Аудит /
Институциональная экономика /
Информационные технологии в экономике /
История экономики /
Логистика /
Макроэкономика /
Международная экономика /
Микроэкономика /
Мировая экономика /
Операционный анализ /
Оптимизация /
Страхование /
Управленческий учет /
Экономика /
Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям) /
Экономическая теория /
Экономический анализ
Главная
Экономика
Экономика
| Дэвид Меджи . ПУТЬ КОМПАНИИ John Deere , 2007 | |
Сила дилерской сети |
|
|
В Северной Америке несколько поколений рассказывают и пересказывают легенды о качестве продукции John Deere во всех окрестностях, в том числе и в Вайнере, Арканзасе, Ил- линоисе, Пеннингтоне, Нью-Джерси. В основном продукция производится на фабриках и отправляется по назначению, но при этом, естественно, возникают непредвиденные труд ности, что заложено в самой природе производства. Задолго до того как гарантийные обязательства стали промышлен ным стандартом, John Deere сообщила покупателям, что ее функции не ограничиваются фактом продажи оборудования. А это значит, что любые проблемы, связанные с оборудова нием, не останутся без внимания, что продукция компании будет внимательно и квалифицированно обслужена и в те чение жизненных циклов будет производиться ее ремонт. Люди знают, что John Deere отвечает за качество своей продукции, - вспоминает Сэм Аллен, исполнительный ди-ректор John Deere, -ведь они могли в этом убедиться на про-тяжении многих лет. О нас стали ходить легенды. И заслу-женно. Когда вы слышите очередной рассказ, то пригова-риваете: Да. Вот это John Deere. Нужно отметить характерный момент для John Deere, осо бенно это касается отдела сельскохозяйственного оборудова ния. При посеве и сборе урожая фермеры ограничены вре менными рамками. У них нет времени ждать, когда отремон тируют вышедший из строя трактор или комбайн. Простой обходится дорого - как материально, гак и морально. В та кой ситуации обязательность John Deere не менее важна, чем качество ее продукции. Для того чтобы компания могла эф фективно осуществлять свои обязательства в течение долго го времени, и существует независимая дилерская сеть, на-считывающая почти 1600 сервисных центров по всей Север ной Америке. Боб Боденштайнер начал заниматься бизнесом по про изводству сельскохозяйственного оборудования еще до со-трудничества с John Deere. По окончании колледжа он ра-ботал в Айове продавцом в магазине, принадлежащем ком-пании J.L. Case, в небольшом городе Декора. Через пять лет он стал менеджером магазина той же компании около Дэ- венпорта, Айова. Дилер John Deere приглашал его на рабо ту в качестве продавца, но молодой Боденштайнер заявил, что его не интересует должность ниже той, которую он уже занимает. В 1977 году он принял предложение работать в представительстве компании, расположенном недалеко от Форт Аткинсон, Айова. Меня не устраивали перспективы J.L. Case в сфере производства сельскохозяйственного обо рудования, - сказал он. Через три года Боденштайнер со своим партнером выку пили небольшое агентство John Deere в Клермонте, Айова. В этом городке живет всего 600 человек. Его партнер поки нул бизнес из-за трудностей, вызванных упадком аграрно го сектора в начале 1980-х годов. Боденштайнер не имел возможности вкладывать большие инвестиции в свое пред приятие. На первый взгляд, выгода были невелика. Клер- монт находился в центре фермерских хозяйств, но его раз меры и потенциал не внушали оптимизма. В маленьком городке существовало только фермерское сообщество и не сколько других небольших предприятий. Представитель ство John Deere было расположено в старом, приходящем в упадок центре городка, и его сооружения оставляли желать лучшего. Это были тяжелые времена для фермерства. В 1980-х го дах ценовые ставки на закупку сельхозпродуктов были не предсказуемы. Фермеры теряли свою работу и соответ ственно землю. Чтобы сохранить свои представительства, John Deere пошла на большие уступки, простив процент ную задолженность и позволив дилерам