Дипломна робота на тему: Методи І моделі стратегічного планування діяльності підприємства на підставі інтегрованих сховищ даних
| Вид материала | Диплом |
- Тема 9 Сутність стратегічного планування, 629.37kb.
- Контрольна робота, 77.44kb.
- Дипломна магістерська робота на тему "Планування рекламної кампанії на підприємстві", 103.39kb.
- Назва модуля: Планування І контроль на підприємстві Код модуля: епі 6013 С01, 17.98kb.
- Стратегічний аналіз як генеральний план розвитку підприємства. Зміст та завдання стратегічного, 29.64kb.
- Методичний комплекс з дисципліни "Планування діяльності підприємства" для напряму 0501, 748.69kb.
- Реферат на тему: Стратегія розвитку підприємства І бізнес-планування, 104.42kb.
- Стратегічна маркетингова програма підприємства на зовнішньому ринку Основні етапи стратегічного, 32.17kb.
- Розповсюдження та тиражування без офіційного дозволу хінем заборонено!, 1230.23kb.
- Дипломна робота на тему: «Відтворна функція телиць різних порід та методи її корекції», 723.87kb.
Засоби OLAP у Microsoft Excel
Завантаження даних OLAP. З'єднання з джерелами даних Джерело даних. Збережуваний набір службових відомостей для підключення до бази даних. Джерело даних може містити відомості про ім'я й місце розташування сервера баз даних, ім'я драйвера бази даних, а також дані, які можуть знадобитися для підключення до бази. OLAP виконується так само, як і з іншими зовнішніми джерелами даних. Можна працювати з базами даних, створеними Microsoft SQL Server OLAP Services. Microsoft Excel дає змогу працювати із продуктами OLAP сторонніх виробників, сумісними з OLE-DB для OLAP.
Дані OLAP можна відображати лише у вигляді зведеної таблиці або звіту зведеної діаграми, а не як зовнішній діапазон даних. Зведені таблиці та звіти зведених діаграм OLAP можна зберегти в шаблонах звіту Шаблон звіту. Шаблон Microsoft Excel (XLT-файл), який включає один або декілька запитів або звітів зведеної таблиці, створених на основі зовнішніх даних. При збереженні шаблона звіту в ньому зберігається визначення запиту, але не зберігаються повернені дані., а також можна створити файли підключення до даних Microsoft Office (ODC) для з'єднання з базами даних OLAP і файли запитів (OQY) для запитів Запит. У Microsoft Query або Microsoft Access — засіб пошуку даних, які відповідають на певне запитання про дані у джерелі даних. OLAP. За відкриття файлу ODC або OQY Microsoft Excel відображає пустий звіт зведеної таблиці, готовий для створення макета.
Створення файлів куба для автономного використання . Можна використовувати майстер автономних кубів для створення файлів із набором даних із серверної бази даних OLAP. Файли автономного куба дають змогу працювати з даними OLAP навіть у разі відключення від мережі. Файли куба можна створювати лише в тому випадку, якщо постачальник даних для куба OLAP Постачальник OLAP. Пакет програмного забезпечення, який надає доступ до баз даних OLAP певного типу. Це програмне забезпечення може включати джерело даних, драйвер джерела даних та інше клієнтське програмне забезпечення, необхідне для підключення до бази даних., наприклад Microsoft SQL Server OLAP Services, підтримує створення файлів куба.
Створення кубів на базі реляційних баз даних . Майстер куба OLAP дає змогу організувати дані з реляційних баз даних, наприклад Microsoft SQL Server, у куби OLAP. Цей майстер доступний, лише якщо Microsoft Query запущено з Microsoft Excel. Куб дає змогу працювати з великим обсягом даних у зведеній таблиці або звіті зведеної діаграми, а також прискорити завантаження даних.
Програмне забезпечення, необхідне для доступу до OLAP
Постачальник даних для куба OLAP . Щоб налаштувати джерела даних Джерело даних. Збережуваний набір службових відомостей для підключення до бази даних. Джерело даних може містити відомості про ім'я й місце розташування сервера баз даних, ім'я драйвера бази даних, а також дані, які можуть знадобитися для підключення до бази. OLAP для Microsoft Excel, потрібен один із таких постачальників даних для куба OLAP Постачальник OLAP. Пакет програмного забезпечення, який надає доступ до баз даних OLAP певного типу. Це програмне забезпечення може включати джерело даних, драйвер джерела даних та інше клієнтське програмне забезпечення, необхідне для підключення до бази даних..
