Аудит /
Институциональная экономика /
Информационные технологии в экономике /
История экономики /
Логистика /
Макроэкономика /
Международная экономика /
Микроэкономика /
Мировая экономика /
Операционный анализ /
Оптимизация /
Страхование /
Управленческий учет /
Экономика /
Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям) /
Экономическая теория /
Экономический анализ
Главная
Экономика
Экономика
| В.В. Поляков и д-ра экон. наук, проф. Р.К. Щенин. . Мировая экономика и международный бизнес , 2008 | |
11.3. Формы и схемы участия малого предпринимательства в международном бизнесе в условиях новой конкуренции |
|
|
Малый бизнес может действовать при освоении зарубежных рынков как самостоятельно, прочерчивая собственную траекторию хозяйственных отношений с зарубежной клиентурой, так и выступать на внешних рынках во взаимодействии с большим бизнесом, используя его платформу и пози ции на этих рынках. Эффективность работы малого предпринимательства по обоим отме ченным направлениям зависит от применяемых форм и схем взаимодей ствия: в первом случае он взаимодействует с зарубежными партнерами непосредственно, во втором - через интеграцию с большим бизнесом своей страны. Наиболее масштабным каналом подключения мелкого предпринима тельства к международному бизнесу является его выступление на зару бежных рынках совместно с крупными корпорациями, что позволяет малым предприятиям использовать инфраструктуру большого бизнеса на рын ках других стран. Для работы МСП на зарубежных рынках совместно с большим бизнесом характерно применение разнообразных форм: суб подрядная система, франчайзинг, лизинг, венчурное предпринимательство. Субподрядная интеграция малого бизнеса в производственные комплексы крупных фирм используется в сфере производства, система франчай зинга - в сфере обращения, лизинг - в финансовой сфере, а венчурное предпринимательство - в инновационной деятельности. Эффективность субподрядной системы как для субподрядчика (мел кая фирма), так и для заказчика (крупная фирма) зависит от согласован ной ими схемы взаимодействия. На практике возможны два варианта такой схемы: осуществление связей между субподрядчиком и заказчиком через рынок; развитие субподрядных отношений через интеграцию мелких и средних фирм в экономический комплекс крупных корпораций. В первом варианте мелкие и средние предприятия используют рыноч ные отношения, при которых крупный бизнес заинтересован лишь в ценах на продукцию, производимую на мелких предприятиях, и если они ниже, чем себестоимость собственного производства, крупные фирмы идут на кооперацию с субподрядчиком. Как производятся соответствующие товары, из какого сырья, на каком оборудовании - им безразлично. Отно-шения между партнерами в этом варианте довольно свободные. Их взаим ная зависимость регулируется рынком. Для мелкой фирмы-субподрядчика в этом варианте важно заботиться о том, чтобы не оказаться в орбите слишком ограниченного круга заказчи ков, поскольку в противном случае мелкая фирма окажется слишком при вязанной к своему заказчику и потеряет возможность маневра независимо от того, на какой рынок работает заказчик - внутренний или внешний. Типичный пример такого положения приводит В.А. Рубе в своей моно графии по малому бизнесу1, описывая, как господство крупной междуна родной корпорации IBM во французском регионе Лангедок привязало мелкие фирмы этого региона к международному бизнесу IBM и поста- ' Рубе В.А. Малый бизнес. История, теория, практика. М.: ТЕИС, 2000. С. 98. вило их в зависимость от перспектив этого бизнеса. Мелкие субподряд чики IBM, специализируясь на одном продукте для этой фирмы, могли существовать, только продолжая договор с нею. Юридически это было обусловлено статьей договора, согласно которой заказчик имеет лисклю чительное право на своего подрядчика. Единственный выход из такого положения - начать производить новые виды продукции. По мнению специалистов, максимальный процент оборота, который может быть посвящен одному заказчику, не должен пре вышать зо%'. Причем желательно, чтобы остальные заказчики принадле жали к разным отраслям промышленности из разных стран, с тем чтобы не зависеть от конъюнктуры рынка в одной стране. Конечно, решить эту проблему малому предприятию далеко не просто, но возможно, о чем сви детельствует интервью с руководителем малого субподрядного фран цузского предприятия Заводы Пэн . Это предприятие производит лис товое железо ДЛЯ электронной промышленности, имеет оборот 211 ТЫС. франков и численность занятых 22 человека. Фирма выполняет очень спе-циализированные работы, которые не делают другие предприятия. Для фирмы характерна очень мелкая серийность продукции, как правило, от 10 до 100 деталей в серии, и лишь повторная серия составляет около тысячи деталей. Поэтому на долю наиболее крупных заказчиков