расплачиваться за оборудование только после его продажи. Однако и этого было недостаточно. В разгар кризиса компания все-таки потеряла некоторых важных дилеров в Айове. Так случи лось, что в 20 милях от представительства Боденштайнера в Клермонте было расположено агентство John Deere в Эл- кадере. Этот город был намного больше, и здание его пред ставительства было лучше, чем магазин Боденштайнера в Клермонте. Территориальный менеджер John Deere предложил Бо- денштайнеру закрыть свой магазин и перебраться в Элка- дер. Однако в Клермонте он уже развил клиентскую базу и его бизнес все-таки выжил. Поэтому он не хотел покидать Клермонт. В 1985 году компания разрешила ему работать и помогла арендовать по низкой цене склад в Элкадере. Надежда была на то, что он быстро осознает всю выгоду переезда в Элкадер. Через два года фермерский кризис миновал и ситуация в агентствах улучшилась. В начале 1990-х годов Боденш- тайнер модернизировал магазин в Клермонте и приобрел собственность в Элкадере. Стало возможным открытие еще одного представительства в Декоре, городе, где он раньше жил. Боденштайнер купил и его, став тем самым владель цем нескольких представительств одновременно. И это при том, что большинство дилеров John Deere имели в собствен ности только один склад для семейного бизнеса. Чтобы по высить доходность своего предприятия, Боденштайнер и его помощники добились роста объема сделок во многих местах размещения. При этом им удалось сохранить харак терные черты обслуживающего персонала, присущие John Deere, которые ожидают от нее клиенты. Для облегчения офисной работы отчетные процедуры были приведены к единой форме. Была разработана стратегия по созданию ценовой политики и определению необходимого количе ства инвентаря, который должен быть на каждом объекте. Для привлечения покупателей Боденштайнер устанавли вал личные отношения с ними во всех представительствах. Когда фермеры заходят в магазин, он всегда старается вый ти и поговорить с ними. Один фермер пришел и попросил просто поговорить с ним, чтобы поднять ему настроение. - рассказывал Боден штайнер. - И я не отказал ему, потому что именно это ему было нужно. Сила Bodensteiner Implement Company, несом ненно кроется в обязательности при обслуживании клиен тов во всех его четырех агентствах. По словам Боденштай- нера, фермеры - это самый рассудительный народ, когда речь заходит о ценах и условиях покупки. Но если дело ка сается обслуживания, то они быстро понимают, к кому нуж но обращаться, так как не могут позволить себе простаи вать в разгар сезона. Например, рабочее время пункта об-служивания Bodensteiner Implement в период посева и сбо ра урожая равняется одиннадцати часам в день и шести дням в неделю. Но и в воскресенье возможна замена запас ных частей. Действительно, во время жатвы клиенты Bodensteiner Implement Company могут заказать запчасти в субботу и получить их в воскресенье. Такая преданность способствует укреплению отношений, зачастую позволяет поднимать уровень продаж и оказывает положительное влияние на другие стороны бизнеса. Я внушаю своим сотрудникам, что, если у нашего заказ чика падают показатели или он не работает, в этом есть и наша вина, - говорит Боденштайнер. - Когда у заказчика оборудование вышло из строя, а впереди на его машине кра суется олень, покупатель должен прийти именно к вам. Фер меры быстро понимают, к кому нужно обращаться. Тот факт, что несколько представительств принадлежат одному вла-дельцу, сыграл положительную роль для John Deere. В 1990-х годах компания проводила политику консолидации своих агентств в крупных районах. В результате количество соб ственников представительств John Deere резко уменьшилось, но дилерская сеть стала гораздо прочнее, так как возросли ее возможности, а следовательно, и качество обслуживания кли ентов. Дилерская сеть реагирует на все изменения в сельском хозяйстве. Ведь фермеров стало меньше, но при этом рабочие объемы и производительность возросли. Ключом к успеху John Deere было