Социально-экономических и политических процессов

Информационный


Рис. 2.3. Структура организационного цикла

Основу организационного (производственного) сектора составляет механизм производства продукции, служащий условием самого суще­ствования предприятия, средством привлечения в него заказов и ин­вестиций.

Организационный сектор определяет систему разделения труда на предприятии, координацию служб при выполнении плановых зада­ний, формирует технологический режим деятельности предприятия в целом.

Для производства и реализации произведенной продукции необхо­димо наладить финансирование производственных операций и орга­низацию расчетов с поставщиками и потребителями продукции. С этой целью на предприятии создается материальный (финансовый) сек­тор, обеспечивающий процесс производства необходимыми матери­альными ресурсами. Чтобы продукция нашла своего потребителя, на предприятиях создается структурное подразделение, ответственное за продвижение продукции на рынки. Роль такого подразделения вы­полняет информационный (маркетинговый) сектор, сферу полномо­чий которых составляют: исследование и сегментация рынка, сбыт и продвижение продукции, рекламное и сервисное обеспечение.

В структуре организации исследовательского проекта организа­ционной сектор представлен системой производства, предваряющей получение ожидаемого результата. Материальный сектор в этой же структуре включает в себя процедуру бюджетирования проекта, фор­мирующую перечень нормативов, упорядочивающих процесс финан­сирования проектных заданий. Одним из таких заданий является исследование рынка, благодаря которому определяются степень акту­ализации заложенных в основу проекта целей, а также характерные группы потребителей получаемого в ходе его реализации продукта. Благодаря исследованию рынка, производство получает информацию о востребованности результатов деятельности этого предприятия, же­лательных характеристиках продукта и способах его продвижения на рынок. На основе полученных в процессе исследования данных со­ставляется прогноз, призванный, с одной стороны, предвосхитить по­следствия, к которым могут привести выявленные в ходе реализации проекта тенденции, а с другой — способствовать корректировке про­изводственной деятельности с учетом этих тенденций.

Функционирование каждого сектора является условием для суще­ствования организации как целостной системы, производящей про­дукцию, востребованную рынком и потребностями людей. Каждый из секторов приводится в действие посредством системы взаимодейству­ющих функций.

Организация научно-исследовательской деятельности обладает оп­ределенной спецификой, а ее результаты оказывают решающее воз­действие на достижение заявленных на стадии планирования целей.

К перечню основных организационных задач следует отнести.

1. Распределение полномочий между членами рабочей группы в соответствии с программными целями.

Главной трудностью здесь является то, что научно-исследователь­ский процесс предполагает вовлечение в него узких и высококвали­фицированных специалистов, рабочее время которых является жестко регламентированным. В этом случае особенно уместным представля­ется использования методики сетевого планирования, получившей широкой распространение в рамках методики PERT, рассмотренной нами в первой главе.

Применение метода предполагает построение сетевого графика, яв­ляющегося составной частью функции планирования в системе орга­низации производственного процесса. Сетевое планирование — это такой метод планирования, при котором для получения запланирован­ного результата в процессе достижения цели рассматривается макси­мальный (полный) по времени путь и сопутствующие ему работы. Построение сетевого графика предполагает представление графиче­ской модели комплекса работ, направленных на выполнение единого задания, в котором определяется логическая взаимосвязь и последо­вательность проводимых работ.

Элементами сетевого графика являются работа (изображается стрелкой) и событие (изображается кружком).

Работа — это процесс или действие, которое нужно совершить, что­бы перейти от одного события к другому. Она характеризуется опре­деленными затратами труда и времени. Если для перехода от одного события к другому не требуется ни затрат времени, ни затрат труда, то взаимная связь таких событий называется фиктивной работой. Фик­тивная работа представляет собой, таким образом, логическую связь между событиями и показывает зависимость начала выполнения ка­кой-либо работы от результатов выполнения другой.

Событие — это фиксированный момент времени, который пред­ставляет собой одновременное окончание предыдущей работы, то есть ее результат (исключение — начальное событие) и начало последу­ющей работы (исключение — конечное событие).


В табл. 2.7 представлен вариант планирования научно-исследова­тельского проекта, выполненный в соответствии с алгоритмом мето­дики PERT, назначение которой состоит в эффективной организации производственных процессов на основе минимизации временных за­трат и отлаженной системы координации работ.



На основе представленных данных можно построить сетевой гра­фик (рис. 2.4).

На основе представленного сетевого плана можно определить диа­пазон времени, необходимого на реализацию представленного проек­та, а также скорректировать порядок в проведении работ, предусмотрен­ный условиями проекта, вызванный необходимостью синхронизации действий в параллельных работах.

В рассматриваемом варианте можно выделить пять сочетаний про­цессов, находящихся друг с другом в причинно-следственной зависи­мости, охватывающих период исполнения проекта от начальной до финальной стадии:

1. Б - 3 - И - Μ - Η (16 дней);
   
2. В - Ж - И - Μ - Η (17 дней);
   
3. Б-К-М-Н(13дней);
   
4. Б - Д - Л - Μ - Η (15 дней);
   
5. В - Г - Ε - Μ - Η (16 дней).
   

