Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Управление человеческими ресурсами проектно-ориентированной компании тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Серов, Сергей Юрьевич
Место защиты	Москва
Год	2005
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Управление человеческими ресурсами проектно-ориентированной компании"

На правах рукописи

Серов Сергей Юрьевич

Управление человеческими ресурсами проектно-ориентированной компании

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством - управление инновациями и инвестиционной деятельностью

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2005 г.

Работа выпонена на кафедре управления проектом ГОУ ВПО Государственного университета управления

Научный руководитель

кандидат экономических наук, доцент Титов С.А.

Официальные оппоненты: д.э.н., профессор Моисеенко H.A.

к.э.н. Широкова О.В.

Ведущая организация - Научно-исследовательский институт новых

информационных технологий

Защита состоится ноября 2005 года в 14 часов на заседании

диссертационного совета Д 053.21.03 Государственного университета управления по адресу: 109542, Москва, Рязанский проспект, дом 99, ауд. А-422.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного университета управления

Автореферат разослан /S октября 2005 года.

Ученый секретарь

диссертационного совета,

доктор экономических наук, профессор

Воронин М.И.

Общая характеристика работы

Проектно-ориентированная деятельность в современном экономическом мире занимает важное место, причем область такой деятельности расширяется экспоненциально. Сегодня развитие экономики происходит исключительно путем разработки и реализации тех или иных проектов. Это обусловлено, в первую очередь, тем, что сегодняшние хозяйственные реалии очень изменчивы, динамичны и сложны.

Успех любого современного коммерческого предприятия сегодня всецело зависит от умения управлять сложной и ограниченной во времени деятельности, направленной на создание оригинальной продукции. Иными словами, коммерческий успех зависит от умения управлять проектами.

Как во времена создания великих египетских пирамид, так и в настоящее время ключевой задачей в управлении проектами и проектно-ориентированными компаниями является управление человеческими ресурсами. Сегодня, когда большая часть технических проблем может быть решена с помощью достижений научно-технического прогресса, когда любые модели проблем и их решения могут за считанные минуты быть разработаны и рассчитаны на вычислительной технике, управление человеческими ресурсами выходит на первый план. Увлечение информационными технологиями практически сошло на нет. Компьютеры и сети заняли свое подобающее, важное место в управлении, эффективность внедрения и эксплуатации новых информационно-технологических решений продожает неуклонно снижаться. Но не исчерпанным остается человеческий потенциал организации Поэтому вслед за информационными технологиями наступает эра человеческих технологий управления. И это особенно заметно по публикациям в области управления проектами.

Управление человеческими ресурсами проектно-ориентированной компании -это особая предметная область, которую нельзя свести ни к управлению персоналом или командой проекта, ни к управлению персоналом или кадрами компании. Человеческие ресурсы проектно-ориентированной компании включают в себя все это и много еще собственных специфических и пока еще не решенных проблем.

Эта специфическая область управления человеческими ресурсами действительно пока еще остается за рамками основного течения управленческой мысли. Если посмотреть на обилие литературы, посвященной различным проблемам управления персоналом, то нельзя найти ни одного специализированной книги или издания, посвященного проблемам управления человеческими ресурсами в проектно-ориентированной компании. Хотя в рамках общего менеджмента давно считается доказанным, что управление в таких компаниях (и в частности управление человеческими ресурсами) имеет ряд специфических характеристик и проблем. Более того, в русскоязычной научной и публицистической литературе нет даже отдельных глав или статей, хотя бы обозначающих проблемы управления человеческими ресурсами в проектно-ориентированной компании Большое количество появляющейся сегодня на российском книжном рынке литературы по управлению проектами 1акже ничего не говорит по этому поводу, в основном ограничиваясь изложением уже достаточно хорошо изученною материала по управлению человеческими ресурсами отдельно взятых проектов. Обращение к литературе по программно-целевому управлению советского периода еще больше разочаровывает практически поным отсутст----------------------------ы управления

