Лекции по дисциплине «информационный менеджмент»

Вид материала

Содержание

Рис. 11 Фрагмент бизнес-процесса верхнего уровня «Управление основной деятельностью производственного предприятия»
Рис. 12 Фрагмент декомпозиции бизнес-процесса «Производство и логистика»
3. Новые концепции управления производством
Рис. 14 Функции современных CRM-систем
3.2 CSRP Планирование ресурсов предприятия, синхронизированное с требованиями и ожиданиями покупателя
3.3 Концепция управления отношениями с поставщиками SCM (Supply Chain Management – управление цепочками поставок)
3.4 Управление внутренними ресурсами и внешними связями предприятия ERP II
Рис. 15 Вложенный характер стандартов управления предприятием

Подобный материал:

1 2 3

2.6.1 Внедрение ERP-системы

Приобретая и внедряя корпоративную информационную систему, предприятия получают вместе с ней и соответствующую технологию управления. И если предприятие решается на проект внедрения КИС, то перед ним встает проблема выбора системы, наиболее соответствующей его роду деятельности, исторически сложившейся структуре и методам управления. Ясно, что в процессе внедрения структура и система управления предприятием будут серьезно видоизменены.

Существует целый ряд факторов, определяющих успех или неудачу проекта. Эти факторы можно разделить на пять групп:

стратегические (ошибки постановки целей и задач);
функциональные (функциональность ERP не отвечает требованиям бизнеса);
оперативные (плохое управление проектом);
технические (сложные, плохо решаемые технические проблемы в ERP);
политические (сильное противодействие внедрению системы).

Подробнее рассмотрим первые две группы факторов, которые формируются на стадии запуска проекта и потому являются наиболее важными. На практике приходится сталкиваться с ситуациями, когда выбор системы производят без достаточного анализа ее соответствия целям и задачам компании. Эти задачи должны быть решены на стадиях составления технического задания и разработки технического проекта.

Сбор требований к системе, основными источниками которых являются:

стратегические цели и задачи компании;
оперативные бизнес-процессы;
требования финансового учета;
сопрягаемые информационные системы.

Все собранные требования следует классифицировать по важности на основе правил ABC-анализа: A - критические, реализация которых необходима; B - важные, от которых можно отказаться в случае большой трудоемкости реализации; С - желательные, от которых можно отказаться без существенных потерь.

Очень важно, чтобы требования составляли единую взаимосвязанную бизнес-модель компании. Эта модель должна описывать организационную, функциональную и финансовую структуры компании и по существу является описанием системы управления. В основу разрабатываемой бизнес-модели компании следует положить и функциональные описания предполагаемой ERP-системы, которые можно получить у поставщиков.

Стратегические цели и задачи компании. ERP системы должны обязательно обеспечивать контроль выполнения стратегических задач компании. Основными объектами стратегического управления, как правило, являются направления бизнеса, продукты, рынки, группы клиентов, ресурсы, группы поставщиков. При формировании требований следует учесть возможность получения информации по этим объектам непосредственно из ERP.

Оперативные бизнес-процессы. Реальные бизнес-процессы производственных компаний очень сложны. Каждый представляет собой множество вариантов действий, связанных с конкретными ситуациями. Попытка описать деятельность компании с помощью моделей бизнес-процессов может повлечь за собой очень большой объем работ. Поэтому на этом этапе рекомендуется не усложнять их, или просто ограничиться функциональной моделью. Рассмотрим в качестве примера процесс «Управление основной деятельностью производственного предприятия», чтобы не усложнять модель показана декомпозиция функций и информационные потоки, связанные только с одной функцией – «Комплектация и отгрузка».

На рис. 11 приведен первый уровень модели, на котором обычно представлены основные бизнес-процессы компании. На рис. 12 представлена декомпозиция бизнес-процесса «Производство и логистика». Этот уровень будет примерно соответствовать составу пакетов ERP. Следующий уровень декомпозиции (рис. 13) уже соответствует уровню подпроцессов второго порядка. Как правило, большая степень детализации модели не требуется. При построении модели следует приводить только основные информационные потоки - те, что инициируют запуск бизнес-процессов или отражают результат их выполнения.

Рис. 11 Фрагмент бизнес-процесса верхнего уровня «Управление основной деятельностью производственного предприятия»

Рис. 12 Фрагмент декомпозиции бизнес-процесса «Производство и логистика»

Рис. 13 Фрагмент декомпозиции бизнес-процесса «Управление запасами». Подпроцессы второго порядка.

