Лекция миссия и цели организации

Вид материала

Лекция

Содержание Процесс установления индивидуальных целей. Установление целей в группе. Данная методика эффективна при условии, что обсуждение в группе строится Управление по целям. Простое целевое управление Программно-целевое управление Регламентное управление Метод "Управление по целям" (УПЦ). Деятельность управляющих должна оцениваться по их достижениям, а не по тому, как они проводят свое время. Управляющие должны знать, в чем состоят их цели. Определите предпосылки В основу УПЦ положены Выполнение работы Оценка выполнения работы УПЦ в группе и организации Условия УПЦ в группе

Подобный материал:

• 1 «Порядок создания организации. Миссия и цели организации», 96.85kb.
• Стратегический маркетинг (Конспект лекций), 938.19kb.
• Курс: Стратегические маркетинговые коммуникации, 130.14kb.
• Цели и принципы разработки экономических, 28.88kb.
• 77. Система целей организации Система целей организации и ее модельное представление, 508.61kb.
• Тема Миссия и цели организации Ситуация Разработка миссии компании "Лайн-инвест", 2299.72kb.
• Экзаменационные вопросы по курсу «Стратегия турфирмы», 46.35kb.
• Задачи: функции и методы менеджмента; миссия организации и цели управления; практическая, 42.23kb.
• Рассказать, что представляют собой функциональная и линейная системы управления, 725.09kb.
• «Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», 62.88kb.

Процесс установления индивидуальных целей.

1-й шаг – описание сотрудником выполняемых им работ с указанием долей рабочего времени, расходуемого на то или иное действие или операцию.

2-й шаг – работник определяет проект целей, основанных на согласованном описании работ. Желательно, чтобы цели определяли, что должно быть достигнуто по истечении полугодового периода.

3-й шаг – подготовленные работником цели рассматриваются с его непосредственным начальником и они вместе разрабатывают план их осуществления.

4-й шаг – через шесть месяцев оба смотрят, что достигнуто и определяют цели на последующие шесть месяцев.

Установление целей в группе.

Каждый член группы проходит шаги 1 – 4 со своим руководителем до составления окончательного варианта своих индивидуальных целей.

Обсуждение целей и планов работников в группе. Обсуждение возникших трудностей и выявление возможностей.

Данная методика эффективна при условии, что обсуждение в группе строится не вокруг вопроса "что делать?" (это прерогатива руководителя), а "как сделать работу лучше?".

Этот процесс является частью метода «управления по целям».

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность.

Уже ранее говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер.

Но многими организациями применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые).

По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в целях учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

Управление по целям.² Это управление по упреждению для средних и малых организаций с сильным аналитическим подразделением. Основу данной технологии составляет бизнес-план, который составляется как для предприятий, так и для каждого работника этого предприятия.

Цель — идеальное, мысленное предвосхищение результатов деятельности.

Цель как философская категория включает четыре составляющие: желаемое, возможное, необходимое и исторически приемлемое (рис. 3).

ЖЕЛАЕМОЕ	ВОЗМОЖНОЕ
НЕОБХОДИМОЕ	ИСТОРИЧЕСКИ ПРИЕМЛЕМОЕ

Рис. 3. Компоненты цели


Желаемое учитывает интересы и потребности человека. Возможное — наличие ресурсов с технической, экономической, правовой и других сторон. Необходимое учитывает корпоративные потребности и интересы коллектива, общества (субъекта управления). Исторически приемлемое — это дань традициям, укладам, вере ближайшего окружения людей.

При разработке, согласовании или утверждении цели руководитель должен проверить наличие каждой ее составляющей. Отсутствие даже одной составляющей делает цель нереализуемой.

Целеполагание может быть реализовано тремя способами: как простое целевое, программно-целевое или регламентное управление (Рис. 4).

Простое целевое управление (рис.4, а) предусматривает разработку руководителем только сроков и конечной цели управления без указания механизма ее достижения. При этом может быть недостижение или уход от цели (кривая 1), цель может быть достигнута в предусмотренные сроки или раньше (кривая 2), цель может быть достигнута за пределами ожидания (кривая 3).

Таким образом, простое целевое управление дает большой простор подчиненным для инициативных решений, но достижение цели не гарантируется.

