Хрестоматия по курсу «Экселенс менеджмент» Составители: Ольга Меньшикова и Юлия Шелагина тест mbti психологический тип личности

Вид материала

Документы

Содержание Восприятие мира INTJ – Директор, Робеспьер, Аналитик Описания типа по ключевым словам Восприятие мира Руководители типа FJ (ISFJ, ESFJ, INFJ и ENFJ) Основные претензии подчиненных Как строить взаимоотношения с руководителями типа FJ. Рекомендации Избыток и недостаток различных типов в коллективе Шестнадцать видов взаимоотношений

Подобный материал:

• Тесты профориентации Тест «Профессиональный тип личности», 174.9kb.
• Интересный тест, определяющий ваш тип личности. Конструктивный рисунок человека, 63.89kb.
• Сметанова Юлия Валерьевна ст преподаватель кафедры психологии личности. Рецензент:, 121.72kb.
• Тематический план по курсу «Общий психологический практикум», 628.13kb.
• Т. И. Меньшикова тгпи, Таганрог, Россия, 76.47kb.
• Тематический план по курсу «Общий психологический практикум», 1133.48kb.
• Радио 10 маяк, новости, 21. 10. 2008, Стадницкая Лора, 10:, 4817.26kb.
• Iii психологический фактор в экономической политике вопросы лекции Два типа взаимодействия, 197.64kb.
• Міністерство освіти І науки україни харківська національна академія міського господарства, 324.88kb.
• О. А. Тихомандрицкая Составители: Е. П. Белинская, О. А. Тихомандрицкая Социальная, 10115.26kb.

Восприятие мира

INTP обладают активным, буйным воображением. Это мысли­тели, теоретики и аналитики. Столкнувшись с любой ситуацией, они находят способ улучшить положение. Они видят новые возможности там, где другие просто опускают руки. Узнать их как следует невозможно. INTP закрываются от мира непробиваемым щитом. INTP —это рассеянный профессор, который забывает поесть, за­бывает о физических упражнениях, проводя все свое время в раз­думьях о решаемой проблеме. Сложные проблемы нравятся INTP, но им нужно научиться наслаждаться и простыми радостями жизни. INTP не склонны влюбляться с первого взгляда — это кажется им непрактичным и нелогичным. Им стоит научиться любить, стать бо­лее простым и открытым. INTP есть чему поучиться у детей. У INTP мало близких друзей, они с трудом сходятся с людьми. А поделиться своими чувствами для них просто немысли­мо. INTP нужно научиться делиться своими эмоциями с близкими людьми. Теплота и эмоциональная честность всегда находят отклик в людских душах.


INTJ – Директор, Робеспьер, Аналитик

Описания типа по ключевым словам

Аналитический ум, структурное мышление; умение отделить главное от второстепенного, постоянное стремление думать, анализировать. Трудолюбие, независимость, критичность, определенность, сдержанность, упрямство, замкнутость.

Логика, методичность, терпение, выносливость, работа без отдыха и перерывов, упорство, тщательно скрываемая застенчивость, резкость, обязательность, ответственность, лаконичность, краткость, четкость в изложении материала.

Сбить с пути, переубедить практически невозможно, с трудом признает ошибки.
Схема, структура, классификация, планировать заранее, альтернативные варианты, анализ, систематизация.

Запасливость, осторожность, предусмотрительность, скромность, бережливость, неразговорчивость, мрачность. Теоретизирование, склонность к умственному труду, построение абстрактных моделей.

Восприятие мира

INTJ прекрасно представляют, как можно улучшить свою жизнь и работу. Они претворяют свои идеи в жизнь всеми доступны­ми им способами.

INTJ — это прирожденные лидеры, обладающие оригиналь­ным умом, энергией и властью, достаточной для организации любо­го дела с помощью окружающих или самостоятельно. Они самоуве­ренны и прагматичны, они понимают смысл происходящего и с лег­костью принимают решения. Они ценят знания и компетентность, они не приемлют неудач и провалов — это не соответствует их пред­ставлению о жизни. «Я король мира» — так INTJ живет и действует.

Отстраненные и холодные INTJ редко влюбляются. Они на­столько сдержанны, что партнеры склонны считать их холодными и злыми. INTJ не способны делиться своими проблемами даже с са­мыми близкими людьми. Им нужно научиться быть более открытыми и радоваться плодам собственных усилий.


Руководители типа FJ (ISFJ, ESFJ, INFJ и ENFJ)

Основные преимущества:

• Собственное видение складывается из своих ценностей и убеж­дений.
  
• В процессе принятия решения задействованы и другие: прежде чем принимать решения, предпочитают узнать мнения/требова­ния других, а также вовлечь их в процесс обсуждения.
  