то, что компания актив но поддерживала консолидацию своих дилеров. В результа те при содействии собственника несколько агентств сохра-нились, а возможно, и улучшилась репутация персонала ком пании по работе с клиентами. В данном случае речь не идет о накоплении одним собственником дилерских представи тельств. Напротив, именно предприниматели на местах стре мятся развивать свой бизнес и обслуживать все большие районы. Одним из таких дилеров является Маршал Стю арт из Wynne, Арканзас. Получив воспитание в сельской семье, Стюарт по окончании колледжа не вернулся в севе ро-восточный Арканзас, а посвятил себя карьере. Но когда в 1999 году появилась возможность стать дилером John Deere в Винн, он воспользовался шансом и вернулся в род ные места к занятию, которое знал и любил. К тому времени Стюарт уже был президентом Green way Equipment, что соответствовало политике консолидации представительств John Deere и дало толчок быстрому рос ту этого бизнеса в регионе. Дилерская группа вскоре при обрела новые пункты расположения и к концу 2004 года уже обслуживала клиентов John Deere в таких плодородных краях Арканзаса, как Близвил, Джойнер, Хикори Ридж, Монет, Ньюпорт, Вейнер, Винн, Аутуста, Дез Арк и Ирл. Объем продалл Greenway Equipment превышал 100 милли онов долларов, и ее бизнес был мало похож на родствен ную дилерскую сеть John Deere прошлых лет, за исключе нием того, что работе с клиентами уделялось столь же при стальное внимание. Такая система позволяет нам добиваться значительной экономии средств и обеспечивать лучшее обслуживание кли ентов, -утверждает Стюарт. - Одна из проблем состоит в том, что в период жатвы на одном пункте обслуживания необхо димо задействовать десять консультантов. Но через месяц для работы здесь достаточно уже только пяти человек. Наши покупатели знают, что в регионе работают 80 кон-сультантов компании, и если будет необходимо проехать 80 миль для обслуживания клиента, то мы так и сделаем, в этом наша задача. В нашем бизнесе бывают подъемы и спады. Но тем не менее его эффективность растет, равно как и уровень обслуживания клиентов. Когда Greenway приобретает новое дилерское агентство John Deere, Стюарт первым делом старается пообщаться с заказчиками по вопросу улучшения качества услуг. Кроме того, Greenи>аууделяет внимание специфике отдельных рай онов, для того чтобы соответствовать и опережать запросы покупателей. Мы избавляемся от страха неизвестности, - отмечает Стюарт - Наши заказчики впервые имеют дело с такой большой компанией. Тем не менее мы интересуемся местными особенностями и стремимся укрепить взаимоот ношения на местах. Во время посева или жатвы качество обслуживания вы ходит на первый план. Клиенты обращаются в любой час и день недели, и решения зачастую принимаются с учетом развития долгосрочных отношений, а не сиюминутной выгоды. Мы просчитываем наши сделки, - говорит Стю-арт. - Но нами движут мотивы, не связанные со стремле-нием быстро получить прибыль или выгодные процентные ставки. Иногда такой подход приносит свои плоды. Можно привести пример, когда Greenway Equipment предоставила своим консультантам возможность прини-мать звонки по воскресеньям. Важно было, чтобы заказ-чики чувствовали надежность своих тылов. Спрос на та-кую услугу был достаточно высок, и впоследствии она ста ла источником прибыли для компании. Сейчас уже вошло в норму то, что консультанты отвечают на звонки и по вос-кресеньям. Мы не делаем что-либо только потому, что так было всегда, - объясняет Стюарт. - У меня нет раз и навсег-да установленных правил. Мы стараемся вести дело так, чтобы соответствовать требованиям клиентов. И если не-обходимо, то изменяем свои подходы. Green way служит примером для всей дилерской сети John Deere. Хотя собственность приобретает все большее значе ние в организации бизнеса, политика учета местных осо-бенностей и требований заказчика остается прежней. |
|
| << Предыдушая | Следующая >> |
| = К содержанию = | |
Похожие документы: "Сила дилерской сети" |
|
|