Программно-целевое управление (рис. 4, б) предусматривает разработку руководителем целей управления и механизма реализации, а также сроков и состояний промежуточных значений процесса (А₁-А₄). При этом цель будет достигнута в предусмотренные сроки (состояние «К»).

Регламентное управление (рис. 4, в) предусматривает разработку руководителем конечной цели управления и ограничений на параметры и ресурсы. При этом допускается движение только в направлении к цели при заданном ограничении ресурсов (возможны и остановки (А₂-А₃). Цель будет обязательно достигнута, но в сроки, трудно определимые заранее.

Программно-целевое и регламентное управление относятся к научному управлению, а простое целевое — к управлению на уровне здравого смысла («хотел сделать как лучше»).


Цель *К

* о

* о

2* 3о

1++ * о

+ * + о

+ * о +

+ * о +++

+ *о

*+о

Время

а) Простое целевое управление.

Кривая 1 – уход от цели, кривая 2 – досрочное достижение цели,

кривая 3 – достижение цели за пределами времени ожидания Т




Цель *К

* А₄

* А₃

*

*

* А₂

* А₁

* Время

б) Программно-целевое управление.

А₁ -А₄ и К – заданные параметры по времени и ресурсам





Цель *К

* А₄

* А₃

*

*

* А₂

* А₁

* Время

в) Регламентное управление.

А₁ -А₄ и К – границы устойчивых состояний процесса достижения цели


Рис. 4. Виды целевого управления


В табл. 2 приведены приоритеты использования вариантов целевого управления в зависимости от типа предприятия.

Таблица 2

Приоритеты вариантов целевого управления

Тип и численность предприятия	Приоритеты целевого управления
Общества с ограниченной ответственностью (3-5 чел.)	Простое целевое управление Регламентное управление Программно-целевое управление
Товарищества, общества с ограниченной и дополнительной ответственностью (100 чел.)	Программно-целевое управление Регламентное управление Простое целевое управление
Акционерные общества всех типов (1-5 тыс. чел.)	Программно-целевое управление Регламентное управление Простое целевое управление
Экономика России	Регламентное управление

Управление по целям включает также научный подход к решению проблем, связанных с риском (риск-менеджмент). Управление риском включает шесть стратегий.

УКЛОНЕНИЕ от деятельности, содержащей определенный риск.

ПОЛНАЯ КОМПЕНСАЦИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЗА РИСК собственными средствами.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ риска за счет создания в качестве подразделений основной организации сети самостоятельных венчурных фирм с ограниченной ответственностью.

ВОЗМЕЗДНАЯ передача ответственности за риск другому лицу, например, страховщику.

СОКРАЩЕНИЕ возможных отрицательных последствий от риска с помощью превентивных мер, например, создание системы пожаротушения, неприкосновенного запаса сырья, формирования портфеля разнотипных акций и т. д.

СТАВКА НА РИСК, использование всех ресурсов в одной сфере деятельности («пан или пропал»).

В табл. 3 приведены рекомендации по использованию приведенных стратегий.


Таблица 3

Стратегии риска

Размер возможного ущерба	Вероятность риска
	высокая	невысокая
Все ресурсы	Ставка на риск	—
Большой	Уклонение и сокращение	Продажа
Небольшой	Ответственность и сокращение	Ответственность и распределение

Метод "Управление по целям" (УПЦ). В реальном смысле хорошее управление, как личное, так и организационное, включает продвижение в направлении конкретных и разумных целей.

Хотя люди не всегда могут желать делиться своими личными целями со всеми, совершенно необходимо, чтобы организация эффективно довела свои цели до каждого своего сотрудника.

Одной из значительных и постоянных задач управляющего является сплетение различных целей, присущих разным позициям в компании, в единое комплексное усилие. Управляющий не хочет, чтобы отдельные рабочие забыли или забросили свои индивидуальные цели. Скорее, управляющий должен привести в движение процессы, которые объединят усилия 1) высшего уровня управления с его акцентом на грандиозной картине и больших прибылях, могущественных деятелях и удовлетворении запросов держателей акций, 2) производственников с их прицелом сделать больше, быстрее и дешевле с более удовлетворенными «делателями», 3) персонала, занимающегося маркетингом, чей взгляд всегда обращен на квоты, премии и проценты, 4) финансистов с их любовью к дивидендам, процентам и, прежде всего, балансу, 5) мастеров, которые смотрят вверх, чтобы удовлетворить руковод­ство, и вниз, чтобы рабочие продолжали работать и 6) рабочих, управляющих лишь своими собственными усилиями, чтобы удовлетворить мастеров, чтобы зара­ботать на жизнь и дожить до пятницы, когда выдается жалованье. Компания, большая она или малая, запол­нена целями. Большинство из них являются стоящими, но нет обязательных для всех служащих. Управляющие должны объединить многие отдельные, личные цели для достижения своих собственных.