• Доступны — для них важно узнать вашу точку зрения.
  

• Лояльны — поддерживают других и выполняют организацион­ные требования.
  
• Стремятся к консенсусу и достигают его, а также организуют ра­боту таким образом, чтобы складывались гармоничные взаимо­отношения.
  
• Принимают во внимание пожелания и требования всех сотруд­ников.
  

Основные претензии подчиненных:

Избегают принимать жесткие решения, особенно такие, кото­рые могут повлечь за собой негативные последствия для людей.

• Не сообщают плохих новостей; пытаются представлять все в по­зитивном ключе.
  
• Избегают вступать в контакт с конфликтными людьми; помогают людям, имеющим определенные проблемы, и поддерживают их.
  
• Могут читать мораль по поводу чьих-то личностных качеств: «Это неверно. Я бы никогда не позволил себе обходиться с людьми таким образом. И вы не должны!»
  
• Порой настолько фокусируются на межличностных взаимоотно­шениях, что это мешает выполнению заданий; вопросы, затрагивающие личностный фактор, выступают на первый план.
  

• Им необходимо быть включенными в процесс, и они расстраи­ваются, если этого не происходит.

Как строить взаимоотношения с руководителями типа FJ. Рекомендации

1. Установите взаимоотношения с ними: выясните, к какому типу людей они принадлежат, а также поинтересуйтесь, что для них важно.

2. Сообщите им информацию о себе.
   
3. Регулярно обращайтесь к ним за советом, помощью и поддержкой.
   
4. Включайте их в процесс и информируйте; никогда не исключай­те их, даже если это кажется вам допустимым.
   
5. Не полагайтесь на логические доводы, чтобы убедить их в своей правоте. Объясните, почему это важно для вас, какое влияние это окажет лично на вас, а также как это может помочь команде.
   
6. Если они руководствуются чувствами, сделайте все возможное, чтобы не допустить этого.
   
7. Используйте мягкий и добрый юмор (но не сарказм).
   
8. Если они находятся в стрессовой ситуации, поймите, что их бу­дет трудно сдвинуть с места и направить в иное русло.
   

Руководители типа ТР (ISTP, ESTP, INTP и ENTP)

Основные преимущества:

• Техническая экспертиза: высокий уровень компетентности, как в отношении их самих, так и в отношении других.
  
• Предоставляют своим подчиненным широкое поле деятельнос­ти; действуют на основе принципа невмешательства.
  
• Рассматривают любую информацию как позитивную и потенци­ально полезную.
  
• Подвергают анализу огромные пласты информации; создают для этого логические конструкции.
  
• Проявляют терпимость к многообразию стилей, пока это при­носит результат.
  
• Обнаруживают гибкость; всегда готовы принять к сведению но­вую информацию и указания.
  

Основные претензии подчиненных:

• Не дают конкретных указаний: «Поступайте так, как считаете нужным, — лишь бы это работало».
  
• Быстро изменяют свой курс, приводя в замешательство других, в результате чего их действия оцениваются как непоследователь­ные.
  

• Часто не обнародуют причины, лежавшие в основе их действий, или свои решения, так как они «слишком очевидны».
  
• Порой глухи к нуждам других; могут казаться равнодушными.
  
• Нетерпимы к тем, кто не отвечает их критериям, и бывают жест­кими, когда речь идет о некомпетентности.
  
• Могут слишком долго откладывать решения в надежде на то, что ситуация разрешится сама собой.
  

Как строить взаимоотношения с руководителями ТР типа. Рекомендации

1. Предоставьте им возможность действовать самостоятельно.
   
2. Не подталкивайте их, особенно к принятию решений, так как они еще не готовы этого сделать; иначе они рассердятся или ус­кользнут от вас.
   
3. Представьте им саму проблему, а не ее решение. Если им потре­буется ваше решение, они спросят об этом.
   
4. Относитесь с уважением к их независимости и компетентности; доверяйте им выполнение своей работы. Не следите за каждым их шагом.
   
5. В беседе высказывайте свою мысль прямо и понятно.
   
6. Когда вам необходимо предоставить им информацию, связанную с межличностными проблемами или конфликтными ситуация­ми, старайтесь быть как можно более естественным и сдержан­ным: преподнесите им это как проблему и попросите подумать о
   решении.
   
7. Спрашивайте у них то, что вы хотели бы узнать (каковы их ожида­ния относительно вашей работы, их мнение по поводу командной деятельности), а не ждите, когда они сами с вами поделятся.
   