персоналом, и сведением этих проблем исключительно к разработке моделей оптимизации использования трудовых ресурсов. Таким образом, значительного материала по исследуемой теме на русском языке не существует, хотя данная научная проблема находится в поле внимания российских ученых. Среди авторов, получивших широкое признание в области проектного управления, следует выделить Воропаева В.И., Кибанова А Я., Кочеткова А.И , Лященко E.H., Лукманову И.Г., Мазура И.И., Мильнера Б.З., Познякова В.В., Поршнева А.Г., Разу М.Л., Семенова А.И., Филиппова А.В.Шапиро В.Д.. В их работах есть рассмотрение отдельных проблем управления человеческими ресурсами проектов, но контекст изучения этих научных проблем иной.

Таким образом, актуальность настоящего диссертационного исследования обусловливается следующими факторами:

Х широким распространением в современной экономике проектно-ориентированной деятельности, и соответственно увеличением количества проектно-ориентированных организаций;

значимостью роли управления проектами для достижения успеха в современных коммерческих инициативах;

Х важностью подсистемы управления человеческими ресурсами проектов и проектно-ориентированных компаний для успешного достижения целей;

непоной степенью исследования проблем управления человеческими ресурсами проектов, программ и проектно-ориентированных компаний;

недостаточным количеством адекватных решений, методов и инструментов по управлению человеческими ресурсами, применимых в деятельности проектно-ориентированных компаний.

Целью диссертации является теоретическое обобщение основных проблем функционирования проектно-ориентированных компаний и выработка на этой основе методов и средств управления человеческими ресурсами проектов.

Для достижения этой цели решаются следующие основные задачи:

проведен анализ основных понятий, связанных с управление человеческими ресурсами проектно-ориентированных компаний,

определены ключевые проблемы в современной теории и практике управления человеческими ресурсами проектно-ориентированных компаний,

выявлены основные характеристики и особенности управления человеческими ресурсами проектно-ориентированных компаний,

проведена оптимизация методов воздействия руководителей проекта на человеческие ресурсы, вовлеченные в нроектно-ориентированную деятельность,

Х подготовлена методика управления человеческими ресурсами проектно-ориентированных компаний в условиях недостаточности административных пономочий,

разработаны методы и модели организационного обучения в проектно-ориентированной компании,

даны рекомендации по формированию и повышению эффективности организационной культуры проектно-ориентированных компаний. Объектом исследования является деятельность современных российских

проектно-ориентированных коммерческих организаций и предприятий.

Предметом исследования являются теоретические основы и методы управления человеческими ресурсами проектно-ориентированных компаний.

Теоретической основой исследования послужили:

Х общая теория систем и системный анализ.

методология и современные концепции управления проектом.

современные методы, модели и средства управления человеческими ресурсами.

Методология исследования базируется на диалектических методах познания, обеспечивающих комплексный и объективный характер достигаемых результатов исследования. В процессе научной работы использованы социально-психологические и эвристические методы, приемы ситуационного анализа, инструменты графического моделирования.

Научная новизна полученных результатов диссертационного исследования определяется разработкой методического подхода к решению проблем управления человеческими ресурсами проектно-ориентированной компании, обоснованием новых методов и средств, позволяющих существенно повысить эффективность управления персоналом и организационной культуры. Получены следующие новые научные результаты:

уточнены и расширены основные понятия управления человеческими ресурсами, вовлеченными в проектно-ориентированную деятельность, такие как персонал проекта, человеческие ресурсы проектно-ориентированной деятельности;

теоретически обобщены специфические проблемы управления человеческими ресурсами проектов, систематизированы характеристики, определяющие специфику данной функциональной области управления в проектно-ориентированных компаниях;

Х разработана методика повышения эффективности воздействия руководителей проектов на человеческие ресурсы, вовлеченные в проектно-ориентированную деятельность, в условиях недостаточности административных пономочий;

