отношении окончательной даты завершения сделки.

К тому же о слиянии было объявлено менее чем через два месяца после постановления о реформе в области телекоммуникаций, которое было направлено на дерегулирование отрасли и создало, таким образом, условия для беспрецедентной конкуренции, в то время как SBC и PTG были заняты процессом слияния. Это история о почти двухлетней информационной кампании, в результате которой оппозиция трансформировалась в горячих сторонников и была создана компания, которую всего несколько месяцев спустя после завершения слияния назвали «самой впечатляющей телекоммуникационной компанией мира».

Исследование

Во главе вновь образованной компании, сохранившей название SBC, стал президент SBC, и местом расположения компании был избран Техас. В результате отношение к слиянию сотрудников SBC и внешней аудитории оказалось либо «положительным», либо нейтральным. С другой стороны, сразу же после объявления о слиянии были отмечены настороженное к нему отношение сотрудников PTG и негативные отклики со стороны целевой аудитории в Калифорнии. Стандартные методы определения ответной реакции — личные встречи, звонки по горячей телефонной линии, письма, опубликованные в корпоративных изданиях, — и вторичные исследования (анализ публикаций в СМИ) показали, что сотрудники PTG опасались потери имеющихся преимуществ, масштабной реструктуризации и столкновения корпоративных культур. Анализ новостного освещения выявил также, что:

• эксперты по ценным бумагам обеспокоены излишней диверсификацией компании;
  
• потребители и контролирующие органы назвали слияние препятствующим конкуренции;
  
• бизнес-аналитики предсказали неблагоприятное влияние на экономику Калифорнии;
  
• клиенты компании в Калифорнии выразили опасение, что ухудшится качество предоставления услуг.
  

В этом враждебном окружении SBC с помощью PR-агентства Fleischman — Hillard собиралась получить одобрение регулирующих структур, оказать положительное влияние на отношение внутренней и внешней аудитории, приступить к разработке нового корпоративного имиджа и заложить фундамент для объединения двух компаний.

Планирование

Тесное взаимодействие команд финансовых и юридических экспертов из SBC, PTG и Fleischman — Hillard должно было помочь определить целевые аудитории, задачи кампании, ее стратегию и временные рамки и разработать план действий.

Цели

• Заслужить признание Уолл-стрит и убедить владельцев акций, что это слияние является серьезной стратегической сделкой.
  
• Получить поддержку для своевременного одобрения слияния со стороны держателей акций, регулирующих органов на федеральном уровне и в соответствующих штатах.
  
• Обрести поддержку перспектив слияния и сохранить ее у сотрудников и местной общественности.
  
• Сохранить высокий уровень обслуживания клиентов в условиях растущей конкуренции.
  
• Целевая аудитория: 1) сотрудники, 2) владельцы акций, 3) специалисты по ценным бумагам, 4) СМИ, 5) представители законодательных и регулирующих органов.
  

Стратегия

• Подчеркнуть для целевой аудитории основную идею слияния, заключающуюся в «росте и новых возможностях».
  
• Привлечь общественность Калифорнии к распространению информации о преимуществах слияния.
  
• Получить поддержку слияния со стороны сотрудников компании, которые, в свою очередь, окажут положительное влияние на потребителей и жителей районов, в которых сотрудники живут и работают.
  

Реализация

Для выполнения задач и осуществления стратегии использовалось все разнообразие коммуникационных средств для воздействия как на внешнюю, так и на внутреннюю аудиторию. Кроме того, процесс осуществления был разделен на мероприятия, приуроченные ко дню объявления о слиянии и ко дню завершения слияния.

Мероприятия для внешней аудитории на предварительном этапе, приуроченные ко дню объявления о слиянии

• Контакты с национальными СМИ были направлены на распространение сообщений на финансовою тему, в то время как контакты на региональном уровне были ориентированы на информацию, представляющую интерес для местной аудитории, особенно в связи с процессом принятия решения регулирующими структурами штатов.
  
• Основной идеей региональной информационной программы было заявление, что объединенная компания создаст в Калифорнии 1000 новых рабочих мест.
  
• SBC напрямую работала более чем с сотней групп общественности для определения обязательств перед экономикой и общественностью Калифорнии, включая проект выделения средств в размере 50 млн. долл. для предоставления передовых телекоммуникационных услуг в районах с недостаточным уровнем обслуживания.
  