8. Смиритесь с тем, что вы, возможно, не получите прямой ответ или подробные инструкции; они предоставят вам более широ­кое поле деятельности и будут ожидать, что вы сами определите для себя последовательность выполнения работы.
   

Руководители типа TJ (ISTJ, ESTJ, INTJ и ENTJ)


Основные преимущества:

• Пресекают всякую спешку; определяют проблему и фокусиру­ются на ней.
  
• Излагают свои мысли предельно ясно.
  
• Проявляют спокойствие и уверенность в себе.
  
• Быстро принимают решения.
  
• Действуют прямо и последовательно; имеют основополагающие принципы и придерживаются их.
  
• Организуют и структурируют работу для достижения целей.
  

Основные претензии подчиненных:

Не позволяют другим участвовать в процессе принятия решений до тех пор, пока не станет очевидно, что эти решения могут быть уместны.

Говорят напрямик; окружающие могут воспринимать это как на­падки в свой адрес.

• Абсолютно забывают о других; порой начинают действовать, не выяснив, насколько готовы другие люди (что особенно характер­но для типа TJ).
  
• Торопятся с принятием решений; при этом не обладают доста­точной информацией, включая фактор воздействия на людей.
  
• Ни для кого не изменяют правила.
  
• Настолько фокусируются на выполнении задания, что с трудом приступают к его осуществлению (представьте себе обрушиваю­щийся поток!).
  

Как строить взаимоотношения с руководителями TJ-muna. Рекомендации

1. Сообщайте им напрямую свои пожелания и требования, будьте готовы логически обосновать их.
   
2. Представляйте им на рассмотрение основные положения (делай­те письменные пометки); говорите внятно.
   
3. Если вам необходимо обратиться к ним с какой-то проблемой, то сначала сами основательно обдумайте ее и только потом гово­рите то, что вы уже однажды пытались сказать или хотите попы­таться еще раз.
   
4. Показывайте им, что вы компетентны и эффективно справляе­тесь с заданиями; обращайте их внимание на то, что вы выпол­няете задания в срок.
   

5. Высказывайте свою точку зрения (как позитивную, так и нега­тивную) по поводу их решений: «Если мы поступим так, то мо­жет произойти вот это».
   
6. Старайтесь противостоять им; они ценят свои идеи, но предпо­читают, чтобы их критиковали, и люди, всегда говорящие «да», не вызывают у них уважения.
   
7. Не ждите от них особенной похвалы или оценок; их критика го­ворит сама за себя, они заинтересованы и вовлечены в процесс.
   
8. Обратите внимание на то, что, принимая решения, они тем са­мым показывают, насколько болеют за других, и предпочитают, чтобы их действия были оценены.
   

Сотни различных исследований, посвященных изучению типов руководителей и менеджеров с помощью MBTI, показывают, что от 60 до 85 процентов предпочтений отдаются комбинации мыслитель­ного и оценивающего типа. Это означает, что вы, скорее всего, уже работаете или будете работать с руководителем TJ-типа, и в даль­нейшем в вашей профессиональной карьере именно этот тип будет встречаться наиболее часто. Если вы научитесь эффективно взаимо­действовать с такими руководителями, это сделает вашу профессио­нальную карьеру более успешной.

Руководители типа FP (ISFP, INFP, ESFP и ENFP)

Основные преимущества:

• Просят каждого подробно изложить свою точку зрения о проис­ходящем.
  
• Скорее воодушевляют, чем руководят.
  
• Поощряют индивидуальные предпочтения и стили.
  
• Проявляют гибкость; что бы ни произошло, обязательно будет ответная реакция.
  
• Вовлекают других в процесс и побуждают их к действию.
  
• Проявляют находчивость; знают, к кому можно обратиться за помощью и получить необходимую информацию.
  

Основные претензии подчиненных:

• По мере поступления информации быстро изменяют свой курс и могут казаться непоследовательными.
  
• Окружающие иногда не совсем правильно понимают, что дей­ствительно важно для них; их основные принципы для других людей могут оставаться тайной за семью печатями.
  
• Откладывают принятие решений; рассчитывают на то, что ситу­ация как-то «разрешится» сама.
  
• Избегают жестких решений, поскольку ненавидят разочаровы­вать или обижать людей.
  
• По-видимому, имеют любимчиков; совершенно иначе общают­ся с теми, кто им импонирует, и наоборот.
  
• Принимаются одновременно за работу по нескольким направле­ниям, как бы разбрасываются; не приемлют структурирование.
  

Как строить взаимоотношения с руководителями FP-muna. Рекомендации

1. Доверяйте их интуиции и инстинктам, когда речь идет о приро­де человека, и акцентируйте их внимание на этом.
   
