Аудит /
Институциональная экономика /
Информационные технологии в экономике /
История экономики /
Логистика /
Макроэкономика /
Международная экономика /
Микроэкономика /
Мировая экономика /
Операционный анализ /
Оптимизация /
Страхование /
Управленческий учет /
Экономика /
Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям) /
Экономическая теория /
Экономический анализ
Главная
Экономика
Экономика
| Дэвид Меджи . ПУТЬ КОМПАНИИ John Deere , 2007 | |
Преемственность рабочей силы |
|
|
Стабильность и низкая текучесть - эти характеристики при сущи не только руководящим кадрам John Deere с начала существования компании, то же самое можно сказать и о ее персонале, который является основой ее деятельности и счи тается одним из наиболее постоянных и стабильных среди мировых крупнейших корпораций. В 2000 году средний стаж работников John Deere насчитывал в среднем 22 года, в то время как аналогичный показатель в национальной от- расли для подобных профессий составлял в среднем 9 лет. В целом по отрасли производства сельскохозяйственной тех ники и строительного оборудования средняя продолжитель ность работы в одной компании составляла соответственно 4,9 и 10,4 года. Проще говоря, несмотря на глобальную экс пансию и наем персонала на более широкой основе, John Deere до сих пор удерживает ведущие позиции в стабильно сти состава сотрудников на американском рынке, доказа тельством чему является то. что более половины сотрудни ков работают в компании не менее двадцати лет. Что касается производственных линий компании, будь то John Deere's Waterloo (тракторный завод) в Ватерлоо в Айове или John Deere Harvester Works (завод по производству ком байнов) в восточном Молине, Иллинойс, рабочие из поколе ния в поколение передают друг другу приобретенные зна ния, что является отражением основных ценностей компа нии и свидетельствует о приверженности принципам высо-кого уровня качества. Старшие обучали молодых, исполь зуя опыт и примеры из практики, точно так же, как родите ли передают знания детям. То же самое можно сказать о кор поративных офисах компании. Проходя по коридорам штаб- квартир John Deere в Молине, убеждаешься в том, что здесь все знают друг друга вне зависимости от занимаемой долж ности - просто они столько лет работают вместе. Многие сотрудники знакомы с подробностями из жизни своих кол лег, хотя не все являются ближайшими друзьями. Тридцатилетняя карьера в John Deere- столь обычное яв ление, что сотрудники, проработавшие в компании менее 20 лет, до сих пор зачастую называют себя новичками. Они считают, что им необходимо объяснить другим, почему они начали работать в этой компании только в середине своей карьеры. И если кто-то рано уходит на пенсию, их товари щи не всегда понимают причину такого решения. Майк Орр является наглядным примером. После учебы в колледже и непродолжительной деятельности в банке он начал рабо тать в компании в 1974 году в штате Билла Хьюитта, кото рый в тот момент занимал пост председателя и генераль ного директора. Орр ушел на пенсию с поста старшего вице-президента в 2003 году после 29 лет работы, с тем чтобы в дальнейшем посвятить больше времени благотворительности и обще ственной деятельности. Перед уходом он возглавлял под разделение финансовых услуг и 29 лет исполнял обязан ности помощника четырех из восьми исполнительных ди-ректоров John Deere. Тем не менее культура долгожитель-ства в компании такова, что даже коллеги подтрунивали по поводу его лраннего ухода. В деловой прессе можно прочесть об исчезновении тен денции долголетней работы на одном предприятии, - гово рил Орр. - Но в компании John Deere этот фактор является реальностью, и даже после 29 лет работы мне пришлось объяснять, почему я покидаю компанию так рано. Некото рые этого не понимали. Личные дела сотрудников John Deere представляли со бой богатейшую почву при выборе кандидатов на вакант ные руководящие должности, так что зачастую подобные вакансии заполнялись за счет опытных кадров самой ком пании. Это также способствовало дальнейшему утвержде нию культуры соблюдения основополагающих принципов деятельности компании, поскольку большинство ее менед жеров прошли обучение в проверенной временем системе. Более того, традиция назначать на руководящие должнос ти сотрудников компании ограничивала необходимость привлечения большого количества новых специалистов, которые не всегда понимают тонкости сельскохозяйствен-ного бизнеса и производства оборудования. Аграрный бизнес уникален по своей природе, - утверж-дал Орр. - Это то, чего не понимает большая часть населе ния. Иногда требуются годы работы для того, чтобы изучить клиентов компании John Deere, узнать дилерскую базу и по нять сложившиеся взаимоотношения. Специалисты с таким багажом имеют большие шансы на успех, чем те, кто добил ся хороших результатов в другом бизнесе. В связи с тем что в 1980-х годах из-за кризисных явле ний в аграрной сфере сократился набор рабочих, средний возраст основной массы сотрудников компании достаточ но солиден и большинство новых сотрудников являются выпускниками колледжей, что представляет собой стрем ление воспитать новое поколение лидеров. Прием на рабо ту специалистов среднего возраста происходит в зависи мости от обстоятельств, и их приобщают к ценностям ком пании John Deere так же, как и других ее сотрудников. Одним из ветеранов, отвечающих за воспитание нового поколения лидеров, является Джон Дженкинс, представи тельный и энергичный президент подразделения John Deere, отвечающего за всемирную сеть сбыта и потреби тельское оборудование. Дженкинс возглавляет подразделе ние, в котором работают относительно более молодые и талантливые менеджеры по сравнению с другими подраз делениями компании. Это связано с ориентацией продук ции на потребителя и с профилем покупателей многофун кциональные вездеходных машин и косилок. Затем Дженкинс перешел из финансового отдела в опе рационный и стал президентом отдела охраны труда. За нимая подобную должность впервые, он думал, что сможет воспользоваться многочисленными томами по ведению бизнеса в соответствии с корпоративными стандартами. Токовых не оказалось. Более того, руководство компании на протяжении многих лет отдавало предпочтение простым и четким установкам в противовес накоплению тысяч стра ниц документации. Дженкинс согласен с мнением Майка Орра относитель но того, что культуру John Deere можно познать, лишь при общившись к системе ценностей компании. Конечно, со временем происходят определенные измене ния. Поскольку количество филиалов компании в различ ных странах мира возрастает, может возникнуть необхо димость в документировании процессов и разработке спра вочников и руководств, в которых изложены методы веде ния бизнеса, принятые в компании. Тем не менее упор де-лается на ограничении бюрократических формальностей, и традиция непосредственной передачи опыта среди со-трудников компании продолжает развиваться. |
|
| << Предыдушая | Следующая >> |
| = К содержанию = | |
Похожие документы: "Преемственность рабочей силы" |
|
|