Цепь настолько слаба, насколько слабо ее самое слабое звено; точно так же деловая цель перестает существовать, если она запрятана для сохранности в переплетенные в кожу тома в конторе вице-президента по планированию. Если служащие компании не могут быстро и просто описать свои личные деловые цели на ближайшие 12 месяцев, то похоже, что у них этих целей нет вообще. В некотором смысле можно сказать, что «если цель не вертится на кончике языка, то, вероятно, она не является контролирующим фактором при установлении ежедневных приоритетов».

Концепция управления по целям является одним из популярных средств обеспечения того, чтобы все служащие поняли, в каком направлении они работают. Она основана на том, что каждый знает, что представляют собой цели. В подходе управления по целям три основные составные части:

Деятельность управляющих должна оцениваться по их достижениям, а не по тому, как они проводят свое время. Во многих компаниях до сих пор существует опасение, что отмена определенных часов работы приведет к исчезновению дисциплины. В них работников оценивают по традиционным критериям: «Лояльны ли они? Дружелюбны? Заслуживают ли доверия? Смелы?» В более рациональном подходе можно было бы использовать силу внутренних мотивов и просто спросить: «Добиваются ли они результатов?».

Управляющие должны знать, в чем состоят их цели. Это может показаться глупым, но многие управляющие вообще не знают стандартов, применяемых для их деятельности.

Определите предпосылки

Предпосылки — это просто предположения, на которых основываются планы. Представляется резонным, что если цели сформулированы (когда описан идеальный статус будущего), то следующим шагом является связать этот идеал со всем тем, что известно о будущем. Это не гадание. Это время сбора данных о направлениях движения и темпах с целью выделения потенциальных проблем. Одним из больших достоинств эффективного планирования является то, что оно заставляет планирующего анализировать предположения и сводить на нет, насколько это возможно, элемент случайности.

Поиск предпосылок — это оценка будущего. Управление должно иметь некоторые соображения относительно контролируемых факторов или предпосылок, таких, как уровень зарплаты и ответственность за программу, и неконтролируемых, таких, как экономические условия и политический климат.

Предвидение или определение предпосылок будет обязательно включать такие финансовые факторы, как спрос и предложение. Кроме того, оно должно быть расширено, чтобы включить перспективное прогнозирование на несколько лет вперед. Многие организации останавливаются только на (3 — 5) – летнем периоде. Но все больше организаций на горьком опыте познают, что мудрое планирование простирается, по крайней мере, в отдельных отношениях, на 10—20 лет в будущее.

Долговременное планирование может также включать перспективное рассмотрение краткосрочных планов. Некоторые решения, которые кажутся краткосрочными в тот период, когда они принимаются, позже, как оказывается, имеют далеко идущие последствия.

Хотя доля риска при краткосрочном планировании и уменьшается (то есть, человек, принимающий краткосрочный план, имеет больше шансов оказаться правым), все планы необходимо оценивать с точки зрения и немедленных, и долгосрочных последствий.

Решения о будущей деятельности не могут быть лучше предположений или предпосылок, на основе которых эти решения принимаются. Фактически, долгосрочное планирование не столько имеет дело с будущими решениями, сколько с влиянием будущего на сегодняшние решения.


При оценке ближайшего будущего вы иногда можете предполагать, что будущее будет весьма похоже на прошлое.

Управление по целям (УПЦ) может быть определено как метод или как система управления организацией, одновременно обслуживающая как функцию планирования, так и всю деятельность организации. УПЦ широко используется на практике, отражая философию управления, с ориентацией на людей, на участие в управлении.