Для каждого подпроцесса второго порядка выполняется описание его основных характеристик. Приведем пример такого описания по подпроцессу «Комплектация и отгрузка».

1. Сущность подпроцесса. Необходимо дать краткую формулировку, в которой описана основная задача данного процесса: «Отбор, комплектация, отгрузка продукции и подготовка товаро-сопроводительной документации (ТСД)».

2. Входящие и исходящие информационные потоки. Входящие информационные потоки отражают события, которые инициируют запуск или являются условиями ветвления бизнес-процессов. Для нашей бизнес-процесса это ведомость комплектации, которая является заданием на отгрузку. Исходящие информационные потоки - это записи в базе данных или документы на бумажных либо иных носителях, отражающие результат выполнения бизнес-функции.

3. Описания функций процесса. Каждый процесс реализуется посредством одной или нескольких функций, например: «Отбор, комплектация и отгрузка продукции железнодорожным транспортом», «Отбор, комплектация и отгрузка экспортной продукции автотранспортом».

4. Отражение особенностей функций, связанных со спецификой бизнеса. Так, по функции «Отбор и комплектация поставок» может быть приведена следующая информация:

отбор продукции производится только из свободного и зарезервированного для данного клиента запаса;
при комплектации мелкие товары упаковываются в контейнеры, которые являются возвратной тарой и должны быть включены в накладную;
при погрузке «поставка» разбивается на «отгрузки» по количеству мест (вагонов или автомобилей). На каждую отгрузку формируются комплект сопроводительной документации и счет-фактура.

5. Краткое описание методики расчетов, связанных с этой функцией. Например, излагается методика разбивки «поставки» на «отгрузки» в зависимости от характеристик транспортных средств.

6. Метрические характеристики процесса: среднее количество операций в месяц, пиковое количество операций в сутки, количество исполнителей. Особое внимание нужно уделить описанию существующих проблем управления данной функцией.

7. Показатели, необходимые для управления процессом. В первую очередь указываются основные показатели производительности данной бизнес-процесса: объем отгруженной продукции и количество отгрузок, процент выполненных в срок поставок, процент ошибок. Затем перечисляются показатели, необходимые для оперативного управления: количество задержанных поставок, превышение объема запланированных поставок пропускной мощности склада.

8. Подразделения-исполнители и их ресурсы. Сведения по персоналу должны отражать общее количество сотрудников и количество пользователей системы.

9. Состояние информационной поддержки. В этом разделе нужно описать программные средства, используемые для автоматизации данного процесса, и степень автоматизации процессов.

10. Проблемы управления. Здесь приводятся существующие проблемы управления, в том числе связанные с недостаточной информационной поддержкой.

11. Ожидания. Данный раздел заполняется после создания всей функциональной модели.

Производится оценка текущего состояния, предлагаются решения выявленных проблем управления и описывается, как, согласно ожиданиям, должна работать каждая функция и какие задачи должна решать информационная система.

Ключевые бизнес-потоки

Кроме функциональной модели обязательно следует подготовить описания нескольких сценариев для демонстрации возможностей системы. Необходимо разработать несколько наиболее типичных для данного бизнеса сценариев, так чтобы они охватили все критические и важные бизнес-процессы.

Модель данных

Единая модель данных ERP играет исключительно важную роль, объединяя отдельные функции в единую интегрированную систему. Требования к модели данных лучше всего сразу «привязать» к объектам модели данных ERP.

В первую очередь следует обратить внимание на статические объекты, которые, как правило, не изменяются в ходе выполнения бизнес-процессов: «Номенклатурный справочник», «Поставщики», «Клиенты», «Банки», «Склады», «Оборудование», «Производственные спецификации». Наиболее важным из них является «Номенклатурный справочник», который содержит описание позиций товарно-материальных ценностей и услуг, используемых или производящихся компанией. Для каждой номенклатурной позиции справочник содержит массу информации, используемой многими бизнес-функциями. Кроме того, существует ряд непосредственно связанных с номенклатурным справочником объектов: «Партии», «Производственные спецификации», «Производственные маршруты», «Себестоимость».

Финансовые требования Часть финансовых требований относится к оперативной деятельности и формируется наравне с другими бизнес-функциями при описании функциональной модели, например, требования к расчетам с дебиторами и кредиторами, управлению денежными средствами. Кроме того, существуют требования, источниками которых являются правила бухгалтерского, налогового и управленческого учета. Для отражения этих требований следует создать модель финансовых операций.