2. Относитесь с уважением к их приоритетам и ценностям (возмож­но, вам придется спросить их об этом).
   
3. Устанавливайте и развивайте личный контакт с ними.
   
4. Если вам необходимо дать им негативную оценку, не забывайте, что прямая критика неэффективна. Лучше обратите внимание на то, как их действия сказываются на вас лично или на других.
   
5. Поверьте в то, что их окольные пути рано или поздно приведут к цели.
   
6. Используйте легкий, добрый юмор (помните, что сарказм неуме­стен).
   
7. Если вы считаете, что они успешно справились с задачей, ска­жите им об этом.
   
8. Вы не должны их слишком захваливать.
   

Неважно, к какому типу принадлежит руководитель, с которым вы работаете, главное — не забывайте, что каждому руководителю свойствен определенный стиль лидерства, и ваша карьера будет го­раздо успешней, если вы научитесь понимать его особенности и эф­фективно взаимодействовать.


Избыток и недостаток различных типов в коллективе

Избыток NT	Наличие большого количества идей о возможности развития, которые скорее сменяют одна другую, нежели реализуются в действии. Недостаточное понимание проблем подчиненных. Неумение сформулировать сотрудникам проблемы доходчиво. Стремление к силовому проведению идей в жизнь.
Недостаток NT	Отсутствие внимание к перспективам развития. Погружении организации в «текучку», в решение сиюминутных задач.
Избыток NF	Доминирование личных отношений в ущерб деловым. Чрезмерное внимание к проблемам социальной сферы.
Недостаток NF	Ухудшение психологического климата в коллективе. «Пассивный саботаж» сотрудников. Трудности в реализации замыслов из-за отсутствия мотивации сотрудников.
Избыток SJ	Закостенение схем производства и управления. Трудности в проведении изменений. Перегрузка организации нормативными требованиями. Сковывание инициативы сотрудников.
Недостаток SJ	Дезорганизация производственных процессов. Снижение выхода конечного продукта. Утрата организационных традиций. Нестабильность норм жизнедеятельности организации.
Избыток SP	«Вязкость» в принятии решений. Низкая готовность к принятию персональной ответственности. Большое внимание к конфликтным ситуациям в организации. Наличие множества несогласованных между собой точек зрения.
Недостаток SP	Недостаточная продуманность и «проверенность на прочность» решений. Успокоенность относительно состояния дел.

ШЕСТНАДЦАТЬ ВИДОВ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ


Еще древние мыслители пытались понять суть человеческих отношений и найти способы достижения гармонии в общении друг с другом. В истории человечества было много выдающихся знатоков человеческой души: от Соломона и Сократа до Фрейда и Достоевского. Однако до сих пор людям с трудом дается взаимопонимание.

Открытие Аушрой Аугустинавичюте теории интертипных отношений сделало первый серьезный шаг к пониманию психологической природы гармонии и дисгармонии между людьми. Разные типы личности по-разному воспринимают, осмысливают и передают друг другу информацию. Они, подобно приемникам, настроены на разные параметры принимаемых сигналов, их форму и содержание. Одни сигналы воспринимаются ими четко и положительно, другие - нет. Отсюда и проблемы непонимания.

Крайне редко люди бывают психологически совместимыми на всех уровнях взаимодействия. Даже лучшие из отношений - дуальные - имеют разную степень комфортности и часто тоже требуют коррекции. Методы соционики позволяют моделировать развитие отношений между людьми и выявлять скрытые причины недоразумений. Любые отношения всегда можно улучшить, если знать и соблюдать правила взаимодействия разных типов личности.


Условные обозначения типов отношений:

1. 
   Т - тождественные (подобные)
   
2. Д - дуальные (дополняющие противоположности)
   
3. А - активация (тонизирующие)
   
4. З - зеркальные (взаимная коррекция)
   
5. Де - деловые (побуждающие к действию)
   
6. М - миражные (расслабляющие)
   
7. Сэ - суперэго (взаимный эгоизм)
   
8. Пп - погашение (погашение противоположностью мнений)
   
9. Квт - квазитождественные (параллельные)
   
10. К - конфликтные (отношения непонимания)
    
11. Ро - родственные (проблематичные)
    
12. Пд - полудуальные (неполное дополнение)
    
13. П - передатчик социального заказа (заказчик)
    
14. п - приемник социального заказа или контракта (исполнитель)
    
15. Р - ревизор (социальный контролер, воспитатель)
    
16. р - ревизуемый (подконтрольный, подотчетный)
    