Постачальник даних для куба виробництва корпорації Майкрософт . Microsoft Excel включає драйвер джерела даних Драйвер джерела даних. Програма, яка використовується для підключення до визначеної бази даних. Кожна така програма або система керування базою даних потребує власного драйвера. та клієнтське програмне забезпечення, необхідні для доступу до баз даних, створених із використанням OLAP-продукту Майкрософт, Microsoft SQL Server OLAP Services. Драйвери, які входять до комплекту Microsoft Excel 2002 та пізніших версій, підтримують версії 7.0 та 8.0 цього додатка. Драйвери версії 7.0, які входять до комплекту Microsoft Excel 2000, можна використовувати для доступу до баз даних версії 7.0, а для доступу до баз даних версії 8.0 необхідні драйвери версії 8.0.
Постачальники даних для куба від сторонніх виробників . У разі використання інших продуктів для роботи з OLAP потрібно установити додаткові драйвери та клієнтське програмне забезпечення. Для використання можливостей Microsoft Excel під час роботи з даними OLAP продукти сторонніх виробників мають відповідати стандарту OLE-DB для OLAP і бути сумісними з Microsoft Office. Щоб отримати відомості про установку та використання постачальників даних OLAP від сторонніх виробників, зверніться до системного адміністратора або постачальника OLAP-продукту.
Серверні бази даних і файли кубів . Клієнтське програмне забезпечення Microsoft Excel для роботи з даними OLAP підтримує підключення до двох типів баз даних OLAP. Якщо в мережі доступна база даних на сервері OLAP, можна вилучити вихідні дані безпосередньо з неї. У разі наявності файлу автономного куба Файл автономного куба. Файл, створений на локальному жорсткому диску або в мережній папці, де зберігаються вихідні дані OLAP для звіту зведеної таблиці або звіту зведеної діаграми. Файли автономного куба дають змогу продовжувати роботу, коли немає підключення до сервера OLAP., який містить дані OLAP, або файлу визначення куба Визначення куба. Відомості, збережені майстром створення куба OLAP у OQY-файлі, які визначають порядок побудови куба OLAP у пам'яті з використанням даних, отриманих із реляційної бази даних., можна підключитися до цього файлу та вилучити з нього вихідні дані.
Джерела даних . Джерело даних надає доступ до всіх даних у базі даних OLAP або файлі автономного куба. Після створення джерела даних OLAP можна створювати звіти на базі цього джерела та повертати дані OLAP до Microsoft Excel у формі звіту зведеної таблиці або звіту зведеної діаграми. Можна створити джерело даних під час використання майстра зведених таблиць та діаграм для створення нового звіту або створити джерело даних за допомогою Microsoft Query та використати його для створення звітів у Microsoft Excel.
Microsoft Query. Microsoft Query входить до складу додаткових компонентів Microsoft Office. Його можна установити або використати з Microsoft Excel. Microsoft Query можна використовувати для отримання даних із зовнішніх баз даних, таких як Microsoft SQL або Microsoft Access. Немає необхідності використовувати Microsoft Query для отримання даних зі зведеної таблиці OLAP, підключеної до файлу куба Куб. Структура даних OLAP. Куб містить виміри, такі як Країна/Область/Місто, і поля даних, такі як "Сума продажу". Виміри потрібні для ієрархічного подання даних за рівнями деталізації, а поля даних — для зберігання кількісних значень..
Відмінності можливостей звітів на базі вихідних даних OLAP
Існують деякі відмінності в роботі зі зведеними таблицями та звітами зведених діаграм на базі вихідних даних Вихідні дані. Список або таблиця, які використовуються для створення звіту зведеної таблиці або звіту зведеної діаграми. Вихідні дані можуть бути взяті зі списку або діапазону Microsoft Excel, зовнішньої бази даних або куба, або іншого звіту зведеної таблиці. OLAP та інших типів вихідних даних.
Отримання даних. Сервер OLAP передає нові дані до Microsoft Excel за кожної зміни макета звіту. У разі використання інших типів зовнішніх вихідних даних запитуються всі вихідні дані одночасно, крім того, можна установити виконання запиту лише за відображення різних елементів поля сторінки Поле сторінки. Поле, якому у звіті зведеної таблиці або зведеної діаграми призначено орієнтацію сторінки. Можна відобразити або підсумки для всіх елементів у полі сторінки, або елементи поодинці, коли вилучатимуться дані всіх інших елементів.. Також є декілька інших параметрів для оновлення Оновлення. Повторне побудування звіту зведеної таблиці або звіту зведеної діаграми для відображення зміни вихідних даних. Якщо звіт заснований на зовнішніх даних, при оновленні запускається запит на одержання нових або змінених даних. звіту.