прихо дится 5 8% оборота предприятия. Этим и достигается преодоление зависимости от одного заказчика. Генеральный директор предприятия в интервью подчеркнул, что считает зависимость от одного клиента слиш ком опасной и потому избегает ее путем выпуска продукции мелкими сери ями, что с производственной точки зрения менее выгодно, но с экономи ческой - более надежно. Связь мелких субпоставщиков с чековыми производителями через рыночные отношения особенно характерна для американской системы субконтрактации, где господствуют классические рыночные принципы. Ее специфическая черта - независимость субподрядчиков от изготови телей конечной продукции. Контракты заключаются в основном на один год. Их главный критерий - цена на продукцию субподрядчика. На других принципах - с использованием сетевых межфирменных производственных отношений - строятся схемы субконтрактной системы японскими фирмами, которые, используя долгосрочные контракты, закла дывают в схемы субподряда в разных отраслях разные идеи и производ ственные концепции. В автомобилестроении, например, используется принцип лэшелони рованной субконтрактации. Суть этой системы состоит в том, что круп ная фирма-заказчик имеет дело только с субподрядчиками первого уровня, которые, в свою очередь, заключают самостоятельные контракты с вто ричными и третичными субподрядчиками. Эти контракты носят долго срочный характер. Еще одна особенность японской модели и основной критерий, применяемый при оценке возможности заключения контракта, это специфичность активов или технологическая совместимость оборудования. Поэтому часто мелкие фирмы в целях участия в субконт рактных поставках вынуждены менять свое оборудование. Делается это с помощью крупных фирм, которые, заключая долгосрочные контракты, инвестируют в субподрядные фирмы часть своего капитала, по существу, превращая их таким образом в свои дочерние или ассоциированные ком пании. Такие подходы со стороны японских фирм порождены условиями новой конкуренции при которой совместимость оборудования облег чает и ускоряет его переналадку, повышает гибкость производственной системы, способствует более быстрому и адекватному приспособлению к требованиям рынка и потребительским предпочтениям клиентуры. Примером изложенной схемы является деятельность мелких фирм в субконтрактной системе с японской международной компанией Тойота в автомобильной промышленности. Автомобиль, как известно, комплек туется примерно из 20 ООО деталей. В качестве прямых субпоставщиков деталей для Тойоты в первом эшелоне субконтрактной системы участ вует примерно 300 мелких и средних фирм, которые в свою очередь исполь зуют услуги 5000 поставщиков второго эшелона, а те координируют 2000 поставщиков третьего и четвертого эшелона . В результате развива ются сетевые межфирменные производственные отношения. Пример другой производственной концепции субконтрактного про-изводства, успешно практикуемой японскими фирмами в международном бизнесе для ускорения выпуска новой продукции,Ч это частичный лнахлест последовательных стадий разработки продукта. Несколько лет назад руководство американской компании Ксерокс столкнулось с ситуацией, когда их рыночная доля размывалась японскими конкурен тами, которые разрабатывали новые продукты в 2раза быстрее при вдвое меньших издержках и завоевывали появляющиеся рыночные ниши. Здесь налицо случай новой конкуренции, ответить на которую можно, естественно, только с помощью ее же методов, для чего их необ ходимо по крайней мере понять, а затем освоить. Преимущества японских фирм были обусловлены применением новой, более эффективной системы организации разработки нового продукта. При старой системе разработка продукта осуществлялась последовательно, функционально специализи рованными отделами крупной фирмы: отдел проектирования передавал результаты своих разработок (прототип нового изделия) в технологиче ский отдел. Инженеры-технологи разрабатывали требуемые изменения в системе планирования производства и оборудования и передавали документацию, связанную с новым продуктом, в отдел по производству и инженерам организационного департамента. Последние решали вопросы, связанные с работой сборочной линии. После того как новый продукт сходил со сборочной линии, он передавался в отдел сбыта. Такая сложная, многоступенчатая система разработки нового продукта, естественно, тор мозила его прохождение к финальному этапу - сбыту клиенту, которому он был нужен. В японской системе выделяются три организационные характерис тики: лсамоорганизующиеся команды (группы) разработчиков; частично перекрывающие друг друга фазы разработки и обязательство непрерыв ного совершенствования идеи нового продукта в процессе его разработки. В группах разработки участвуют как специалисты малых инновационных, так и крупных фирм. При этом разработчики