Интерфейсы с другими системами

ERP-система обычно не является единственной информационной системой компании, а разработка и поддержка интерфейсов с другими системами представляют собой одни из наиболее сложных задач проекта. В эти требования следует включить подробное описание передаваемых бизнес-объектов, а кроме того, указать бизнес-процессы, которые являются источниками и получателями данных, и изложить порядок обмена данными.

Результаты сбора требований

Итак, по завершении перечисленных работ у нас собраны основные требования к системе в виде:

функциональной модели;
требований к данным;
ключевых бизнес-потоков;
финансовой модели;
описаний интерфейсов с другими системами.

С этими требованиями можно обращаться к поставщикам ERP и консультантам по внедрению

3. НОВЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ

3.1Концепция управления взаимоотношениями с клиентом (Customer Relationship Management - CRM)

CRM основана на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компания собирает информацию о своих клиентах на всех стадиях жизненного цикла (привлечение, удержание, лояльность), извлекает знания из собранной информации и использует эти знания в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с клиентами. Результатом применения стратегии являются повышение конкурентоспособности компании увеличение прибыли.

Создание стратегии CRM обусловлено следующими факторами:

около 80% дохода предприятия обеспечивается 20% ее клиентов (принцип Парето);
при продажах промышленных товаров в среднем требуется от 10 обращений к новым потенциальным покупателям, чтобы продать единицу товара, и лишь два-три обращения к уже существующим клиентам;
заключить сделку с уже имеющимся клиентом легче (и, следовательно, дешевле) в 5-10 раз, чем с новым покупателем;
среднестатистический клиент, разочарованный в поставщике, рассказывает о своих злоключениях 10 знакомым и, наоборот.
Увеличение доли постоянных покупателей на 5% выражается в общем увеличении объемов продаж более чем на 25%.

CRM предназначена для улучшения обслуживания клиентов путем сохранения информации о клиентах, истории взаимоотношений с клиентами, установления и улучшения бизнес-процедур на основе сохраненной информации и последующей оценки их эффективности. Ее основные принципы таковы:

наличие единого хранилища информации, откуда в любой момент доступны все сведения обо всех случаях взаимодействия с клиентами;
синхронизация управления множественными каналами взаимодействия (существуют организационные процедуры, которые регламентируют использование этой системы и информации в каждом подразделении компании);
постоянный анализ собранной информации о клиентах и принятии соответствующих организационных решений - например, "сортировка" клиентов на основе их значимости для компании.

Таким образом, этот подход подразумевает, что при любом взаимодействии с клиентом по любому каналу сотруднику организации доступна полная информация обо всех взаимоотношениях с клиентами и решение принимается на ее основе, а информация о решении, в свою очередь, тоже сохраняется и доступна при всех последующих взаимодействиях.

CRM-системы могут включать в себя следующий набор функций рис. 14 :

Рис. 14 Функции современных CRM-систем

управление контактами - поддержка информации о клиенте и истории контактов с ним; может включать информацию о точках цикличных продаж или периодичности пополнения клиентских запасов своей продукцией;
управление деятельностью - предоставляет календарь и деловой дневник для торговых представителей, работающих "в поле";
управление связью - выражается в самостоятельном программном модуле, отвечающем за передачу информации с использованием модема или мобильного телефона, ее сохранность и репликацию;
прогнозирование - предоставляет информацию о перспективных планах продаж, а также прогнозы исследовательских организаций или данные маркетинговых исследований подразделений компании;
управление возможностями - управление побуждающими факторами привлечения потенциальных клиентов;
управление заказами - получение информации о наличии товара на складе и размещение заказов на доставку или производство продукции в online-режиме;
управление документацией - разработка и внедрение стандартов и настраиваемых отчетов и информационно-рекламных материалов;
анализ продаж - предоставление аналитических возможностей для обработки данных о продажах;
конфигурация продукта - хранение информации об альтернативных продуктах и их ценовых характеристиках;
энциклопедия маркетинга - предоставляет обновляемую информацию о продуктах, ценах, рекламных мероприятиях, результаты исследований (напр. факторы, оказывающие влияние на принятие решения о покупке) и информацию о конкурентах.