Тип партнера è (он мне) Мой тип

Н о в а т о р ENTP

П о с р е д н и к ISFP

К о м м у н и к а т о р ESFJ

А н а л и т и к INTJ

Н а с т а в н и к ENFJ

И н с п е к т о р ISTJ

Л и д е р ESTP

Л и р и к INFP

П о л и т и к ESFP

К р и т и к INTP

Э к с п е р и м е н т а т о р

Х р а н и т е л ь ISFJ

У п р а в л я ю щ и й ESTJ

Г у м а н и с т INFJ

В д о х н о в и т е л ь ENFP

М а с т е р ISTP

Новатор - ENTP

Т

Д

А

З

п

р

Де

М

Сэ

Пп

Квт

К

П

Р

Ро

Пд

Посредник - ISFP

Д

Т

З

А

р

п

М

Де

Пп

Сэ

К

Квт

Р

П

Пд

Ро

Коммуникатор - ESFJ

А

З

Т

Д

Ро

Пд

П

Р

Квт

К

Сэ

Пп

Де

М

п

р

Аналитик - INTJ

З

А

Д

Т

Пд

Ро

Р

П

К

Квт

Пп

Сэ

М

Де

р

п

Наставник - ENFJ

П

Р

Ро

Пд

Т

Д

А

З

п

р

Де

М

Сэ

Пп

Квт

К

Инспектор - ISTJ

Р

П

Пд

Ро

Д

Т

З

А

р

п

М

Де

Пп

Сэ

К

Квт

Лидер - ESTP

Де

М

п

р

А

З

Т

Д

Ро

Пд

П

Р

Квт

К

Сэ

Пп

Лирик - INFP

М

Де

р

п

З

А

Д

Т

Пд

Ро

Р

П

К

Квт

Пп

Сэ

Политик - ESFP

Сэ

Пп

Квт

К

П

Р

Ро

Пд

Т

Д

А

З

п

р

Де

М

Критик - INTP

Пп

Сэ

К

Квт

Р

П

Пд

Ро

Д

Т

З

А

р

п

М

Де

Эксперментатор - ENTJ

Квт

К

Сэ

Пп

Де

М

п

р

А

З

Т

Д

Ро

Пд

П

Р

Хранитель - ISFJ

К

Квт

Пп

Сэ

М

Де

р

п

З

А

Д

Т

Пд

Ро

Р

П

Управляющий - ESTJ

п

р

Де

М

Сэ

Пп

Квт

К

П

Р

Ро

Пд

Т

Д

А

З

Гуманист - INFJ

р

п

М

Де

Пп

Сэ

К

Квт

Р

П

Пд

Ро

Д

Т

З

А

Вдохновитель - ENFP

Ро

Пд

П

Р

Квт

К

Сэ

Пп

Де

М

п

р

А

З

Т

Д

Мастер - ISTP

Пд

Ро

Р

П

К

Квт

Пп

Сэ

М

Де

р

п

З

А

Д

Т

1. Тождественные отношения

Это отношения во многом похожих людей, которые очень хорошо понимают друг друга. Построенные на доверии и сочувствии, они хороши для дружбы, но в браке могут возникнуть затруднения из-за невозможности помочь друг другу в решении проблем. Партнерам трудно правильно оценить деятельность друг друга, поскольку у них одинаково развиты как сильные, так и слабые стороны. Эти отношения активны при наличии совместных дел, когда есть чему научиться у более опытного партнера. При недостатке поступления новой информации от партнера, отношения могут быстро себя исчерпать. Взаимопонимание и непринужденность в общении сглаживают недоразумения. Партнеры снисходительно относятся к одинаковым недостаткам друг друга, а в некоторых случаях им удается критически посмотреть не столько друг на друга, сколько на самих себя со стороны.


2. Дуальные отношения (полное дополнение или единство противоположностей)

Самые комфортные и необходимые человеку взаимоотношения в семье, дружбе, сотрудничестве: в чем слаб один - силен другой. Партнеры видят трудности, задачи и проблемы друг друга. Взаимопомощь очень эффективна при условии, если правильно распределить обязанности. Это происходит естественно и без лишних споров. В этих отношениях нет лидера. Лидерство в каждый момент переходит к тому, кто лучше разбирается в аспектах ситуации. Партнеры охотно откликаются на предложения и просьбы друг друга, постоянно оказывая взаимную помощь в затруднительных ситуациях как духовного, так и материального плана. Это - непринужденные, приятные отношения, которые никогда не надоедают. Споры, возникающие из-за разницы в стилях мышления, носят воспитательный характер и оживляют общение. Со временем приятная расслабленность приводит к созерцательности и сосредоточенности друг на друге. Легкие ссоры и быстрые примирения могут оказывать тонизирующий эффект.