продукта работают вместе от момента зарождения новой идеи до ее созревания в новом продукте. Причем фазы проектирования изделия, разработки и коммерциализации частично перекрывают друг друга для того, чтобы к решению проблемы приступали одновременно на всех стадиях (проектировочной, технологи ческой, производственной, сбытовой). Группа разработки продукта под ходит к решению всех проблем коллективно. По ходу развития сегментированное разделение труда заменяется доле вым разделением труда. Осуществляется перекрестный обмен идеями. Таким образом реализуется новая организационная идея, вытекающая из новой конкуренции - применение принципа потока к процессу раз работки нового продукта, что в несколько крат ускоряет финальный выход продукта и позволяет, используя лновую конкуренцию, завоевать соот ветствующую рыночную нишу. Принципы новой конкуренции оказали влияние и на другие формы подключения малых форм производства к международному бизнесу - франчайзинг и особенно венчурное (рисковое) предпринимательство. В сфере франчайзинга это проявилось во все большем выдвижении на пер вый план наряду с использованием мелкими и крупными фирмами торго вой марки и имени фирмы также такого элемента франчайзинговых отношений, как технология рабочего процесса франшизера, его производ ственных, маркетинговых и других методов предпринимательской деятель ности. Пассивный франчайзинг (использование малым бизнесом только имени головной фирмы) под влиянием новой конкуренции уступает место в международном бизнесе малых предприятий активному франчайзингу, при котором малое предприятие, действуя от имени крупной, известной фирмы, активно использует ее информационный и маркетинговый механизм Для поиска деловых партнеров, активно подключается к веб-сайтам фран шизера и создает свои веб-сайты, использует технологические производ ственные процессы франшизера. Отмеченные тенденции проявляются во франчайзинговых сетях малых предприятий с такими известными меж дународными компаниями, как Кока-Кола, Макдоналдс, Пицца-Хат, Баскин Робине, Кодак и др., где наблюдается широкая интеграция мелких предприятий в структуру крупных компаний при освоении зару бежных рынков. Обычно на практике выделяют три вида франчайзинга: товарный, или дилерский, производственный и деловой . Два первых вида иногда объеди няют в так называемый дилерский франчайзинг, а последний - в корпо ративный франчайзинг. В условиях новой конкуренции более соответствует реалиям меж дународного бизнеса деление франчайзинга, как уже отмечено, на пас сивный и активный. Все эти виды франчайзинга присутствуют и активно используются в международном бизнесе. Первый вид - реализация продукции конеч ным потребителям от имени головной компании (дилерские сети по тор говле автомобилями, бензоколонки и пр.) - широко используется мелкими фирмами, выступающими в качестве дилеров известных международных компаний, например, British Petroleum, Форд мотор, Рено, ФИАТ и т.д. Второй вид - продажа головной фирмой мелким фирмам-партнерам техно логии и сырья для изготовления безалкогольных напитков - практику ется фирмой Кока-Кола. Специфика этого вида франчайзинга в том, что Кока-Кола, как головная фирма, предоставляет оператору для изготов ления идущего в продажу продукта концентрат напитка Кока-Кола, кото рый, как известно, выпускается только в США, в штате Миннесота, и сек рет изготовления которого хранится уже более 100 лет в специальном сейфе, доступ к которому имеют всего два человека из менеджмента го ловной компании. И, наконец, третий вид франчайзинга - лбизнес-формат - охваты вает практически все элементы производственно-хозяйственного цикла: от сырья и технологий до организационных схем и методов отчетности. При этой форме малые фирмы-операторы включаются в полный цикл хозяйственной деятельности головной компании, что наиболее эффективно в условиях новой конкуренции, так как позволяет мелким фирмам-опе- раторам конкурировать с другими фирмами, опираясь на новые техноло гии, технические требования, стандарты и условия соблюдения качества головной компании, участвовать в единой системе обмена информацией, получать от франчайзера необходимую помощь и консультационные услуги. Корпоративная форма франчайзинга дает возможность мелким предприятиям успешно соответствовать требованиям новой конкурен ции и включаться на ее основе в конкурентные отношения на зарубеж ных рынках. Эта форма франчайзинга чаще всего используется при орга низации предприятий питания, розничной торговли промышленными това рами, в обслуживании бизнеса, услугах по продаже недвижимости, про кату и т.