3.2 CSRP Планирование ресурсов предприятия, синхронизированное с требованиями и ожиданиями покупателя

CSRP - это бизнес-методология, которая переносит ту часть деятельности предприятия, которая ориентирована на покупателя, в центр системы управления бизнесом. Концепция CSRP устанавливает методологию ведения бизнеса, основанную на текущей информации о покупателе (требования), и на прогнозах его активности (ожидания). CSRP сдвигает фокус предприятия с планирования от потребностей производства к планированию от заказов покупателей. Информация о покупателях и производимые услуги "вплавляются" в информационную основу организации.

Деятельность по производственному планированию не просто расширяется, а реорганизуется с включением запросов покупателей, переданных из подразделений организации, ориентированных на работу с клиентами. Например, переопределяется процесс обработки заказов. Обработка заказов расширяется, и вместо простой функции ввода заказа интегрируются функции маркетинга и продажи. Процесс "Формирование заказов" теперь не начинается с собственно заказа - он начинается с перспектив продажи.

Менеджеры продаж не формируют общие заказы. Они совместно с покупателями и на своем рабочем месте формируют заказы, определяя потребности покупателя, которые динамически переводятся в конкретные требования к продуктам и их производству на текущий момент. Технология конфигурирования заказа позволяет проверить его выполнимость до того, как он размещен.
Обработка заказов расширяется и включает в себя информацию о перспективах. Рабочие системы управления контактами интегрируются с процессом создания заказов и производственного планирования, чтобы предоставить информацию о требуемых ресурсах до того, как заказ размещен. Тенденции рынка, спрос на продукты и информация о предложениях конкурентов связываются с ключевым бизнес-процессом предприятия.
Статичные ценовые модели заменяются инструментом целевого ценообразования, который позволяет при необходимости определить стоимость каждого продукта для каждого покупателя. Увеличиваются точность и прибыльность продуктов.

В общем случае действует следующий алгоритм взаимодействия:

Приложения поддержки пользователей интегрируются с ключевыми приложениями планирования, производства и управления. Критическая информация о покупателях и товарах заранее поставляется подразделениям, отвечающим за производство, продажи, исследования и развитие, а также другим подразделениям.
Современные технологии разработки целевых Web-сервисов расширяют поддержку покупателей, включая удаленную, круглосуточную, самостоятельно настраиваемую справочную и консультационную систему, действующую через корпоративный портал. Связанные с ними исполнительные системы автоматически интегрируют и учитывают запросы, увеличивая возможность быстрее предоставлять покупателям ответы на запросы и услуги.
Центры продаж становятся и центрами поддержки пользователей с прочной обратной связью. Интеграция планирования с обработкой заказов, продажами и управлением обеспечивает знания и инфраструктуру для превращения поддержки покупателей в деятельность по продаже, обеспечивая канал для продвижения новых и сопутствующих продуктов и услуг.

Методология CSRP использует проверенную, интегрированную функциональность ERP-систем и перенаправляет производственное планирование от производства к покупателю. CSRP предоставляет действенные методы и приложения для создания продуктов с повышенной ценностью для покупателя.

Для внедрения CSRP-технологии необходимо:

оптимизировать производственную деятельность (операции), построив эффективную производственную инфраструктуру на основе ERP;
интегрировать покупателя и сфокусированные на покупателе подразделения организации с основными планирующими и производственными подразделениями;
внедрить открытые технологии, чтобы создать технологическую инфраструктуру, которая может поддерживать интеграцию покупателей, поставщиков и приложений управления производством.

3.3 Концепция управления отношениями с поставщиками SCM (Supply Chain Management – управление цепочками поставок)

Концепция направлена на повышение потребительской ценности продукта за счет существенного сокращения непроизводственных затрат. Традиционные логистические и управленческие операции по заказу, доставке, складированию, отпуску в производство (управление складскими запасами) дополнены требованиями технологий "В срок заказать" (Order In Time) и "В срок произвести" (Kanban) легли в основу методологии "Точно в срок" (Just In Time). Кроме этого, как показал опыт, реальным резервом снижения общих затрат является оптимальная организация движения сырья и комплектующих изделий за счет использования методов математического моделирования.

Идея управления цепочками поставок достаточно проста, в ее основе лежат следующие очевидные факторы:

стоимость товара формируется на протяжении всей цепочки поставок;
на стоимость товаров оказывает влияние не столько эффективность операций по конкретной продаже, сколько общая эффективность операций по всей цепочке поставок;
наиболее управляемыми с точки зрения стоимости являются начальные звенья цепочки поставок, связанные с производством товара, а наиболее чувствительными – заключительные звенья, связанные с его продажей.