3. Отношения активации

Вначале - это тонизирующие отношения, партнеры активизируют друг друга во всех начинаниях. Они стремятся к взаимопомощи в делах, но совместная деятельность не ладится. При совпадении интересов и общей цели, способы ее достижения не устраивают обоих. Партнеры начинают предъявлять друг к другу повышенные требования. Это приводит к бесполезным спорам и взаимному разочарованию. Проблемы по-прежнему приходится решать каждому самостоятельно. Наступает эмоциональное, а затем и физическое переутомление и усталость от общения. Необходим периодический отдых друг от друга. Эти отношения хороши для проведения досуга, когда можно расслабиться, снять плохое настроение, стрессовое состояние. Присутствие посторонних оказывается благотворным и помогает отвлечься от недоразумений. Партнеры довольно быстро забывают обиды. Переключение внимания или перерыв в общении нормализуют отношения.


4. Зеркальные отношения

Партнеры позитивно оценивают творчество, труд, сомнения и претензии друг друга. В таком взаимодействии хорошо проверять правильность высказываний каждого, появляется желание учиться у партнера тому, чего не умеешь сам. В этих отношениях недостает теплоты. Оба стремятся поучать и изменять другого, навязывать свое мнение. Они так похожи и вместе с тем отличаются друг от друга, что обоим хочется устранить это различие. Обычно дискуссии носят мирный характер и не ухудшают отношений. При сближении дистанции может возникнуть раздражение из-за невозможности переубедить партнера. К тому же люди слишком понятны друг другу, чтобы быть постоянно интересными. Они способны на сочувствие и помощь. Однако, взаимопомощь не всегда эффективна. У них нет дополнения по слабым качествам. Отношения могут быть эффективны при обсуждении и решении тех проблем, которые по силам обоим, но если при этом возникнет дискуссия, каждый останется при своем мнении.


5. Деловые отношения

Такие отношения эффективны, когда необходимо организовать новое дело, преодолеть трудности, справиться с экстремальной ситуацией или победить в конкурентной борьбе. Но эти отношения могут измениться, если общие рассуждения или творческие дискуссии начнут преобладать над реальными действиями. В таких случаях эффективная взаимопомощь будет затруднена из-за разных подходов к одной и той же проблеме. Несмотря на то, что партнеры могут правильно оценить результаты труда друг друга и способны понять собеседника, они стараются навязать другому свое понимание сути происходящего. Такие споры в дальнейшем могут привести к выискиванию недостатков и охлаждению отношений. Вместе с тем разница их мировоззрений поддерживает интерес друг к другу. Возможен поиск компромисса, обмен просьбами и предложениями. Общая цель и активные действия значительно улучшают отношения.


6. Миражные отношения

Комфортность этих отношений сравнительно неплохая, пока партнеры проявляют внимание друг к другу и взаимное сочувствие. Игнорирование взглядов и интересов партнера может привести к конфликтам по мелочам, которые, как правило, быстро забываются. Общение носит расслабляющий или отвлекающий характер. Споры бывают редко и обычно заканчиваются компромиссным решением. Партнеры стремятся к моральной поддержке и взаимопомощи, но непонимание мотивов, целей и поступков другого оказывает тормозящее влияние на их совместную деятельность и подчас делает ее невозможной. Очень трудно выбрать способ действий, который устраивал бы обоих. Временами отношения становятся хорошими, даже теплыми, когда партнеры вместе отдыхают или обсуждают посторонние темы. Расхождения во взглядах и неэффективность взаимопомощи компенсируется приятным эмоциональным характером отношений, когда партнер кажется не таким уж далеким от идеала.


7. Квазитождественные (параллельные) отношения

Хорошие отношения для товарищества и сотрудничества, но не очень благоприятные для более близких отношений. Есть желание понять партнера, помочь ему, дать совет. Взгляды и методы другого непривычны и интересны. Это порождает много дискуссий и разногласий, но есть желание найти компромисс. При сближении, особенно когда затрагиваются личные интересы, даже небольшая ссора может быстро разрушить эти отношения. Появляется трудность во взаимопонимании и неумение считаться с интересами другого. В совместной работе разница подходов приводит к желанию отдалиться от партнера и делать все по-своему. Партнеры проявляют интерес к одним и тем же вещам, но рассматривают их с разных точек зрения. Каждый предпочитает идти своим путем, не оглядываясь на мнение и опыт другого. Из-за этого оба ощущают некоторую ненадежность партнера, способность бросить в трудную минуту, хотя эти подозрения обычно необоснованны.