У звітах вихідних даних OLAP недоступні параметри поля сторінки Поле сторінки. Поле, якому у звіті зведеної таблиці або зведеної діаграми призначено орієнтацію сторінки. Можна відобразити або підсумки для всіх елементів у полі сторінки, або елементи поодинці, коли вилучатимуться дані всіх інших елементів., фоновий запит і оптимізація використання пам'яті.
Типи полів. У разі використання вихідних даних OLAP поля розмірності Вимір. Структура OLAP, яка впорядковує дані за рівнями (наприклад, Країна/Область/Місто для виміру "Географія"). У зведеній таблиці або зведеній діаграмі кожний вимір стає набором полів, відомості якого можна розгортати та згортати. мають значок поля розмірності у списку полів і можуть використовуватися лише як поля рядка Поле рядка. Поле, якому у звіті зведеної таблиці призначено орієнтацію рядка. Елементи, зв'язані з полем рядка, відображуються у вигляді підписів рядків. (ряду), стовпця Поле стовпця. Поле, якому у звіті зведеної таблиці призначено орієнтацію стовпця. Елементи, зв'язані з полем стовпця, відображуються у вигляді підписів стовпців. (категорії) або сторінки. Поля зі значками поля даних можна використовувати лише як поля даних. У разі використання інших типів вихідних даних усі поля мають значки поля та можуть використовуватися в будь-якій частині звіту.
Перейменовані поля та елементи . Якщо використовуються вихідні дані OLAP, перейменування прихованих полів і елементів Елемент. Підкатегорія поля у звітах зведеної таблиці та зведеної діаграми. Наприклад, поле "Місяць" може містити такі елементи, як "Січень", "Лютий" тощо. повертає до їх вихідних імен за повторного відображення. У разі використання інших типів вихідних даних в аналогічній ситуації поля та елементи зберігають нові імена.
Доступ до детальних відомостей . У разі використання вихідних даних OLAP сервер визначає доступний рівень деталізації та обчислює підсумкові значення, при цьому детальні записи недоступні та неможливо відобразити пусті елементи. Проте сервер може забезпечити поля властивостей Поля властивостей. Незалежні атрибути, зв'язані з елементами (або членами) куба OLAP. Наприклад, якщо елементи міста включають властивості площі та кількості населення, які зберігаються в кубі сервера, у звіті зведеної таблиці можна відобразити площу й населення кожного міста., які можна відобразити. Інші типи вихідних даних не мають полів властивостей, але можна відобразити детальні дані, які відповідають значенням поля даних та елементів, і пусті елементи.
Поля сторінки OLAP можуть не мати елемента Усі, а команда Відобразити сторінки може бути недоступною.
Вихідний порядок сортування . У разі використання вихідних даних OLAP елементи спочатку з'являються в тому порядку, в якому сервер OLAP вилучає їх. Потім елементи можуть переставлятися або сортуватися вручну. Якщо використовуються інші типи вихідних даних, елементи в новому звіті спочатку з'являються відсортованими за зростанням імен елементів.
Обчислення . Сервери OLAP підсумовують значення безпосередньо у звіті, тому підсумкові функції Підсумкова функція. Тип обчислення при об'єднанні даних у звіті зведеної таблиці, у таблиці консолідації або при обчисленні підсумків у списках або базах даних. Приклади підсумкових функцій: SUM, COUNT і AVERAGE. для полів даних неможливо змінити. Якщо використовуються інші типи вихідних даних, можна змінити підсумкову функцію в полі даних і використати декілька підсумкових функцій для одного поля даних.
Обидва типи вихідних даних підтримують додаткові обчислення Додаткові обчислення. Спосіб підсумовування значень в області даних звіту зведеної таблиці шляхом використання значень з інших клітинок області даних. Для створення додаткових обчислень використовується список у групі Додаткові обчислення діалогового вікна "Поле зведеної таблиці"..
У звітах, заснованих на вихідних даних OLAP, неможливо створювати обчислювані поля Обчислюване поле. Поле у звіті зведеної таблиці або звіті зведеної діаграми, яке використовує створену користувачем формулу. Обчислювані поля можуть виконувати обчислення на основі вмісту інших полів звіту зведеної таблиці або звіту зведеної діаграми. або обчислювані елементи Обчислюваний елемент. Елемент у полі зведеної таблиці або зведеної діаграми, який використовує створену користувачем формулу. Обчислювані елементи можуть виконувати обчислення на основі вмісту інших елементів свого поля у звіті зведеної таблиці або звіті зведеної діаграми..
