Социальная инноватика в системе управления регионом
| Вид материала | Автореферат |
- Наркоконтроль в системе социального управления регионом 22. 00. 08. Социология управления, 1120.54kb.
- 222000 инноватика (Магистратура), 161.06kb.
- План работы научного кружка «Инновационные методы управления хозяйствующим субъектом, 23.35kb.
- Направление 222000 Инноватика, 143.79kb.
- Программа курса лекций по дисциплине "Разработка управленческих решений", 66.53kb.
- Инноватика Профиль – Предпринимательство в инновационной деятельности, 55kb.
- Традиционные уклады большинства мировых держав (промышленно-экономический, политический,, 83.39kb.
- Временные требования к минимуму содержания и уровню подготовки магистров Направление, 241.31kb.
- Социальная политика в системе стабилизации общественных отношений 22. 00. 04 Социальная, 329.3kb.
- Б. Ф. Усманов социальная инноватика учебное пособие, 5696.78kb.
Глава 4 «Проектные технологии социального реформирования» посвящена детальной разработке проектных технологий социального реформирования, построенных на представленной в предыдущей главе системной структуре компонентов инновационной управленческой деятельности. Для каждого технологического этапа в работе представлено содержательное описание и предложены инструменты его осуществления.
В параграфе 4.1 «Управленческая сущность процессов социального реформирования» приведена технологическая структура преобразования сигнала социальной реальности (проблемы) в социально значимый результат в виде пятиэтапной модели управленческого решения: выявление проблемы и постановка цели с определением количественных критериев достижения результата; сбор всесторонней информации, выявление ограничений и условий эффективного решения; разработка альтернатив решений и выбор оптимального решения; организация выполнения принятого решения; контроль выполнения решения в соответствии с критериями достижения результата.
Представленная модель управленческого решения исчерпывающе синтезирует процесс инновационного управления. Заметим, что эта модель, по сути, синтезирует управленческую деятельность в социальных инновационных преобразованиях. Соответствие управленческой деятельности государственных и муниципальных служащих структуре компонентов указанных этапов и их содержанию, по сути, определяет эффективность социальной инновационной деятельности, осуществляемой органами власти.
В параграфе 4.2 «Разработка и принятие управленческих решений» детально описаны три первых этапа каузально алгоритмизированной последовательности разработки управленческих решений, завершающихся собственно созданием управленческого решения.
Показано, что первый этап – выявление проблемы и постановка цели с определением количественных критериев достижения результата – требует от управленца ясности по следующим вопросам: в чем конкретно управляемый объект не соответствует вызовам внешней среды, то есть в чем состоит суть проблемы; причины постановки задачи, к какому типу задач она относится и какова срочность ее решения; факторы, влияющие на ситуацию, и влияние последней на деятельность объекта управления в целом; цели, которые должны быть достигнуты при решении задачи.
Алгоритм первого этапа содержит четыре компонента: описание проблемы, формулирование проблемы, определение цели решения, формирование критериев оценки. Содержание этих компонентов и основных требований к ним подробно изложены в работе и отражают непростую и важную постановочную часть проблемы, ибо без четко осознанной постановки проблемы нет оснований ожидать успешного проведения социальных инноваций.
Обосновано место второго этапа разработки управленческих решений – информационного обеспечения. На этом этапе должна в наибольшей степени проявиться системность мышления разработчика, умение его выйти за пределы сформулированной проблемы, что позволяет осмыслить возможные негативные последствия готовящейся инновации, а также увидеть новые возможности и неожиданные грани проблемы.
Успешное наполнение четырех компонентов второго этапа (изучение существа вопроса, определение источников информации, изучение условий для эффективного решения, выявление ограничений) на основе предложенных в работе инструментов позволяет осуществить дивергенцию, то есть расширение границ рассматриваемой ситуации с целью обеспечения достаточно обширного и плодотворного пространства для поиска решения. Дивергентный поиск можно рассматривать как проверку на устойчивость всего, что имеет отношение к решению задачи, как попытку определить, что в иерархии социальных ценностей, сфер деятельности и их компонентов подвержено изменению, а что можно считать неподвижными точками отсчета.
Работа на этой стадии включат в себя как логические, так и интуитивные действия, и требует понимания принципов этого этапа. Здесь необходима свобода, гибкость и широта взглядов, которые нужны до того, как будут приняты управленческие решения, и до того, как станет целесообразно приниматься за что-либо похожее на окончательную проработку проектного решения.
Описано содержание и характеристики третьего этапа технологии разработки управленческих решений – разработка и выбор альтернатив решений, – содержащий стадии трансформации и конвергенции в решении проблемы. В работе предложен алгоритм этого этапа, включающий четыре компонента (создание структуры решения, генерирование альтернатив решений, оценивание альтернативных вариантов, выбор оптимального варианта решения). Содержание этих компонентов отражает последовательность действий, требующих от управленца высокого уровня творчества, в определенном смысле – управленческого таланта.
Создание структуры решения содержит решение задачи поиска или выбора концептуальной структуры решения, соответствующей конкретным условиям и требованиям, относящимся к проблеме. Анализируются и оцениваются различные пути решения проблемы для выбора лучшего.
Компонент генерирование альтернатив решений устанавливает необходимость при заданной структуре решения генерирования конкретных альтернативных вариантов решения. Здесь разработчики варьируют элементами и признаками объектов, в результате чего происходит «материализация» концептуальных идей структуры решения. Спектр альтернатив должен быть широким, включающим и «сумасшедшие идеи».
Оценивание альтернативных вариантов. Здесь производится сравнение и оценка альтернативных вариантов решения в соответствии с разработанными количественными критериями. Таким образом, количественные критерии оценки являются не только измерителями степени достижения результата в инновационных преобразованиях, но и параметрами сравнения эффективности того или иного варианта управленческого решения.
Выбор оптимального варианта решения осуществляется тогда, когда задача определена, переменные найдены, а цели установлены. Теперь лицу, принимающему решение, необходимо шаг за шагом разрешать второстепенные противоречия до тех пор, пока из многих возможных альтернативных вариантов решения не останется один – окончательное решение, которое и получит «путевку в жизнь».
Параграф 4.3 «Организация и контроль выполнения социально значимых управленческих решений» посвящен описанию исполнительного механизма управленческого решения – организации выполнения принятого решения, а также особенности стадии контроля, выполняющего с позиций основных составляющих процесса управления роль канала обратной связи.
Этап организации выполнения решения содержит разработку программ и планов реализации решения, оформление приказа (распоряжения), назначение ответственных лиц, доведение задач до исполнителей. Здесь могут потребоваться структурные изменения управленческих компонентов, инновации в расстановке кадров и т.п.