Таким образом, разница между наиболее долгосрочным и крат­косрочным циклами проекта составляет четыре дня. Наименьший ди­апазон цикла, приходящегося на третий вариант, рассматриваемый в качестве критического пути, позволяет определить нижний предел времени, отводящийся на выполнение работ по условиям проекта.

Синхронизация работ по реализации целей данного проекта пред­полагает выделение двух контрольных событий, приходящихся на 4 и 7 события, к которым стягиваются параллельные работы. Данные, со­ставляющие сведения об этих работах, представлены в табл. 2.8.

Таблица 2.8

Контрольная таблица по реализации целей проекта

Работы	Участок	Время (в днях)
4	Б —3	6
	В—Ж	7
7	В —Ж —И	11
	Б —3 —И	10
	Б-Д-Л	9
	Б —К	7
	В —Г—Ε	10

Выводом из приведенных данных является то, что работы по реали­зации 4 события почти синхронизированы, обнаруживая разницу меж­ду параллельными работами всего в один день. Что касается 7 события, то временные различия здесь выражены более сильно и составляют четыре дня. А это уже требует активной деятельности плановых орга­нов по корректировке плановых заданий, входящих в данный контур, а возможно, и пересмотра сроков реализации проекта.

2. Формирование адекватной целям научно-исследовательской программы организационной структуры.

Наиболее оптимальной формой организационной структуры науч­но-исследовательского центра является матричный способ организа­ции, позволяющий сочетать функциональные и проектные свойства.

Функциональные свойства организационной структуры обеспечи­вают режим управляемости хозяйственных подразделений в долго­срочном периоде, закрепляя служебные функции за всеми звеньями производственной системы, тогда как проектные свойства отображают способность штатной структуры предприятия адаптироваться к тре­бованиям, предъявляемым к качеству текущих научно-исследователь­ских проектов и программ.

Помимо обычных функциональных подразделений, занимающих­ся вопросами технического развития производства, управления про­изводства и сбыта продукции, пользования ресурсами, матричная структура предполагает образование специальных проектных групп, работники которых остаются членами своих функциональных подраз­делений после расформирования проектной группы (рис. 2.5).

«Матричные структуры создают тогда, когда выбранная стратегия рыночной деятельности предполагает получение высокого качества результатов по большому числу проектов в области высоких техноло­гий, а сама работа представляется очень сложной, и недостатки в ис­пользовании групп превышают их преимущества»

Матричные организации создаются по мере необходимости полу­чения качественного результата в ходе освоения значительного коли­чества проектов в сфере высоких технологий, когда работа по их реа­лизации представляется крайне сложной и узкоспециализированной. Переход к матричной структуре в организации, с точки зрения О. Ви-ханского и А. Наумова, может осуществляться в три этапа.

На первом создаются временные целевые группы по продукту, про­екту или территории, формируемые из представителей различных хо­зяйственных подразделений организации. На втором этапе, несмотря на то, что этим группам придан статус самостоятельных подразделе­ний, их участники продолжают представлять интересы делегирова­вших их хозяйственных подразделений. После назначения формального


¹ Глущенко В. Менеджмент: системные основы. — Железнодорожный: ТОО НПЦ «Крылья», 1998. - С. 157.


руководителя, ответственного за интеграцию всех работ в группе от начала до получения результата, начинается третий этап в проектиро­вании матричной структуры.

Матричная организация научно-исследовательской работы способ­ствует увеличению роли менеджеров среднего звена, ответственных за выполнение отдельных проектов, составляющих содержание про­граммы. Поэтому значительная роль в условиях матричной организа­ции отводится координатору, контролирующему решение задач раз­ных уровней и привлекающему к работе внешних специалистов.

3. Определение оптимального режима работы оборудования, ис­пользуемого в процессе реализации целей программы.

Методологическим инструментом организации эффективной за­грузки оборудования в ходе выполнения программ является построе­ние графика Г. Ганта.

Учетно-плановый график Г. Ганга — это диаграмма, которая дает наглядное представление о трудовых функциях каждого специалиста и показывает перспективы календарного планирования, диспетчери­зации производства, разнарядки работ, контроля сроков и качества выполнения работ.

График строится с учетом трех временных параметров, распреде­ленных в соответствии с очередностью использования оборудования членами рабочей группы: плановое время на изготовление продук­та, плановая остановка на профилактику станка и текущее состоя­ние работ.

На первом этапе составления планового задания на графике разме­чается плановое время на изготовление каждого вида продукции на каждой единице рабочего оборудования и профилактические останов­ки. На втором этапе разрабатывается схема контроля за исполнением плана. На графике выделяется текущий момент, определяется состоя­ние всех работ: возможны такие явления, как завершение работ рань­ше плана или перерасход времени на выполнение планового задания. В связи с этим на третьем этапе проводится корректировка результа­тов (рис. 2.6).

Станок А			шж				WEWA
Станок Б	ill				шж
Станок В	/////// У Изд. 12 / ///////,		жж				ISI