Проміжні підсумки . У звітах, заснованих на вихідних даних OLAP, підсумкова функція для проміжних підсумків не може змінюватися, і проміжні підсумки не можуть відображатися для внутрішніх полів рядків і стовпців. У разі використання інших типів вихідних даних можна змінювати підсумкові функції проміжного підсумку та відображати або приховувати проміжні підсумки для всіх полів рядків і стовпців.
У разі використання вихідних даних OLAP можна долучати та вилучати приховані елементи під час обчислення проміжних і загальних підсумків. Якщо використовуються інші типи вихідних даних, можна долучати приховані елементи поля сторінки до проміжних підсумків, але приховані елементи в інших полях вилучаються за замовчуванням.
РОЗДІЛ 2. ЗАСТОСУВАННЯ МЕТОДІВ І МОДЕЛЕЙ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ НА ПІДСТАВІ ІНТЕГРОВАНИХ СХОВИЩ ДАНИХ
2.1 Методи та моделі стратегічного планування
Моделі стратегічного планування
Нині економіка України переходить до нових ринкових відносин, її підприємствам надано можливість самостійно господарювати в умовах ринку; особливої ваги набуває здатність цих підприємств так спланувати свою діяльність, щоб не стати банкрутом, а ще краще — щоб отримувати прибуток, тим самим підвищуючи добробут населення. Виходячи з різноманітності характеристик підприємств, можливі різні підходи до організації системи стратегічного управління загалом і стратегічного планування зокрема. Світовий досвід свідчить: на основі загальних принципів кожне підприємство обирає ту чи іншу систему, робить акцент на окремих сторонах діяльності підприємства, вводячи цей орієнтир як основу планування.
Розглянемо найпоширеніші підходи до організації процесу стратегічного планування та визначення самого процесу стратегічного планування, через призму поглядів багатьох відомих авторів.
Як говорив Арістотель планування є однією з основних складових системи управління інноваційною діяльністю підприємства.
Як елемент системи інноваційного менеджменту стратегічне планування являє собою відносно самостійну підсистему, яка охоплює сукупність спеціальних інструментів, правил, структурних органів, інформаційних потоків і процесів, спрямованих на підготовку і виконання планів.
За визначенням Ф. Котлера, стратегічне планування — це управлінський процес створення і підтримки стратегічної відповідності між цілями фірми, її потенціальними можливостями і шансами у сфері маркетингу.
Стратегічне планування можна розглядати як систему дій і рішень, що приймаються на верхньому ієрархічному рівні управління з метою розробки стратегічного плану на певну перспективу, який містить конкретні кроки з реалізації стратегічних цілей і завдань організації.
Слід зазначити, що сучасне стратегічне планування характеризується двома важливими особливостями, на що звертає увагу П. Дойль [32]. По-перше, стратегічне планування концентрує увагу організації (компанії, фірми) на її ринкових можливостях, її основне завдання — пошук шляхів їх реалізації за допомогою використання «стратегічних вікон», або, іншими словами, зміни парадигм (грец. paradigma — зразок, модель), тобто зміни концепції, моделі поведінки. По-друге, стратегічне планування визнає і враховує той факт, що велика кількість змін середовища та відповідно реакція організації на них виходять за рамки «нормального» циклу планування, що потребує великої уваги органів управління до скорочення часу реакції фірми на зовнішні зміни і його використання для досягнення переваг перед конкурентами.
Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини»
Більшість зарубіжних підприємств використовують стратегічне планування як інструмент досягнення високих економічних показників у своїй діяльності: доходу, прибутку, рентабельності тощо. Економічний аналіз можливостей еволюційного розвитку підприємства дає змогу розрахувати так звану нижню межу «стратегічної прогалини» , тобто показники діяльності, яких можна досягти на основі трендів, що склалися у попередні періоди. Однак, як правило, пасивна реєстрація та наслідування тенденціям не влаштовують підприємства, які намагаються забезпечити своє прибуткове існування в довгостроковій перспективі.
Фірмам потрібні додаткові власні кошти для розвитку (самоінвестування на розширення), а також залучення зовнішніх інвестицій, а тому підприємство повинно мати репутацію прибуткового. За встановленими параметрами прибутковості, доходності тощо, які розраховуються за принципом «від необхідного», можна визначити верхню межу «стратегічної прогалини». «Стратегічна прогалина» — це «поле стратегічних рішень», які мають прийняти керівники підприємства для того, щоб перетворити наявні тенденції у належному напрямку з метою досягнення потрібних параметрів розвитку підприємства (верхня межа «стратегічної прогалини»). Такий підхід робить акцент на приведення у відповідність «того, що можливо» з «тим, чого треба досягти» (рис.4.3).
Поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозицій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових послуг, а також сприяння розвитку сильних і пом’якшення (усунення) слабких сторін діяльності підприємства. Для цього використовується весь арсенал моделей і методів обгрунтування стратегічних рішень, які допомагають заповнити «стратегічну прогалину», насамперед на основі розробки нових продуктово-товарних стратегій.
Рис. 4.3. Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини»
В умовах нестабільного зовнішнього середовища доводиться проводити роботу в різних напрямках. Тому стосовно розглядуваної моделі є певні критичні зауваження: витрачається багато часу та грошей на розробку варіантів заповнення «стратегічної прогалини», більшість з яких так і залишиться незатребуваними. Підприємства використовують цей підхід тоді, коли освоєні напрямки діяльності не мають потенціалу для забезпечення подальшого розвитку. Але для українських підприємств він є прийнятним, оскільки кожному з них у більшій або менший мірі необхідно переборювати тенденції скорочення діяльності. Орієнтація на пошук радикальних стратегіч-них рішень для заповнення «стратегічної прогалини» кінець-кінцем дасть змогу відповісти на запитання: «Чи має підприємство можливості до виживання взагалі?»
Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг
Ця модель (рис. 4.4) тісно пов’язана з використанням результатів SWOT-аналізу. Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно заходів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства. Використання цього підходу обмежене через складність у визначенні та балансуванні інтересів великої кількості акціонерів, особливо тоді, коли відсутні сконцентровані пакети акцій. Ринкові переваги трактуються різними групами акціонерів порізному, що зумовлює труднощі в складанні стратегічних і тактичних планів, контроль за їхнім виконанням, інтерпретацію отриманих результатів.
Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства
У ринковій економіці питання конкурентоспроможності є центральним, оскільки лише ті підприємства можуть існувати в економіці досить тривалий час, які дбають про рівень власної конкурентоспроможності. Чим вищий рівень конкуренції на ринку, в галузі, тим більше уваги підприємство має приділяти цьому питанню Визначення конкурентоспроможності — складний багатоплановий процес, який торкається різних сторін діяльності підприємства та потребує розв’язання специфічних для кожної фірми завдань, чого можна досягти різними способами. Так, деякі з рішень, що при-ймаються, стосуються лише факторів виробничо-технологічної сфери (внутрішнього середовища) й можуть бути вирішені незалежно від впливу факторів зовнішнього середовища. Модернізація технологічного процесу, наприклад, не потребує істотних змін в організа-ції та управлінні підприємством. Інші стосуються не лише внутрішніх, а й зовнішніх зв’язків підприємства (наприклад, реструктуризації), потребують значних перетворень у змісті та напрямках діяльності, складі й кількості підрозділів, їхніх взаємозв’язках і функціях тощо. Цільова спрямованість на довгострокову конкурентоспроможність (рис. 4.5) означає більш широкий спектр стратегічних заходів порівняно з моделлю, орієнтованою на «стратегічну прогалину», де іноді достатньо проводити дослідження та розробляти стратегії, не виходячи за межі системи «продукт — ринок». Тут невідкладною проблемою є визначення ключових факторів успіху та розробка відповідних заходів щодо їхньої реалізації. При цьому, зокрема, йдеться також про підвищення інноваційного рівня підприємства загалом.
Рис. 4.4. Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг
Рис. 4.5. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності
Модель, орієнтована на конкурентоспроможність, відіграє велику роль у розвитку міжнародних зв’язків, коли конкуренція виходить за межі однієї країни.
Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу
Створення позитивного іміджу підприємства у ринковій економіці — це варіант інвестування в забезпечення довгострокового функціонування, оскільки підприємства з надійною репутацією мають лояльних споживачів, довгострокових партнерів, широкий доступ до інвестицій та кредитів тощо. Крім того, окремі галузі економіки будь-якої країни мають певну соціальну значущість, а окремі безприбуткові фірми та організації можуть існувати лише за рахунок свого «доброго імені». Модель, орієнтована на створення позитивного іміджу, можуть застосовувати багато підприємств, тому що в ній видбито поширену концепцію соціальної відповідальності бізнесу перед суспільством, соціально-орієнтовану філософію існування компанії (рис. 4.6).
Механізм формування позитивного іміджу складний і охоплює розробку та реалізацію заходів щодо створення продукції або надання послуг відповідно до вимог споживачів і суспільства й широке застосування механізмів public relation.
