Банковское дело / Доходы и расходы / Лизинг / Финансовая статистика / Финансовый анализ / Финансовый менеджмент / Финансы / Финансы и кредит / Финансы предприятий / Шпаргалки Главная
Финансы
Финансы
| М. Макиан. Финансы и бухгалтерский учет, 2004 | |
Какая информация мне нужна? |
|
|
Одним из ключевых условий для успешного управления финансами обычными менеджерами, не имеющими прямого отношения к финансам, является наличие соответствующего инструментария. В бухгалтерском учете это прежде всего документы и информация. Только располагая необходимой информацией и соответствующими документами, вы сможете ответить на поставленные вопросы. К сожалению, бухгалтера оперируют гораздо большим объемом числовой информации, чем обычный менеджер. Они точно знают, в каком документе можно найти ту или иную финансовую информацию, это их родная стихия, поэтому часто люди, не являющиеся профессионалами в области учета и финансов, которым приходится работать вместе, их не понимают. Из-за этого страдают обе стороны и компания в целом. Ситуации, рассмотренные ниже, помогут вам определить, какие источники информации вам необходимы для того, чтобы получить ответы на определенные вопросы. Это поможет вам выделиться и подготовить в случае необходимости блестящий финансовый отчет для представления на одном из собраний руководства. Ситуация 1: будущее вашего отдела Вопрос: Филлис, финансовый директор компании, подготовила отчет о финансовом состоянии компании за первое полугодие. В финансовом отчете любой компании отражаются все ее достижения и все ее неудачи за соответствующий период. К сожалению, одна из неудач связана как раз с вашим отделом. Г-н Бигг, исполнительный директор компании, хотел бы знать, что он может ожидать от вашего отдела во втором полугодии. Какая информация вам понадобит-ся, чтобы ответить на этот вопрос? Ответ: Скорее всего, первое, что вам придет в голову, - это подготовить отчет о продажах и движении денежных средств. Безусловно, они содержат информацию о текущем финансовом состоянии вашего отдела, но они учитывают результаты только уже осуществленных операций. Г-н Бигг хотел бы посмотреть на бюджет вашего отдела, который бы отражал результаты вашей будущей деятельности. Для того чтобы дать на его вопрос корректный ответ, с учетом текущей ситуации, вы должны в основном опираться на бюджет текущей деятельности (операционный бюджет), а не на стратегический. Почему? Потому что именно операционный бюджет содержит информацию об ожидаемых операционных расходах вашего отдела и их влиянии на финансовый результат. В целом он показывает, что при составлении бюджета вы пытались сбалансировать будущие доходы с будущими расходами. Если вы нашли этот баланс, то ваши расходы должны соответствовать вашим расходам в любой момент времени. Если фактические показатели отклоняются от плановых (предусмотренных в бюджете), то анализ операционного бюджета позволит установить величину этих отклонений и найти причину их возникновения. Затем вы можете уточнить показатели операционного бюджета на оставшееся полугодие и, таким образом, ответить на вопрос г-на Бигга. Ситуация 2: расширение... или что-то еще Вопрос: Как новый менеджер по маркетингу, в конце первого рабочего совещания вы получаете следующее распоряжение: расширить западный регион продаж и увеличить объем продаж на 30 процентов. Хобсу, вашему предшественнику, этого сделать не удалось. И теперь Хобс не является сотрудником компании. Но г-н Бигг, кажется, по-прежнему уверен в своем решении и не намерен отступаться. Первое, что вы делаете, вы встречаетесь с Маркусом, сотрудником, ответственным за информационную систему в вашей компании, и просите его предоставить вам информацию о состоянии рынка по различным штатам, регионам, группам населения и различным видам изделий. Вам нужны значения 15 показателей по 30 различным регионам к концу завтрашнего дня. Маркус улыбается в ответ и говорит, что Хобс тоже запрашивал эту информацию, но, к сожалению, программное обеспечение десятилетней давности не позволяет собрать такой объем данных. Единственный способ получить информацию о рынке западных