8. Конфликтные отношения

Самые трудные из отношений. Происходит взаимное навязывание собственных взглядов и подходов в работе и нежелание принять жизненные ценности другого. Это приводит к постоянному подавлению друг друга. Партнеры замечают малейшие недостатки друг друга, нередко преувеличивая их. Они часто спорят, не соглашаются, не слушают другого либо не признают его доводов. Даже шутки и комплименты воспринимаются неправильно. Все это не способствует проявлению чуткости, взаимопомощи, внимания к потребностям и интересам другого. Со временем напряженность в отношениях из-за способности обострять любые ситуации и постоянные обиды вызывают желание отдалиться. Такие отношения трудны как в личной жизни, так и в совместной работе. В начале знакомства, когда конфликтеры находятся еще на расстоянии, они часто симпатизируют друг другу, восхищаются сильными сторонами другого, с интересом обмениваются мнениями. При переходе к более частым и близким контактам возникает взаимное раздражение и непонимание. Желательно придерживаться сложившихся традиций и обо всех переменах предупреждать заранее. Только бережное отношение друг к другу может спасти эти отношения.


9. Отношения погашения / полной противоположности (дискуссия противоположных мнений)

Это отношения, при которых трудно достичь полного взаимопонимания. Несмотря на взаимный интерес и общность взглядов, партнеры часто спорят из-за мелких противоречий, которым склонны уделять слишком много внимания. Выпячиванием недостатков и неумением поддержать инициативу другого они гасят его активность в любой деятельности. В лице такого партнера трудно встретить ощутимую поддержку в делах, но всегда интересен обмен мнениями, просьбами и предложениями. Им лучше работать раздельно, так как они постоянно обращают внимание на мелкие промахи партнера. Это особенно неприятно в присутствии посторонних. Поэтому третий партнер нарушает неустойчивое равновесие еще больше. Если затронут личный интерес, эти отношения могут разрушиться. Они более терпимы на некотором расстоянии. При более близком и длительном контакте наступают усталость и раздражение вследствие затяжных споров.


10. Отношения суперэго (борьба противоположностей)

Это - отношения соперничества партнеров. Каждый старается произвести впечатление на другого, доказать ему свою значимость или приоритет в чем-либо. Трудность взаимопонимания приводит к потере чувства доверия и надежды, что ты будешь правильно понят. Приходится приспосабливаться друг к другу, искать точки соприкосновения, но равновесие в отношениях наступает ненадолго. Партнеры очень эмоционально воспринимают друг друга и могут невольно причинять боль. Иногда кажется, что другой делает все назло. Взаимное раздражение может перерастать в острые конфликты, особенно при более близких отношениях или столкновении личных интересов. Взаимная глухота проявляется в отсутствии должного внимания к интересам другого и навязывании своей точки зрения. Требуется отдых от общения, после чего отношения иногда восстанавливаются. На расстоянии это могут быть довольно приятные товарищеские отношения с интересным обменом мнениями. Недостаточное взаимопонимание и отсутствие поддержки в делах со временем приводит к охлаждению.


11. Родственные отношения

Это хорошие отношения для совместного обсуждения общих тем, но сложные при более близких отношениях. Партнеры хорошо понимают мотивы другого и имеют общие цели, но поскольку подход к решению проблем у них обычно разный, они советуются друг с другом, стараясь найти компромисс. Если этого не происходит, может возникнуть взаимное недоверие и, как следствие - разногласия и конфликты. Возникает потребность в самостоятельности и свободе друг от друга. Из-за обостренного видения недостатков другого, партнерам не хватает должного такта при оценке его деятельности. Они могут оказывать эмоциональное давление друг на друга, требуя принятия того решения, которое им кажется единственно верным. Поступки партнера порой кажутся лишенными здравого смысла или непредсказуемыми для обоих. Им противопоказана рутина. Новые впечатления вносят в отношения неожиданную разрядку напряжения. В компаниях эти отношения улучшаются, потому что поведение партнера в контактах с другими людьми обычно нравится.


12. Полудуальные отношения (неполное дополнение)

Партнеры внимательны к трудностям и проблемам друг друга и отзывчивы к предложениям сотрудничать. Однако в совместной работе не хватает слаженности, проявляется индивидуализм и упрямство. Советы, жалобы и просьбы, как правило, воспринимаются правильно и создается впечатление, что партнер готов к их исполнению, но оно не всегда устраивает обоих. Каждый проявляет заботу прежде всего о своих интересах и удобствах и только после этого создает необходимый комфорт для партнера. Своим различием взглядов они могут вызывать взаимный интерес. Партнер кажется загадочным и непредсказуемым, его трудно понять. Это романтические отношения, при которых каждый что-то недоговаривает. При сближении из-за разницы мировоззрений и частых споров возникает усталость от общения, но примирение наступает довольно быстро, как только партнеры отдохнут друг от друга.