д. Типичным примером данной формы является бизнес-система, характерная, например, для участия мелких фирм в работе с фирмой Мак- доналдс, которая разместила свои предприятия в 44 странах мира и под ключила к работе этих предприятий более 7 тыс. мелких фирм-операто- ров. Поскольку указанная форма в наибольшей степени соответствует условиям новой конкуренци, постольку в настоящее время на эту форму приходится основной рост системы франчайзинга. Ведущей сферой кооперирования мелкого и крупного предпринима тельства в международном бизнесе на современном этапе в условиях новой конкуренции постепенно становится инновационная сфера. При чина такого положения не только в том, что инновации - основное ору дие новой конкуренции, к которой малым предприятиям, так же как и крупному международному бизнесу, надо приспосабливаться. Главная движущая сила совместной деятельности мелких и крупных фирм в инно вационной области связана с тем, что именно в инновациях малый бизнес имеет наиболее весомый потенциал и преимущества. Малое предпринимательство, будучи новаторским по природе, поскольку его создают обладающие духом инициативы и стремлением к нововведениям первопроходцы в той или иной отрасли промышленности, определяет способность экономики к инновациям, ее инновационный потенциал, высоту инновационных волн, меняющих лицо общества. Чем больше малых предприятий, тем мощнее и выше инновационные волны, тем интенсивнее экономика подключается к мировому техническому про цессу и переходит на рельсы новых технологий. Поданным исследований, приведенных Национальным научным фон дом США, малый инновационный бизнес производит в 2,5 раза больше нововведений, чем крупные фирмы. Темпы нововведений в малых инно вационных фирмах на треть выше, чем у крупных. Причем небольшим фирмам требуется в среднем 2,2 года, чтобы выйти со своими нововведе ниями на рынок, тогда как крупным - 3,5 года . Малые инновационные фирмы становятся пионерами в создании и освоении многих научно-тех- нических достижений. Например, в США ими осуществляется до 50% нововведений. По разным экспертным оценкам, если продвижение науч ной разработки, сделанной коллективом ученых, проводится через техно логические малые фирмы, то она обходится в 2 раза дешевле . Эффективность инновационной деятельности малых предприятий в условиях лновой конкуренции, в том числе их подключения к между-народному бизнесу, во многом зависит, как показывает практика, от раз вития предпринимательских сетей лвысоких технологий, которые объеди няют крупную производственную компанию, фирмы венчурного капитала и малые инновационные предприятия и дают возможность создать гиб кую мобильную систему венчурного предпринимательства, что особенно необходимо, учитывая особенности и требования новой конкуренции. Подобное сотрудничество позволяет реализовывать проекты, кото рые, с одной стороны, обладают очень высоким потенциалом разработки новых технологических процессов и продукции широкого спектра приме нения, а с другой - характеризуются сильной неопределенностью возмож ных результатов и высокими рисками. Такое взаимодействие обеспечивает централизацию инновационных проектов, доведение их до практической реализации и финансирование, диверсификацию риска между субъектами структуры, компенсацию убытков одних партнеров за счет прибыли дру гих, а также доступ к зарубежным достижениям передовой технологии в случае международной интеграции . Формирование сетей лвысоких технологий может происходить по разным схемам, которые применяются и в международном бизнесе. Воз можно, во-первых, внедрение в крупные производственные предприятия мелких организационных структур в виде проектных и научно-исследова- тельских групп. Целью их создания является ускорение хода НИОКР по важнейшим направлениям развития компании, которое достигается за счет полной ответственности научной группы за весь цикл работ - от подачи идеи до проектирования, производства и продажи, что в значи тельной степени аналогично вышеизложенной практике японских фирм в области субконтрактационных систем. По мере роста венчурного отделения в отношении объемов произ водства и доли на рынке, а также укрепления его финансового положения создаются условия для выхода структуры из-под крыла материнской ком пании и образования малого венчурного предприятия. В отличие от науч- но-исследовательской группы оно уже является самостоятельной органи зационной единицей, наделено широкими правами и необходимыми ресурсами для осуществления НИОКР, производства, маркетинга. Однако эти так называемые внутрифирменные венчуры, развиваются за счет ресурсов компании, сильно от них зависят и потому часто находятся на небольшом расстоянии от нее. Цель их деятельности - укрепление позиций основного производства, поддержание его эффективности, про дление жизни материнского предприятия, а также коррекция концепций его развития. Если же крупная компания ставит задачу освоения принципиально новых продуктов, проникновения в новые области деятельности, то в вен чурные сети могут