регионов - это купить новое программное обеспечение за $ 10 ООО и установить его. Какая информация нужна, чтобы определить, целесообразно такое вложение средств или нет? Ответ: Первое, что приходит на ум, это посмотреть, не предусмотрено ли стратегическим бюджетом компании увеличения доли рынка и не заложены ли в нем соответствующие расходы на финансирование этого увеличения. И вы можете найти такую информацию, но она недостаточна для ответа на поставленный вопрос. Приоритетным в данном случае является бюджет капитальных вложений вашего отдела. В нем отражается поступление и расходование средств, направляемых на осуществление капитальных вложений, например, таких, как покупка новых компьютерных систем, приобретение недвижимости и вложение средств в другие объекты, которые имеют определенную стоимость и могут быть реализованы в случае необходимости или списаны на затраты. Возможно, Хобс не зарезервировал достаточное количество средств в предыдущих периодах, чтобы в нужный момент приобрести новую компьютерную программу. Но если бы он это сделал, то это нашло бы свое отражение в бюджете капитальных вложений вашего отдела. Если вы не располагаете достаточным количеством средств, то вам придется положиться на собственное чутье и знание продуктов компании и ситуации на рынке. (Иногда в процесс может вмешаться и исполнительный директор.) К сожалению, ответы на вопросы не всегда зависят только от конкретных цифр! Ситуация 3: так много информации и так мало времени Вопрос: Вам, как менеджеру по маркетингу, необходима полная и точная информация о финансовых результатах продаж различных продуктов на конец последнего квартала. Миллер и Мартин, два региональных менеджера по продажам, посылали вам подробные отчеты о продажах в течение квартала настолько часто, что вы не успевали определить вклад каждого из них в общий финансовый результат и соответственно не могли управлять их деятельностью. Какие документы вам необходимо запросить у Филлис, у исполнительного директора? Ответ: Бюджет здесь вряд ли будет полезен. Он может выступать в роли эталона, с которым вы сравниваете фактические результаты, бюджет отражает цели, а не фактическое финансовое положение отдела. Сначала обратитесь к такому документу, как отчет о доходах, в нем содержится информация о доходах и расходах за определенный период. Если Миллер и Мартин предоставляли вам подробные отчеты о своей деятельности, то информацию о суммарных доходах и расходах каждого из них вы без труда найдете в квартальном отчете о доходах. И если фактические показатели отклонились от плановых, то вы это опять же увидите из отчета о доходах. Если вы думаете, что отклонения возникли скорее вследствие ошибки в учете, чем из-за ошибок, допущенных региональными менеджерами по продажам, сверьтесь с бухгалтерским балансом, в котором также отражен конечный финансовый результат. Если актив и пассив баланса не совпадают, то, скорее всего, либо доходы, либо расходы действительно были отражены в учете неверно. В этом случае вы должны объяснить причину возникновения ошибки своему начальству и исправить ее. Как именно это нужно сделать, каждый менеджер определяет сам - этому нельзя научиться по книгам. Ситуация 4: доверяй, но проверяй Вопрос: Не все ваши клиенты будут такими же порядочными или такими же честными, какими они могли бы быть. И это в полной мере относится к одному из ваших клиентов из юго-восточного региона. В ответ на запрос отдела выставления счетов об оплате счета, оплата которого просрочена на 120 дней, бухгалтер компании-клиента раздраженно сказал, что счет был оплачен давным-давно. Как проверить его слова? Ответ: Необходимо обратиться к Главной книге, в которой отражаются все операции компании и на основе которой составляются бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках. Но, остановившись на этом, вы сделаете только полдела. Главная книга, помимо бухгалтерских проводок, содержит и всю первичную документацию по каждой операции. Чтобы проверить слова бухгалтера компании-клиента, вам нужно также обратиться к регистру аналитического учета, который содержит более подробную информацию