Х разработаны методы и модели организационного обучения в проектно-ориентированных компаниях;

Х определены принципы управления социальными коммуникациями проектно-ориентированных компаний;

даны рекомендации по формированию и повышению эффективности организационной культуры проектно-ориентированных компаний. Достоверность результатов исследования обусловлена строгим соблюдением

положений теории управления системами и методологии управления проектами, подкреплена данными практических расчетов с использованием в рамках ситуационного подхода методов имитационного моделирования, а также основывается на репрезентативности массива исходной проектной информации.

Практическая значимость результатов диссертационного исследования состоит в том, что благодаря использованию предлагаемых методов существенно повышается эффективность управления человеческими ресурсами проектно-ориентированных компаний, сокращается количество неконструктивных конфликтов, повышается успешность управления проектами в целом.

Результаты исследований были использованы российскими проекгно-ориентированными инвестиционно-строительными компаниями.

Основные выводы и положения диссертации нашли отражение в 4 публикациях, общим объемом 2 п.л., докладывались и были одобрены на научно-практических конференциях в Государственном университете управления.

Основное содержание работы

Диссертация включает в себя введение, три главы и заключение общим объемом 176 страниц, включая также список использованной литературы Исследование проведено с использованием 226 источников литературы, из которых 133 принадлежат отечественным авторам, а 93 - зарубежным. В диссертации присутствует 19 таблиц и 20 рисунков.

Во введении дано обоснование актуальности выбранной темы исследования, проведен общий анализ исследуемой проблематики, представлены особенности диссертационной работы и ее основные направления.

Первая глава диссертации посвящена рассмотрению общих проблем управления человеческими ресурсами в проектно-ориентированных компаниях и уточняется понятийно-категорийный аппарата исследования Прежде всего, анализируется содержание проектно-ориентированной деятельности, которое во многом определяет специфику управления человеческими ресурсами проектно-ориентированной компании Затем выявляются основные Хэлементы человеческих ресурсов таких компаний, которые являются одновременно и субъектами и объектами управления. К числу наиболее значимых элементов человеческих ресурсов проектно-ориентированных компаний можно отнести: команду проекта, команду управления проектом, команду менеджмента Проекта, персонал проекта, персонал функциональных подразделений, участники проекта, заинтересованные стороны проекта, а также общие неперсонифицированные человеческие ресурсы, такие как организационная культура и организационный дискурс

Оттакиваясь от современных тенденций в социологии и психологии управления, обосновывается целесообразность использования концепции управления человеческими ресурсами, которая имеет ряд существенных отличий от традиционной концепции управления персоналом. Принципиальные отличия управления персоналом от управления человеческими ресурсами показаны в табл.1

Таблица 1

Сравнительный анализ управления персоналом и управления человеческими ресурсами

Управление персоналом Управление человеческими ресурсами

Реактивная, вспомогательная функция Проактивная, инновационная роль

Акцент на выпонении процедур и процессов Акцент на достижении целей

Специальный департамент Деятельность как руководителей, так и самих сотрудников

Сосредоточенность на потребностях и правах персонала, как реакция на объективные противоречия между работодателем и работником Сосредоточенность на развитии персонала

Персонал рассматривается как издержки, которые необходимо контролировать Персонал рассматривается как инвестиции, позволяющие радикально повысить эффективность бизнеса

Конфликтные ситуации регулируются на уровне высшего руководства Конфликты регулируются в рамках команд

Обеспечение текущей деятельности Стимулирование перемен, развития и обновления

Постановка целей с оглядкой на последствия для персонала Обеспечение поной приверженности целям бизнеса

Негибкий подход к развитию персонала Гибкий подход к развитию персонала (саморазвитие, самореализация)

Сопоставляя различные характеристики двух концепций, можно сделать вывод, что, безусловно, концепция управления человеческими ресурсами более современна и в большей степени отвечает специфике деятельности просктно-ориентированной компании.