привлекаться малые предприятия со стороны, которые самостоятельно занимаются как разработкой проектов, так и внедрением их на рынок. Подобные венчуры обладают большой устойчивостью, высокой сте пенью независимости от основного производства и нередко находятся на значительном лрасстоянии от него. Интеграция предприятий в венчурные сети на практике осуществля ется двумя способами, которые базируются на специфических организа ционных и правовых процедурах, оговариваемых в контракте. Прямая форма взаимодействия представляет собой покупку акций малого предприятия без активного участия венчурного капитала в его дея тельности. Из-за высокого риска и длительных сроков реализации проек тов такая форма применяется редко. Наиболее часто используется в практике косвенная форма - через специальную партнерскую группу, которая подбирает, с одной стороны, фирмы, нуждающиеся в финансовой поддержке, с другой - первичных доноров в виде крупного производственного предприятия, коммерческих банков, страховых компаний, пенсионных фондов, а также оказывает обеим сторонам информационные и консультационные услуги. В свою очередь, косвенная интеграция осуществляется в двух вари антах. При первом варианте донор включается в качестве держателя акций в венчурное партнерство. Предоставляемый им капитал образует инвес тиционный фонд, за счет которого финансируется акционерный капитал рискованного предприятия. В этом случае донор берет на себя все рас ходы, а также покрытие убытков. При втором варианте партнер играет лишь роль посредника, кото-рый ищет для донорского капитала вложение в рисковые малые предпри-ятия. Аккумулируя средства крупных компаний в размере от 10 до 50 млн Дол., фирма венчурного капитала обычно вносит 1% и становится гене ральным партнером. Крупные инвесторы вносят остальные 99% и стано вятся ограниченными партнерами без права распоряжаться фондами1. Собранный капитал распределяется между 10Ч15 малыми предпри ятиями, входящими в венчурную сеть и занимающимися инновациями2. Венчурные фонды на базе квалифицированных экспертных оценок финан сируют только надежные и перспективные проекты, количество которых ^ См.: ФирсовВ. Венчурное инвестирование в малый бизнес // США. 1993. См.: ФридляновВ., МарушкинаМ. Интеграция инновационной сферы // Эко номист. 1997, №2. 1. незначительно и составляет примерно 1% от общего числа поступивших предложений. Наиболее характерными способами практической реализации венчур ного финансирования являются: корпорационные венчуры; внутренняя приватизация; внешняя приватизация . Корпорационные венчуры представляют собой способ финансирова ния внутреннего предпринимательства в процессе диверсификации сфер деятельности в рамках сетей лвысоких технологий. Специалисты выде ляют два способа формирования корпорационных венчуров: лspin off и лspin out. Первый реализуется путем финансирования крупным пред приятием действующих малых на начальных фазах научно-производствен- ного цикла. Второй представляет собой инвестирование средств в новые малые предприятия или проектные группы, отпочкованные от КруПН0Г0. Другая форма венчурного финансирования - внутренняя привати зация (management buy-outs) представляет собой продажу акций малого предприятия крупному. В большинстве случаев эти операции финансиру ются за счет средств кредитных институтов, хотя в некоторых случаях они могут финансироваться за счет собственных средств крупной производ-ственной компании. Основным преимуществом внутренней приватизации является относительно низкая степень риска по сравнению с инвестициями в наукоемкие стартовые неинтегрированные предприятия. Внешняя приватизация (management buy-in) на первый взгляд близка по форме и сути внутренней, однако эти операции отличаются своим про исхождением и более высоким уровнем риска, так как их осуществляют компании-посредники, которые берут на себя непосредственное руковод ство малым предприятием и поэтому влияют на деловую и управленче скую стратегию венчурной сети. Создание эффективного партнерства малых инновационных предпри-ятий, крупных компаний и финансовых институтов - это основное направ ление, создающее надежную платформу участия малых инновационных предприятий в международном бизнесе в условиях новой конкуренции. Наряду с совместным осуществлением малыми и крупными предпри ятиями международного бизнеса в мировой экономике развивается и дру гой путь выхода малого предпринимательства на внешний рынок - это непосредственного взаимодействия с зарубежными партнерами. fL у ! f L \J Такое взаимодействие осуществляется как по линии обычной внешней торговли (экспорт, импорт), так и по каналам ввоза и вывоза капитала, а также технологического обмена. Практика ориентирует малые и средние предприятия на развитие кон курентного лколлективизма при участии в экспортных и импортных опе рациях. Это проявляется в том, что малые и средние предприятия некото- j Samson К. Scientists asenterpreneurs: Organazational performance in scientist - started new ventures / Boston etc.: Kluwer, 1990 - XVII. оых стран все чаще начинают создавать межнациональные союзы, кото рые расширяют производственно-финансовый потенциал малого бизнеса и позволяют малым предприятиям участвовать во внешнеэкономических связях не только в форме прямого и косвенного экспорта и импорта, н0 и включаться в процесс зарубежного инвестирования, т.