об интересующей вас операции. Если у компании много клиентов и поток платежей большой, то, скорее всего, в аналитическом регистре они будут объединены в определенные группы, что позволяет бухгалтеру вашей компании переносить информацию из аналитического регистра в главную книгу не каждый день, а периодически, по истечении определенного периода времени, например еженедельно или раз в месяц. Выясните, безусловно очень тактично, у бухгалтера компании-клиента дату предполагаемого платежа и проверьте есть ли соответствующая запись в аналитическом регистре. Если вы нашли проводку, отражающую поступление платежа, просмотрите папки, чтобы найти документ, на основании которого была сделана эта проводка, например счет-фактуру с отметкой лоплачено или копию чека. Если вы не можете найти подтверждающих документов, самое время обратиться в отдел по истребованию задолженности. Конечно, такое расхождение в вашем учете и в учете вашего клиента может быть результатом ошибки бухгалтеров, и в этом случае, может быть, вы не потеряете клиента. Но в противном случае вы должны предпринять все возможное, чтобы получить то, что вам причитается. Ситуация 5: когда важна каждая деталь Вопрос: Как начальник производства, вы должны поддерживать поток доходов от основной деятельности на определенном уровне, достаточном для покрытия прямых и косвенных затрат, необходимых для генерации потока доходов. (Старый добрый принцип Деньги должны делать деньги.) Г-н Бигт, исполнительный директор, просит вас предоставить отчет о финансовых результатах продаж на рынке Кливленд-Толедо по итогам второго квартала. Где вы можете взять необходимую информацию? Ответ: Во-первых, вы можете обратиться к отчету о доходах, в котором содержится информация о величине чистой прибыли, которая осталась после уменьшения суммы полученного валового дохода на сумму совокупных произведенных расходов. Но, к сожалению, из отчета о доходах не видно, какая доля чистой прибыли приходится на каждый из рынков, а именно эта информация и нужна г-ну Биггу. В таком случае лучше всего запросить отчет о дебиторской задолженности и кассовых поступлениях от клиентов, которые и представляют собой рынок Кливленд-Толедо. Кроме того что вы получите информацию о потоке доходов от этого рынка, вы также сможете оценить влияние доходов, получаемых на этом рынке, на совокупный финансовый результат. И, если вы действительно хотите произвести впечатление на г-на Бигга, узнайте у его секретаря, почему ему нужна информация именно по этому сегменту рынка. Хорошенько покопавшись в аналитических регистрах учета дебиторской задолженности и сопровождающей документации, вы сможете ответить на некоторые вопросы еще до того, как г-н Бигт вам их задаст. Ситуация 6: нет причин для беспокойства, если все произведенные расходы были целесообразны Вопрос: Для осуществления текущей деятельности вашему отделу необходи-мы определенные ресурсы. Филлис, финансовый директор, попросила, чтобы начальники всех отделов составили отчеты о закупках за последний квартал и подтвердили их целесообразность. Объединенный отчет, включающий отчеты всех отделов, будет представлен на рассмотрение совету директоров. Поскольку все ваши закупки были необходимы и обоснованны, вам нечего беспокоиться. Но тем не мене вам, как и другим начальникам отделов, необходимо составить квартальный отчет. Какие документы вам будут нужны для этого? Ответ: Исходя из данных операционного бюджета и бюджета капитальных вложений, вы можете сказать, какая сумма расходов была запланирована, но в то же время на основании бюджета нельзя сказать, сколько вы потратили на самом деле. Вы должны запросить отчет о кредиторской задолженности вашего отдела. В этом отчете будет содержаться информация не только о сумме платежей, произведенных вашим отделом к настоящему моменту, но и суммы, которые ваш отдел должен оплатить, но еще не оплатил. И это особенно важно для Филлис, совета директоров и любого другого пользователя данной информации, потому что таким образом они могут судить о том, каково финансовое положение вашего отдела в настоящий момент, не только по сумме