SCM, положенная как компонент общей бизнес стратегии компании, позволяет существенно снизить транспортные и операционные расходы, путем оптимального структурирования логистических схем поставок. Реализация данной функциональности позволяет оптимизировать процессы закупок и продаж.

Например, SCM предоставляет возможность автоматического импорта и хранения прайс-листов поставщиков, при необходимости, и конкурентов. На основании данных из прайс-листов поставщиков формируется информация о новинках, которая позволяет подобрать наилучший ассортимент. Аналитическая информация о ценах конкурентов позволяет оптимизировать процесс продаж, предложить конкурентоспособные цены, а значит, увеличить прибыль компании.

Заказы на поставку товара формируются в названиях товарных позиций из прайс-листов поставщиков. Для оптимизации поставок под долги и для поддержания ассортимента экспертная система предлагает наилучшие варианты закупок, предоставляя информацию о залежалом товаре или предупреждает о скором окончании наиболее ходовых позиций. При формировании заказа менеджерам рекомендуется оптимальная цена закупки и продажи по каждой товарной позиции, на основании цен из прайс-листов поставщиков и конкурентов, стоимости доставки со склада поставщика и других параметров.

Можно выделить семь основных принципов концепции SCM:

внимательно следить за рыночным спросом и производить планирование, опираясь на них;
изучать пространственно-временное распределение продаж и сегментировать потребителей на основе потребности в товарах и сервисах;
в равной степени ориентировать логистическую сеть на поставщика и клиента;
стратегически планировать поставки;
разрабатывать стратегию цепочек движения материальных ресурсов;
активно использовать методы привлечения новых каналов распределения;
использовать методы линейного программирования, математического моделирования и информационные технологии для увеличения точности прогноза и разработки сетевых графиков поставок и оптимальных маршрутов движения

Такая интегрированная система позволяет реализовать базовое положение стратегии SCM: "доставить нужный товар - в нужное место - точно в срок - с низкими издержками - с нужным сервисом для клиента". Технологические и программные SCM-решения весьма разнообразны, однако наиболее востребованными в настоящее время являются комплексные решения, построенные по принципу открытых систем для сопряжения со стандартным ERP-ядром.

3.4 Управление внутренними ресурсами и внешними связями предприятия ERP II

В мировом масштабе (но не в России !) ERP можно рассматривать как пройденный этап. В развитых странах большинство корпораций внедрило у себя систему такого класса. Некоторые даже и не по одной, т.к. риск неудачи внедрения в этой области велик даже на Западе .

Авторитетная консалтинговая компания Gartner Group заявила о завершении эпохи ERP-систем в 1999 году. На смену была предложена концепция управление внутренними ресурсами и внешними связями предприятия ERPII (Enterprise Resource and Relationship Processing).

Исторически развитие концепции ERPII протекало в русле поглощения отработанных ранее стандартов. Это прекрасно отражает рис. 15 .

Рис. 15 Вложенный характер стандартов управления предприятием

Предметная область ERP II распространяется за пределы ERP и затрагивает непроизводственные отрасли. ERP II — это результат развития методологии и технологии ERP в направлении более тесного взаимодействия предприятия с его клиентами и контрагентами. При этом управленческая информация компании не только используется для внутренних целей, но и служит для развития отношений сотрудничества с другими организациями.

Помимо новой управленческой ориентации системы ERPII характеризуются и некоторыми технологическими особенностями. Здесь, прежде всего, имеется в виду Internet-ориентированная архитектура, которая существенно отличается от архитектуры традиционных ERP-систем. Это обусловлено тем, что управленческая информация, ранее хранимая и применяемая только внутри предприятия, теперь должна быть доступной (разумеется, с разумными ограничениями ) для информационных систем клиентов и партнеров. Таким образом, традиционная клиент -серверная архитектура начинает уступать место Web-клиентам и распределенным компонентным технологиям.

Таким образом, ключевыми словами в концепции ERPII являются “сотрудничество ” и “Internet”. По мнению аналитиков, ERPII имеет большие перспективы именно потому, что она основана на самых передовых управленческих и информационных технологиях.

Blog

Лекции по дисциплине «информационный менеджмент»

Содержание