е. осваивать но вые для себя формы деятельности на зарубежных рынках. В некоторых странах для объединения мелких предприятий в целях их совместного выступления на зарубежных рынках используются и дру гие формы. Например, во Франции создаются: клубы предприятий, которые изучают зарубежные рынки, орга низуют общие стенды на выставках, общие каталоги продукции, создают за рубежом торговые филиалы. объединения экспортеров, объединяющие предприятия, выпус-кающие однородную продукцию, конкурирующую между собой на внут реннем рынке. иностранные закупочные бюро - филиалы иностранных сбы товых компаний, действующих на территории Франции и специализиру ющиеся на закупках потребительских товаров. Характерные особенности их деятельности - закупки небольшими партиями и отказ от собственной марки. общества международной торговли, распространяющиеся на франкоговорящие африканские страны. При экспорте капитала основная цель МСП - закрепиться на вне шних рынках путем создания зарубежных филиалов, СП и пр. Специа листы по маркетингу рекомендуют после определенного успеха на зару-бежном рынке переходить к его локализации, что требует создания филиалов и позволяет сократить издержки и транспортные расходы. По оценкам некоторых специалистов , экспорт капитала в мире в конце XX столетия уже осуществляли 4Ч5 тыс. мелких и средних фирм. При этом поскольку строительство филиалов даже небольших фирм обходится довольно дорого, многие МСП предпочитают такую форму, как совмест ные предприятия с местным капиталом. В технологическом обмене МСП с зарубежными партнерами преоб ладают такие формы, как: продажа патентов; продажа лицензий на все виды запатентованной промышленной собственности, кроме товарных знаков и знаков обслуживания; продажа лицензий на незапатентованные виды промышленной собственности - ноу-хау, секреты производства, технологический опыт, инструкции, чертежи, схемы, спецификации, технологические карты. Малым и средним фирмам США, например, принадлежит около V всех лицензий, продаваемых американскими компаниями за границу. В европейских странах эта доля меньше - 30Ч40%, в Японии - более 20%. Свои лицензии и ноу-хау МСП продают, как правило, независимым зарубежным фирмам, тогда как у ТНК подавляющий объем международ ного технологического обмена приходится на внутрифирменные каналы. Основные термины и определения Малый международный бизнес - параллельная большому бизнесу форма хозяйственной деятельности, представляющая совокупность мел ких и средних предприятий в различных отраслях экономики, выступающих на зарубежных рынках. Гибкая специализация производства - новая производственная система, внедряемая в практику хозяйствования взамен крупносерийного массового производства стандартных товаров под давлением диф ференциации рыночного спроса и индивидуализации поставляемой на рынок продукции. Новая конкуренция - конкурентные отношения на основе мобильного производства и гибких производственных систем, позволяющих оперативно реагировать на потребительские предпочтения и явля ющихся основным орудием конкурентной борьбы. Вопросы для самопроверки Дайте определения понятий лмалый международный бизнес (ММБ) и лбольшой международный бизнес (БМБ) и охарактеризуйте особен ности ММБ и БМБ, их роль как структурообразующих факторов совре менной мировой экономики. Что собой представляет лгибкая производственная специализация, насколько она адекватна мелкому предпринимательству? В чем состоит определяющая сущностная особенность лновой конкурен ции и ее влияние на малый международный бизнес (ММБ)? Какова роль совершенствования методов и схем взаимодействия малых и средних предприятий с БМБ при развитии внешнеэкономических свя зей? В чем состоят основные направления этого совершенствования? Литература БестМ. Новая конкуренция. М.: ТЕИС, 2002. Еременко Г. А. Малое инновационное предпринимательство в России: вопросы государственной поддержки. М.: ВНТИЦ, 1994. Рубе в.А. Малый бизнес: история, теория, практика. М.: ТЕИС, 2000. Скипетрова Т.В. Социальный ресурс инновационного малого предпри нимательства. М., 2005. |
|
| << Предыдушая | Следующая >> |
| = К содержанию = | |
Похожие документы: "11.3. Формы и схемы участия малого предпринимательства в международном бизнесе в условиях новой конкуренции" |
|
|