В основу УПЦ положены идеи, что 1) начальники и подчиненные совместно устанавливают цели для выполнения работы и своего развития; 2) оценивают успех в их достижении, интегрируя таким образом цели трех уровней: индивидуальные, групповые и организационные. Питер Дракер предложил в 1954 г. в своей книге "Практика управления" устанавливать цели во всех частях организации, что по его мнению, оздоровит ее деятельность. Примерно в это же время компания "Дженерал Электрик" использовала элементы УПЦ в ходе децентрализации процесса принятия управленческих решений.

Модель УПЦ для индивида

Эта модель содержит пять основных компонентов: 1. установление целей, 2. участие подчиненного, 3. выполнение работы, 4. ее оценка и 5. обратная связь.

Существует тесная взаимосвязь между компонентами, а также важно, что все они должны действовать одновременно, чтобы сделать процесс УПЦ эффективным.

Установление целей (сама процедура описана ранее) включает определение участков работы подчиненного, чего он должен на этих участках достигнуть и план по достижению установленных результатов.

Различные участки могут иметь разные измерители в зависимости от специфики работы. Сами измерители или показатели нередко становятся основой системы управленческой информации. При формулировании целей должны учитываться требования, приведенные выше.

Степень участия подчиненного может быть разной в зависимости от организационных условий. Эффективное участие подчиненного предполагает наличие у него возможности влиять на изменение цели. Это дает ему возможность планировать и контролировать свои действия, определять способ их выполнения.

Выполнение работы как стадия включает разработку плана действий, описывающего то, каким образом цель будет достигнута. Руководитель должен обсуждать достигнутые результаты, требуемую помощь и корректировку в целях; больше играть роль наставника, чем судьи. Такой подход позволяет дать понять подчиненным, что УПЦ - это не жестко формализованное управление, а возможность к большей открытости в коммуникациях и гибкость в работе.

Оценка выполнения работы включает: определение показателя, через который измеряется достигнутый результат; измерение самого результата. Показатель измерения работы по возможности должен носить универсальный характер, что помогает оценивать усилия в правильном направлении и в связи с другими участками работы.

В УПЦ большое внимание уделяется самооценке в выполнении работы.

Процедура обратной связи в УПЦ строится из определения достигнутых результатов и разработки мер по их дальнейшему улучшению. Обратная связь является ключевым элементом УПЦ, устанавливающим степень достижения цели. Знание результата помогает определить направление улучшения работы, развития самого исполнителя с точки зрения его подготовки, отношения к работе и мотивации.

Типичными практическими ошибками в использовании системы УПЦ бывают: излишняя ориентированность на вознаграждение/наказание в зависимости от достигнутых результатов; больший, чем требуется, объем бумажной работы и ее затягивание; неоправданно сильное давление сверху, сдерживающее инициативу снизу; попытка избежать конфликта, приводящая не к самым эффективным решениям; увлеченность объективной, в ущерб субъективной, стороной дела; акцент на индивидуальные цели и ослабление потребности в групповой работе.

УПЦ в группе и организации

Процесс УПЦ в группе состоит из тех же элементов, что и УПЦ для индивида. В отличие от УПЦ для индивида, в данном случае в процессе участвует вся группа и этот подход устраняет основные недостатки выше рассмотренной модели.

Групповая модель УПЦ признает взаимозависимость между различными работами и способствует интеграции целей работников, которые должны делать работу вместе, а не возложение всей полноты ответственности за координацию их усилий на руководителя группы.

Сам процесс УПЦ в группе включает следующие шаги:

- руководитель устанавливает цели организации, которые должны быть достигнуты в плановом периоде;

- группа совместно разрабатывает цели подразделения, способствующие достижению целей организации;

- в рамках целей группы работники устанавливают свои цели. (В отличие от "индивидуальной" модели, в данном случае члены группы участвуют в обсуждении индивидуальных целей каждого участника, предлагают их изменить, сознавая при этом свою ответственность),

- результаты работы регулярно оцениваются не только руководителем, но и самими членами группы.

Условия УПЦ в группе: - наличие реальной потребности в интеграции между работниками; - управленческая часть организации должна действовать совместно и оказывать взаимопомощь; - участники процесса должны обладать определенным уровнем знаний в области групповой динамики и межличностных отношений.

УПЦ в группе имеет свои