Существует два вида наиболее сложных, асимметричных отношений, при которых равенство позиций невозможно. Это - отношения, двигающие прогресс в обществе, но создающие, благодаря повышенному энерго-информационному обмену, излишнее напряжение в личной жизни. К ним относятся отношения социального заказа и социальной ревизии. Поэтому мы будем одновременно рассматривать два вида отношений, объединенных общим названием, но неоднозначных по своей сути. В отношениях социального заказа, это отношения передатчика заказа (заказчика) с приемником заказа (исполнителем), и - наоборот, исполнителя заказа с заказчиком. В отношениях социальной ревизии - отношения ревизора (контролера) с ревизуемым (подконтрольным) и ревизуемого (подконтрольного) с ревизором (контролером). Рассмотрим эти двойственные отношения, которые могут достигать кратковременного неустойчивого баланса при взаимном лавировании, более подробно.


13-14. Отношения социального заказа (контракта)

Исполнитель заказа (приемник) в присутствии заказчика (передатчика) активизируется, старается ему в чем-то помочь. Он хорошо понимает потребности партнера, но взаимность бывает только в начале общения. Со временем гармония в отношениях нарушается из-за того, что заказчик не воспринимает доводы исполнителя, пытается ему навязать свою точку зрения, даже руководить его поведением. Вместе с тем исполнитель чувствует, что ему трудно отказать в чем бы то ни было такому авторитетному партнеру. Неравенство позиций в дальнейшем может привести к спорам и желанию исполнителя отдалиться от своего партнера. В производственных отношениях такое удаление позволяет исполнителю заказа более эффективно выполнять свою работу, а в личной жизни приводит к напряженности и конфликтам.

Заказчик (передатчик) воспринимает своего партнера как человека, нуждающегося в его покровительстве и советах. Ему импонирует желание исполнителя (приемника) понять его и помочь в трудных ситуациях, но эффективной помощи с точки зрения заказчика не получается, т.к. он невольно занижает способности своего исполнителя или предъявляет к нему повышенные требования. Заказчик может брать на себя часть обязанностей исполнителя, но со временем это приводит к переутомлению заказчика, он теряет интерес к своему партнеру. У заказчика может возникнуть чувство раздражения из-за невозможности понять требования и претензии исполнителя. Последний, в свою очередь, пытаясь достичь взаимопонимания, начинает излишне драматизировать происходящее. Ему кажется, что заказчик не считается с его интересами, он делает попытки перевоспитывать партнера, но это оказывается бесполезным, тот по-прежнему не понимает, что от него требуют.

Дело может закончиться разрывом отношений, если исполнитель не смирится с ролью ведомого и не перестанет придираться к своему партнеру вместо того, чтобы просто стараться помогать ему и без лишних слов делать общее дело. Именно дело сплачивает эту пару, тогда отношения становятся стимулирующими и продуктивными.


15-16. Отношения социальной ревизии (контроля)

Это один из самых сложных видов отношений, при которых равенства обычно не бывает. Сначала больше страдает ревизуемый (подконтрольный) от упрямства и бескомпромиссности ревизора (контролера), убежденного в своей правоте. Ему кажется, что партнер им недоволен и стремится его перевоспитывать, навязывая свои ценности. В ответ другой начинает следить за каждым промахом ревизора, доказывая ему, что он также небезгрешен. Взаимные претензии и неуступчивость могут разрушить отношения.

В лучшем случае, партнеры ценят умение другого решить трудную для него проблему. В этих отношениях присутствует понимание до тех пор, пока ревизор (контролер) не проявит излишнюю принципиальность, чем больно ранит ревизуемого (подконтрольного). Тогда тот начинает избегать общения с ревизором, или начинает в ответ придираться к нему. Ревизору партнер кажется непонятливым, либо сознательно избегающим своих обязанностей. Возникает желание помочь ревизуемому, научить чему-то. Однако, партнер не воспринимает советы и требования ревизора, вызывая тем самым недоумение и даже раздражение последнего. Выяснения отношений могут перерасти в конфликт. При этом обоюдные обиды и претензии кажутся другому необоснованными, а недостатки - преувеличенными.

Если ревизор перестанет перевоспитывать ревизуемого и проявит склонность к компромиссам, а ревизуемый не будет копаться в недостатках ревизора, эти отношения могут быть стимулирующими и плодотворными. Нужно только помнить, что задает тон в этих отношениях ревизор, отводя для партнера роль ведомого. Лидер должен быть гуманным, но и ведомый не должен претендовать на роль лидера, чтобы сохранить отношения.


ЭННЕАГРАММА