произведенных платежей, но также с учетом суммы принятых обязательств. И поскольку составление отчета об обязательствах каждого отдела было бы следующим заданием, вы, предоставив сразу эту информацию, опять от-ветили на вопрос еще до того, как он был задан. Таким образом, вы произведете впечатление руководителя, который осознанно исполняет порученные ему задания и не пытается скрывать информацию о результатах своей деятельности. Ситуация 7: к гадалке не ходи Вопрос: Вы попросили филлис, финансового директора вашей компании, предоставить вам краткий отчет о том, сколько средств будет направлено на финансирование вашего отдела в течение следующих 120 дней. Она говорит, что все зависит от величины предстоящих расходов, и спрашивает вас, какие документы вам необходимы для их оценки. Что вы ей ответите? Ответ: Бюджет вам здесь не поможет, так же как и отчеты о дебиторской и кредиторской задолженности. Все эти документы, конечно, содержат определенную полезную информацию, но в данном случае вам необходимо знать текущую потребность в денежных средствах. Для этого вам потребуется отчет о движении денежных средств. Денежный поток - это не поток прибылей и убытков, он просто характеризует движение денежных средств в вашей компании, и в частности в вашем отделе. Оценив, как изменяется величина денежного потока на протяжении определенного периода, вы можете выявить определенную закономерность и, таким образом, оценить, сколько денежных средств и в какие периоды вам необходимо, чтобы осуществить все необходимые расходы и вовремя погасить возникшие обязательства. Ситуация 8: поиск и возвращение отбившихся от стада Вопрос: Милборн, начальник отдела истребования задолженности, попросил вас помочь ему разобраться в предыстории нескольких последних платежей. Некоторые из них имеют отношение к вашему отделу, другие - нет. Но поскольку вы всегда готовы поработать на благо компании, даже если это и не предусмотрено вашими должностными обязанностями, вы с радостью соглашаетесь. Какие документы понадобятся для этого вам и Милборну? Ответ: Сперва необходимо получить информацию о состоянии кредиторской задолженности. Как только по данным Главной книги вы определите, когда та или иная сумма задолженности была отражена в учете, то в регистрах аналитического учета вы сможете найти об этой задолженности всю необходимую информацию. Самое важное определить, насколько просрочен тот или иной платеж. По этому критерию вся задолженность делиться на группы: просрочена на срок до 30 дней, до 60 дней, до 90 дней, до 120 дней и больше. Срок, на который задержано погашение задолженности, и, конечно, ее сумма будут определять, насколько жесткие меры вы и Милборн будете применять к должнику. Если оплата задержана на срок менее месяца, то вы вряд ли будете прибегать к крайним мерам. Но если погашение задолженности просрочено более чем на 120 дней, то, скорее всего, даже самых жестких мер будет недостаточно н шанс истребовать такую задолженность минимален. На основании данных аналитического регистра учета кредиторской задолженности и группировки кредиторской задолженности, в зависимости от срока погашения, вы можете постоянно держать под контролем процесс погашения кредиторской задолженности вашими контрагентами, что позволит вам избежать ситуаций, когда истребовать непогашенную задолженность будет практически невозможно. Это, конечно, в первую очередь плохо для Милборна и для компании в целом, но, следовательно, это плохо и для вас. Ситуация 9: рост оплаты труда Вопрос: Г-н Бигг, исполнительный директор компании, обеспокоен ростом затрат на оплату труда. Даже несмотря на то, что он прекрасно понимает, что фи-нансирование развития трудовых ресурсов компании - это одно из приоритетных направлений финансирования и всегда занимает наибольшую долю в совокупных расходах компании, он считает, что темпы роста оплаты труда в вашем отделе превышают средний уровень по компании. Он хотел бы получить от вас объяснение. Что вы будете делать? Ответ: Даже не думайте ссылаться на то, что в бюджете вашего отдела заложен соответствующий рост расходов на оплату труда. Очевидно, что