Рис. 4.6. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу
Використовуючи такий підхід, підприємство має бути відкритою, прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля спрямовує на служіння людям.
Моделі стратегічного планування,що враховують розміри підприємств
Розміри підприємств залежать від масштабів попиту, галузевих особливостей, технологій, що використовуються, тощо. Велика фірма, яка має розвинений апарат управління, достатню кількість фінансових та інтелектуальних ресурсів, використовує планування в повному обсязі, з проходженням необхідних етапів, підетапів, процедур та операцій створення системи планів, проектів і програм (рис. 4.7). Необхідність всебічного обгрунтування планів зумовлена високою ціною помилки, яка може призвести до збитків і навіть до банкрутства. Великі підприємства витрачають значні кошти та час на доплановий аналіз і процес планування, оформлення та узгодження великої кількості документів.
І. Планування на малому підприємстві
ІІ. Планування на великому підприємстві
(9) плани прибутку
(10) проекти (можливості, придбання, робоча сила)
(11) альтернативні плани (плани в непередбачених ситуаціях)
(12) планування на основі сценаріїв і досліджень
(13) управління за цілями (МВО)
Рис. 4.7. Моделі стратегічного планування, що враховують розміри підприємств
Для невеликих фірм малого бізнесу використовується спрощений варіант стратегічного планування, оскільки обсяги інформації, що використовується при формуванні планів, досить невеликі, більшість рішень, що приймаються, стосуються незначної кількості осіб і дуже часто не оформлюються у вигляді складної системи планових документів (планів, проектів та програм). Фірми малого бізнесу можуть мати перелік стратегій, закріплений у вигляді протоколу зборів (наприклад, членів кооперативу), або невеликого за обсягом плану. Якість плану залежить від підготовки керівника та власника в питаннях стратегічного управління. Незважаючи на спрощеність підходу для підприємств малого бізнесу, існування підсистеми планування (нерідко із залученням консультантів) дає позитивні результати. Систематичне ефективне стратегічне планування (на відміну від практики інтуїтивного прийняття рішень) потребує формування та ефективного використання специфічної організаційної системи, де передбачається існування (призначення) відповідальних осіб (підрозділів), які здійснюють окремі роботи з розробки та виконання різних стратегічних планів.
Стратегічне планування — це переважно централізоване планування, із залученням підрозділів, що розробляють стратегії власного розвитку. Залежно від обраного підходу до розробки стратегії — одноосібного, побудованого на делегуванні, співробітництві або конкуренції, — а також від особливостей функціонування підприємств можна застосувати різні варіанти організації процесу стратегічного планування. Принциповим в цьому разі є те, що вищий рівень управління являє собою координаційний центр стратегічної діяльності; всі інші ланки можуть бути більше (наприклад, в разі існування стратегічних господарських центрів) або менше самостійними у визначенні стратегій, розробці стратегічних планів та організації їхнього виконання.
Розглядаючи наведені підходи до процесу стратегічного планування, можна зробити висновок про наявність єдиної філософії стратегічного планування — активної адаптації до середовища та середовища — до потреб підприємства; а також декількох загальних етапів, які повторюються в різних схемах планування. До них належать: аналіз та оцінка середовища, визначення рівня конкурентоспроможності, розробки місії, цілей, стратегій, формування стратегічних і поточних планових документів, організація їх виконання на основі адекватних механізмів обліку, контролю та аналізу.
Методи стратегічного планування
Формулювання стратегій розглядається як один із суттєвих компонентів системи стратегічного планування і передбачає визначення особливостей процесу створення окремих стратегій та «стратегічного набору». Враховуючи, що стратегія — це спосіб досягнення результату, сформульованого у вигляді мети, можна стверджувати, що формулювання стратегій є процесом, у ході якого керівники встановлюють місію, формують систему цілей, обирають стратегії, а також визначають усі складові (компоненти) процесу стратегічного планування.
Залежно від ступеня усвідомленості цілей, задач і необхідних результатів діяльності підприємства, а також знань щодо специфіки функціонування об’єкта управління можна виокремити кілька способів (методів) встановлення стратегій (рис.4.1).