Определив основные элементы человеческих ресурсов проектно-ориентированного предприятия, автор переходит к анализу задач управления этими ресурсами и выявлению специфических для рассматриваемых предприятий проблем. Обосновывается выделение специфической области управления человеческими ресурсами проектно-ориентированной компании, принципиальной отличной о г областей управления командами проектов и управления функциональными подразделениями

Исследует ся современный организационный контекст проектно-ориентированных предприятий, который существенно изменяет характер решения даже традиционных задач управления персоналом К основным проблемам управления человеческими ресурсами проектно-ориентированной компании можно отнести следующее:

Специфические методы воздействия руководителей проектов на персонал проектно-ориентированной компании. Проблема заключается в том, что у большинства руководителей проектов сегодня нет возможности использовать традиционные административные пономочия для реализации своих управленческих функций, а организационная среда нроектно-ориентированной компании практически обесценивает подобные жесткие методы воздействия на персонал Руководители проектов вынуждены применять другие методы воздействия на персонал, такие как авторитет, основанный на профессионализме, умение вести переговоры, личные качестве и прочее.

Ослабление значимости жестких методов и систем управления в проектно-ориентированной организации приводит к повышению актуальности мягких средств воздействия на человеческие ресурсы компании, такие как организационная культура, организационное обучение, управление знаниями

Современные концепции повышения эффективности организационного обучения и развития персонала часто входят в противоречие с целевой, рациональной деятельностью по проектам. Необходимо выработать ряд организационных решений и моделей, которые позволили осуществлять организационное обучение как в рамках проектов, так и оптимизирование обучение между проектными командами.

Х Динамичное развитие компании сегодня невозможно без эффективных организационных коммуникаций и управления знаниями. Проектная деятельность подчас приводит к возникновению допонительных коммуникационных барьеров и проблем как между командами проектов, так и между проектами и функциональными подразделениями Для управления человеческими ресурсами проектно-ориентированной компании необходимо средство проектирования и мониторинга индивидуальных и групповых коммуникаций, как опосредованных информационно-технологическими системами, так и непосредсгвенных межличностных.

Х Властные отношения в проектно-ориентированной организации ослабевают, что приводит к размыванию традиционных иерархических структурных решений, а также к превращению проектно-матричных структур в сетевые структуры, в рамках коюрых функционируют мобильные команды проектов. Сетевые структуры образуются на основе развития сетей коммуникаций.

Динамичная и гибкая проектно-ориентированная компания в целях интеграции своей деятельности используют организационную культура, которая при этом характеризуется рядом особенностей: культура проектно-ориентированной компании сложносоставная, предполагает наличие большого количества активно взаимодействующих субкультур; культура такой компании является открытой системой и включает в себя и внешних участников и заинтересованных сторон проекга; культура проектно-ориентированной компании имеет признаки организационной культуры целевого типа.

Подавляющее большинство проектов в настоящее время реализуется в межфункциональных, матричных или межорганизационных условиях. В таких условиях руководитель проекта обладает поноценными пономочиями только но отношению к членам проектной команды. Касательно других участников проекта он может с той или иной степенью настойчивости советовать, что дожно быть сделано и когда это дожно быть сделано.

Таким образом, проектные пономочия обладают значительно меньшим административным ресурсам, нежели обыкновенные административные пономочия прямого и непосредственного руководителя. Такими административными пономочиями руководитель проекта, как правило, не обладает. Это приводит к недостатку ресурсов воздействия руководителя проекта на персонал проекта. Данная (достаточно типичная для проектно-ориентированных компаний) ситуация получила название недостаточных пономочий (authority gap).

Недостаток пономочий в поной мере проявляет себя при взаимодействиях руководителя проекта с персоналом, который непосредственно ему не подчиняется, и приводит к появлению разочарованности и фрустрациям у руководителя проекта, когда он вынужден отвечать за все, не имея возможности и пономочий воздействовать на что-либо по проекту.