Мероприятия для внешней аудитории на этапе завершения слияния

• В день завершения слияния SBC организовала в Сан-Франциско мероприятие для местных СМИ, а также информационную телеконференцию для национальных СМИ. Видеозапись этих мероприятий была предоставлена крупнейшим новостным агентствам, которые в тот же день включили ее в свои международные информационные программы.
  
• Чтобы подчеркнуть силу объединенной компании и отметить намерение слить две мощные корпорации, SBC изменила свой корпоративный логотип и включила в него элемент «солнечных лучей» из логотипа PTG.
  
• Методы пропаганды основной идеи кампании варьировались от традиционных информационных наборов до специального информационного сайта SBC в Интернете. Для предотвращения появления в публикациях неточной информации оказались полезными встречи руководителей компании с редакционными коллегиями.
  
• Была разработана и внедрена инновационная программа обмена акций, которая позволила владельцам акций регистрироваться напрямую. Программа положила конец сложной банковской процедуре и сделала процесс обмена акциями PTG и SBC простым и надежным. Идея о важности акционеров для новой компании была подтверждена в письме президента SBC и публикацией руководства для владельцев ценных бумаг.
  

Мероприятия для внутренней аудитории на предварительном этапе, приуроченные к дню объявления о слиянии

• В день объявления о слиянии два вице-президента компании встретились с сотрудниками, чтобы рассказать о перспективах роста и возможностях развития, которые предлагает объединенная компания.
  
• SBC довела до сведения своих сотрудников основные темы встречи, а также предоставила им сопроводительные письма и информационные бюллетени, которые можно было использовать при общении с торговыми палатами и иными общественными группами, чья поддержка или нейтралитет имели важное значение для слияния
  
• Менеджеры SBC начали проводить регулярные встречи по месту жительства с сотрудниками PTG в Калифорнии. В течение 12 месяцев со дня объявления о слиянии до окончательного завершения сделки сотрудники имели возможность познакомиться с «истинным лицом» компании на этих мероприятиях.
  
• Для предоставления информации о слиянии и его преимуществах использовались существующие инструменты коммуникации, что создавало поддержку для новой компании.
  

Мероприятия для внутренней аудитории на этапе завершения слияния

• В день завершения процесса слияния (1 апреля 1997 г.) на десятках предприятий компании были проведены корпоративные праздники, которые начались в Калифорнии и транслировались напрямую (через спутник) для тысяч сотрудников. Общественности был представлен новый корпоративный логотип, а сотрудникам вручили на память журнал и медальон, посвященные этому событию. Чтобы привлечь сотрудников, которые не смогли принять непосредственное участие в праздновании, организаторы разработали специальный подарочный набор, который использовался на последующих мероприятиях после однодневного праздника.
  
• SBC учредила специальный корпоративный девиз — «Наше будущее — расти вместе», чтобы увеличить среди сотрудников информированность о слиянии и понимание его значения. Девиз стал ключевым элементом в плотном информационном потоке (факсы, видеозаписи, публикации, информационные сайты внутренней корпоративной сети), который использовался для распространения свежих новостей о слиянии, а также для рассказа об общих перспективах.
  
• При участии руководства обеих компаний были образованы более 50 групп сотрудников, задачей которых было выработать инициативы, связанные со слиянием и направленные на увеличение прибыли.
  

Оценка

Внешний анализ:

• Уолл-стрит активно приветствовал слияние, в результате которого рост курса акций после завершения сделки составил более 50%, с 50 долл. за акцию до более 75 долл.
  
• Последний законодательный барьер — утверждение Калифорнийской комиссией по коммунальным услугам — был успешно преодолен 31 марта 1997 г., через год после объявления о слиянии, что явилось очень коротким сроком с учетом сложности сделки и ее характера. Для сравнения, для завершения слияния между Bell Atlantic и NYNEX, о котором было объявлено через три недели после оповещения о сделке SBC и PTG, потребовалось на четыре месяца больше.
  
• Всего лишь две почтовые рассылки вызвали живейший отклик у акционеров, что дало беспрецедентный показатель принявших участие в инновационной программе обмена акций — 90%. Элементы программы были приняты на вооружение Bank of New York, который использовал их для своих клиентов, покупающих и обменивающих ценные бумаги
  
• В течение однолетнего периода утверждения сделки анализ СМИ выявил более чем пятикратное увеличение положительных откликов со стороны потребителей, законодательных и контролирующих органов, в то время как количество негативных откликов со стороны этой группы осталось на прежнем уровне.
  