вісь А – А характеризує відповіді на запитання «Що треба було б зробити?»;
вісь Б – Б — «Як саме треба було діяти?»;
Кожен із зазначених підходів має особливості: І — ситуація, коли наперед невідомо, що і як треба зробити, але є інтуїтивне відчуття необхідності змін. За таких умов суттєву роль відіграють досвід і знання керівників; ІІ — ситуація, коли відомо, що робити, але невідомо як. Тут застосовується метод «проб і помилок, експерименту», який потребує участі висококваліфікованих експертів; ІІІ — в оцінці ситуації, визначенні напрямків розвитку немає спільної згоди, але в наявності — володіння науково-методичним та прикладним інструментарієм досягнення цілей. Основну увагу треба приділяти досягненню згоди; IV — для оцінки ситуації, визначення цілей і способів їхнього досягнення, застосовується весь інструментарій ЕММ, системного аналізу, планування, підтримки, контролю тощо. Передбачається залучення спеціалістів різного фаху, відпрацювання конкретних процедур і взаємовідносин.
Рис. 4.1. Методи встановлення стратегій :
Кожен з цих підходів застосовується залежно від ситуації та рівня підготовленості керівників підприємства до стратегічної діяльності, а сприяє формуванню більш чи менш обґрунтованої стратегії.
На можливості використання різних підходів щодо розробки стратегій наголошував Г. Мінцберг. Він описує три основних моделі:
«планову» — стратегія розробляється, виконується та оцінюється у плановому режимі із залученням спеціального штату висококваліфікованих фахівців, які за допомогою різних моделей і методів визначають можливі результати і знаходять найефективніший шлях досягнення цілей;
«підприємницьку» — використовуються більш неформальні методи побудови стратегій, що базуються на особистому досвіді керівника-підприємця, його знаннях щодо логіки функціонування галузі; ці чинники використовуються для формування «бачення» майбутнього бізнесу, яке враховується потім у планах, проектах і програмах;
«навчання на досвіді» — використовується в умовах нестабільного середовища; головне тут — урахування зовнішніх імпульсів і можливості перегляду встановлених стратегій, при чому процес розробки та коригування стратегій може бути дещо спонтанним, слабо контрольованим; велику роль відіграє керівник – підприємець.
Зазначені моделі акцентують увагу на підприємницькому підході до процесу планування, що відрізняє процес розробки цілей в умовах довгострокового планування (формальний, раціоналістичний процес) від стратегічного (і застосуванням широкого спектра формальних і неформальних методів). У сучасній теорії стратегічного управління є прихильники різних підходів, які виступають з різкою критикою протилежних поглядів.
Їх можна поділити на дві групи:
«раціоналістичну» — пропагує підхід, який базується на плановому прийнятті рішень і зумовлює виникнення альтернативних структур (однієї чи більше) «стратегічної підсистеми» підприємства;
«поведінкову» — пропагує підхід, який використовує методи ідентифікації системних норм поведінки, що діють в організації; головне при цьому — швидка реакція на проблеми, що виникають згідно з критеріями, прийнятними для встановлених відносин.
Узагалі важко переоцінити роль керівника та вищого управлінського персоналу в розробці стратегій. Так, залежно від участі керівника та виконавців А. Томпсон розрізняє такі підходи :
1. Одноосібний підхід. У цьому разі керівник є головним стратегом–архітектором, який має вирішальний голос при аналізі, формуванні альтернатив і визначенні основних стратегій. Це не означає, що він працює один, але керівник — остання інстанція в прийнятті стратегічних рішень.
2. Підхід, побудований на делегуванні. Керівник делегує майже весь обсяг робіт підлеглим, найчастіше — спеціальним плановим чи іншим ланкам. Керівник зводить процес визначення стратегії до роботи «однієї з-поміж інших», не більш важливих за планування поточних робіт. Результатом може бути написання планів, яких ніхто ніколи не виконуватиме. Проводячи наради з плановими ланками, керівник потрапляє у пастку «відриву від виконавців», оскільки тільки за їхньої участі можна сформувати дієвий стратегічний план.
3. Підхід, побудований на співробітництві. Це проміжний підхід, коли спільно з плановими органами керівник використовує допомогу майбутніх ключових виконавців. На цих засадах можна сформувати стратегію збалансовану за змістом, термінами, а також взаємодією виконавців.
4. Підхід, побудований на конкуренції. Зміст цього підходу — в заохоченні підлеглих до участі в розробці стратегії, до боротьби за першість у висуванні ідей, пошуку найефективніших способів досягнення поставлених цілей. Формування стратегій відбувається за допомогою майбутніх виконавців.
Практика процвітаючих підприємств доводить, що розробка стратегій, як правило, завершується формуванням більш або менш обґрунтованих планів, що мають складну внутрішню структуру; тобто на підприємстві завжди відбувається процес планування, однак ступінь його розвиненості визначається особливостями самого підприємства.
У 60-ті роки у США та більшості країн Західної Європи почався «бум стратегічного планування», який базувався на домінуванні концепції підприємства як «відкритої системи» на мікрорівні та на розвитку прогнозування та індикативного планування на державному рівні.