мнение г-на Бигга базируется как раз на данных вашего бюджета и именно это его и волнует. Так что вам нужно копать глубже: используйте информацию из платежных ведомостей и других аналитических регистров учета оплаты труда. Из платежных ведомостей вы можете узнать размер заработной платы, премий, компенсационных выплат и т. п., начисленных каждому сотруднику в соответствии с выполненными работами и условиями труда. Если совокупные расходы на оплату труда растут быстрее, чем ожидалось, это означает, что ошибка была допущена либо при составлении бюджета, либо при отражении информации об оплате труда в бухгалтерском учете. Таким образом, вам необходимо поднять все платежные ведомости и всю первичную документацию за последний месяц. Кроме того, необходимо проверить карты и табели учета рабочего времени. Эти документы обычно хранятся в бухгалтерии. И не забудьте про отчеты о вы-полненных работах, в случае если применяется сдельная форма оплаты труда. Помимо всего вышеперечисленного, вы должны будете проверить соответствие размера должностных окладов, утвержденных соответствующими приказами, суммам вознаграждений, фактически начисляемым сотрудникам. Ваша задача упрощается, если сотрудник имеет фиксированный годовой оклад. Убедитесь, что начисление и выплата заработной платы два раза в месяц производится в соответствующей доле от размера годового оклада. И наконец, если некоторые ваши сотрудники получают заработную плату в виде комиссионных, во-первых, убедитесь, что рост расходов на оплату их труда соответствует росту объема продаж, а во-вторых, что размер комиссионного вознаграждения на основании определенного процента от объема продаж исчислен правильно. В этой части обычно возникает больше всего ошибок. Даже если вы не сможете предоставить г-ну Биггу доказательства обоснованности роста оплаты труда по всем категориям сотрудников, то по крайней мере, ваши знания финансовых вопросов не позволят ему усомниться в справедливости размера вашего оклада. Ситуация 10: налогообложение - дело тонкое Вопрос: Налоговое управление сообщило г-ну Биггу, что на следующей неделе сотрудниками налогового управления будет проведена проверка правильности исчисления и уплаты налогов с заработной платы. Исполнительный директор распорядился, чтобы все начальники отделов, в том числе и вы, проверили правильность начисления и уплаты налогов с заработной платы совместно с сотрудниками бухгалтерии. Что вы можете сделать в данной ситуации? Ответ: Первое, что вы должны сделать, это взять в бухгалтерии все формы Щ-2, касающиеся удержания налогов в федеральный бюджет с заработной платы сотрудников вашего отдела, и все формы 1099, касающиеся налогов, удерживаемых из заработной платы внештатных сотрудников, работающих по граждан-ско-правовому договору, оказывающих консультационные услуги. Проверьте, что все сотрудники, как штатные, так и внештатные, находящиеся в вашем подчинении, представили все необходимые документы, заполненные надлежащим образом. Отметьте все неправильно или не до конца заполненные формы. Если эти формы содержат ошибки или незаполненные поля, то, скорее всего, в бухгалтерском учете также будут допущены ошибки. Если вы проверите хотя бы правильность и полноту заполнения этих форм вашими сотрудниками, вы уже сэкономите массу времени бухгалтерам вашей компании, позволяя им более тщательно проверить правильность исчисления и отражения налогов в учете. Они оценят ваш вклад в наведении порядка в учете перед грядущей налоговой проверкой. Дядя Сэм обычно не самый желанный гость в стенах любой компании. Итак, как вы поступали в этих десяти сценариях? Если у вас возникает какая- то проблема, не пугайтесь, это нормально: вопросы, касающиеся бухгалтерского учета и финансов, могут оказаться достаточно сложными для обычного менеджера. Вы можете вернуться к любой части этой книги, если в какой-то области чувствуете себя не очень уверенно, - и вообще, держите эту книгу под рукой на случай, если в вашей компании вдруг возникнет ситуация №11. |
|
| << Предыдушая | Следующая >> |
| = К содержанию = | |
Похожие документы: "Какая информация мне нужна?" |
|
|