• В «Анализе уровня обслуживания клиентов телекоммуникационных компаний в 1997 г.», подготовленном агентством J.D. Power & Associates, две крупнейшие компании SBC, Pacific Bell и Southwestern Bell, заняли соответственно 2-е и 3-е места по уровню обслуживания среди 13 крупнейших телефонных компаний США, несмотря на опасения из-за слияния.
  
• В качестве еще одного примера дальнейшего признания со стороны внешней целевой аудитории журнал Fortune всего лишь шесть месяцев спустя после завершения слияния назвал SBC, представляя глобальных лидеров отрасли, «самой впечатляющей телекоммуникационной компанией в мире». Компания заняла также первое место в рейтинге журнала Fortune за 1997 г. в качестве «самой впечатляющей телекоммуникационной компании Америки», попадая в верхние строчки рейтингов уже третий год подряд. Рейтинги журнала Fortune отражают мнение специалистов по ценным бумагам, руководителей компаний отрасли и ведущих представителей делового мира.
  

Внутренний анализ:

• В январе 1998 г фокус-группы, проведенные среди сотрудников более десятка предприятий в Калифорнии, показали наличие сильной поддержки новой организационной и коммерческой политики руководства SBC и полное понимание приоритетов компании и стратегии роста.
  
• В период законодательного одобрения лояльность сотрудников компании оставалась высокой, особенно среди ведущих менеджеров. Сохранение высокого уровня обслуживания клиентов показало, что сотрудники компании продолжали добросовестно выполнять свои обязанности в период утверждения сделки и после завершения слияния.
  
• Благодаря своей популярности встречи руководства SBC с сотрудниками по месту жительства, начавшиеся после объявления о слиянии, продолжаются и по сей день.
  
• В 1997 г. сотрудники выработали более 250 инициатив, направленных на превращение двух компаний в одну. В результате компания собирается достичь цели, намеченной на 2000 г., — увеличить размеры чистого дохода до 1 млрд. долл. только за счет инициатив, связанных со слиянием.
  
• Несмотря на изменения в формате, дизайне и стратегическом направлении, SBC сохранила инструменты коммуникаций (рассылку по факсимильной связи, публикации, сайты корпоративной сети), первоначально созданные в период, последовавший за завершением слияния.
  

В итоге информационная поддержка слияния SBC и PTG достигла успеха на всех фронтах: регулирующие органы одобрили сделку в достаточно короткий срок; эксперты по ценным бумагам и руководители других компаний отрасли приветствовали создание объединенной компании; акционеры обменивали свои акции в беспрецедентном количестве; местная общественность поддержала сделку; медиа-освещение было крайне благоприятным; а сотрудники разобрались в стратегии, преимуществах и возможностях объединенной компании.

Список литературы

• А.Н. Чумиков, М.П. Бочаров. Связи с общественностью: теория и практика: Учеб. пособие. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Дело, 2007
  
• Самые успешные PR-кампании в мировой практике. - Пер. с англ. М.: Консалтинговая группа «ИМИДЖ-Контакт». - ИНФРА-М, 2002. (Серия «Современные консалтинговые технологии»)
  
• Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление, - 3-е изд., перераб. и доп. / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005, стр. 139
  
• Стенли Фостер Рид, Александра Рид Лажу. Искусство слияний и поглощений. – Пер. с англ. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2004, стр. 73
  
• Виктор Майклсон, Павел Салин – Проблемы управления репутацией компании при осуществлении поглощения / Журнал "Слияния и Поглощения" №1, 2003 год
  
• Наталья Готова - Чувствительные сделки: GR и интимные игры с властью / Журнал "Слияния и Поглощения" №10(56) 2007
  
• П. Буков, О. Стратаненко – Как преодолеть сопротивление сотрудников переменам в процессах M&A / Журнал «Слияния и Поглощения», № 11, 2007 год
  
• Philip T. Roundy. The Story of Mergers and Acquisitions: Using Narrative Theory to Understand the Uncertainty of Organizational Change / International Journal of Business, Economics, Finance and Management Sciences 1:2 2009
  
• Вниз по лестнице, ведущей вверх. Обзор российского рынка слияний и поглощений (январь-сентябрь 2009). ReDeal Group. 2009
  
• Cовременная организация лоббистских кампаний (на примере США) / ing.ru/content/sections/articleid_688_linkid_17.phpl
  
• The Hill and Knowlton / Harris Interactive Corporate Reputation Report, 2001
  
• IR during M&A / JPMorgan DR IR Advisory services, May 2008
  
• www.thecfoalliance.org