Виникла потреба розробляти реальні та надійні плани майбутнього розвитку підприємств з урахуванням ситуації, що склалася, визначати перспективи на основі альтернатив розвитку, орієнтува-тися передусім на ринкові та фінансово-економічні перспективи, наприклад, на обсяги реалізації та доходу (підприємства та індивідуума), прибутків, рентабельності капіталовкладень, ефективності тощо. Підприємство ставало більш залежним від попиту споживачів у визначенні перспектив свого розширення та подальшого існування.
Дж.А.Стайнер визначив чинники, що сприяли розвитку стратегічного планування у 60-80-х роках :
зростання розмірів підприємств завдяки підвищенню комплексності та багатопрофільності діяльності;
науково-технічний прогрес;
використання зв’язків з іншими організаціями;
зростання конкуренції на внутрішніх і зовнішніх ринках внаслідок заповнення ринків;
розвиток методології та інструментарію планування;
наявність необхідної ЕОТ і кваліфікованих кадрів;
лідирування підприємств, котрі більше уваги приділяли стратегічному плануванню.
Рис.1.5. Порівняльна характеристика довгострокового та стратегічного планування
Багато авторів публікацій з проблем менеджменту наголошували на змінах, що відбувались у сприйнятті дійсності власниками та керівниками підприємств: від оптимістичного погляду в майбутнє, яке обіцяло широкі можливості розвитку, до реалістичного розуміння того, що майбутнє — не за всіма параметрами краще за минуле.
Стратегічне планування як явище та процес передбачення майбутнього та підготовки до майбутнього трактується досить широко: як інтегральний процес підготовки та прийняття рішень певного типу, як формулювання цілей та визначення шляхів їхнього досягнення, як забезпечення підготовленості підприємства для конкурентної боротьби на ринках тощо. У контексті цього розділу треба зробити акцент на тому, що стратегічне планування — це адаптивний процес, за допомогою якого здійснюються регулярна розробка та корекція системи досить формалізованих планів, перегляд змісту заходів щодо їхнього виконання на основі безперервного контролю та оцінки змін, що відбуваються зовні та всередині підприємства. Стратегічне планування охоплює систему довго-, середньо- та короткостро-кових планів, проектів і програм, однак головний змістовний акцент при цьому робиться на довгострокові цілі та стратегії їхнього досягнення.
Спочатку стратегічне планування обмежувалося визначенням ці-лей та стратегій їхнього досягнення, тобто визначенням стратегічної політики підприємства у системі «продукт — ринок».
У межах стратегічного планування широко застосовуються такі категорії: «життєвий цикл продукту», цикл попиту на продукцію, що виготовляється, період, потрібний для досягнення цілей, тощо. Усе це сформувало потребу в більш гнучких підходах до визначення горизонтів планування, необхідність балансування різних за тривалістю дій для досягнення цілей, а також зумовило необхідність підвищення ролі стратегічного аналізу в діяльності підприємств: треба чіткіше визначити, які саме сфери та напрям-ки діяльності потребують довго-, а які — середньострокових термінів їхнього здійснення в конкретних умовах, що склалися та будуть складатись у зовнішньому середовищі. При цьому зростає і кількість доступних підприємству альтернативних варіантів розвитку, внаслідок чого відкривається більш широкий вибір дій на перспективу.
Стратегічний аналіз середовища підприємства створює підвалини для прогнозування можливостей розвитку ситуації. У стратегічному плануванні широко застосовуються сценарії, планування «портфеля підприємства», широкий арсенал методів маркетингу та планування. Вінцем розвитку стратегічного планування стала сис-тема «планування, програмування, бюджетування», що широко використовувалась у найбільш досконалому вигляді у Пентагоні. Дуже близька до неї система «прогноз — програма — план», що почала впроваджуватись у СРСР після 1979 р. згідно з Постановою ЦК КПРС і РМ СРСР № 695.
Планування набирало все більш органічної форми з орієнтацією на визначення цілей (з ринковими та «виробничими» характеристиками) та альтернативні заходи щодо їхнього досягнення; перехід на «запасні», підготовлені варіанти вже не сприймається як порушення «нормального перебігу подій»; успіх визначає досягнення комплексу соціально-економічних чинників, встановлених як критерії на довгостроковий період.
Застосування стратегічного планування зумовило необхідність інтеграції різних видів планової діяльності, що здійснювались всіма підсистемами підприємства, а також потребу подальшого розвитку стратегічної діяльності на підприємстві, оформленої у вигляді системи стратегічного управління.