Оттакиваясь от анализа некоторых практических исследований и теоретических основ управления персоналом в современных условиях, автор делает вывод о необходимости более активного использования новых методов воздействия руководителей проектов на персонал, вовлеченный в проект, и о снижении эффективности использования формальный административных пономочий.

Обобщенная модель (см. рисунок 1) использования методов руководства персоналом, вовлеченным в проекты, включает в себя пробуждение интереса к работе, умелое использование властных пономочий, профессиональная компетенция, целостность профессиональных и личностных качеств, умение вести переговоры, личностные качества, стимулирование.

Пробуждение интереса к работе

Умелое по уровню и стилю использование властных пономочий

Целостность профессиональных и личностных качеств

Умение вести переговоры

Компетенция

Личностные качества/ умение убеждать

Стимулирование

Рисунок 1. Модель использования методов воздействия руководителя проекта на персонал проекта в условиях недостаточности административных пономочий

Вторая глава исследования посвящена анализу и разработке методов эффективного организационного обучения в проектно-ориентированной компании. Концепция обучающейся организации, безусловно, сегодня стала крайне актуальной для большинства современных предприя гий и компаний. Не исключение составляют и проектно-ориентированные компании. Динамическая природа деятельности по управлению и осуществлению проекта повышает ценность организационных способностей обучаться, быстро усваивать и создавать новые знания. Быстрое обучение необходимо для немедленной и эффективной работы команды проекта, создаваемой первоначально из некогда незнакомых людей, представляющих самые различные области знаний. Анализ теории и практики организационно! о обучения в нроектно-ориентированных компаниях выявляет ряд проблем. Основная проблема состоит в противоречии целевой деятельности по проекту, не предполагающей затрату времени и ресурсов на постороннюю деятельность, и организационным обучением. Данная проблема стоит достаточно остро, так как сами же участники осознают необходимость обучения и развития, но не могут этого осуществи 1ь в рамках жестких ограничений по времени и бюджету. Для решения этой проблемы автор предлагает ряд подходов, основная суть которых заключается в использовании концепции сообществ практической деятельности и создании на их основе сетевой системы мобильных обучающихся команд. На базе этих моделей исследуются проблемы повышения эффективности обучения в целях снижения затрат на исправления и качество продукции, разрабатываются практические решения на основе соединения современных подходов к управлению качеством и концепции обучающейся организации.

Первоначальной моделью организационного обучения, которая стихийно складывается в проектно-ориентированной компании, является лизоляционистская. По мере развития процессов организационного обучения эта модель может быть

развита до конвергентной модели Но в качестве наиболее эффективной модели организационного обучения следует выделить так называемую линтегральную модель обучения в команде проекта, изображенную на рис. 2.

Команда проекта становится поноценным, целевым сообществом практической деятельности, имеющей собственный центр притяжения и собственное направление развития. Члены команды перемещаются от периферии к этому новому центру обучения.

Члены команды

Рисунок 2. Интегральная модель организационного обучения в команде

проекта

Естественно, задачей руководителя проекта и руководства проектно-ориентированной компании становится максимально поное развитие команды проекта о г лизоляционистской модели до линтегральной модели обучения в командах проекта.

На основе предлагаемых моделей организационного обучения проектно-ориентированных компаний проводится исследование современной практики обучения для сокращения затрат на исправления и повышения качества продукции проектов В результате исследования определяется конкретный состав форм и методов обучения, которые можно применять в проектно-ориентированных компаниях и добиваться высоких показателей в деятельности по повышению качества продукции.

Развитие нроектно-ориентированной компании как обучающейся организации и успешное осуществление проектов, не исключающее активности в обласги обучения и управления знаниями, предполагает сознательное управление развитием социальных коммуникаций. Коммуникации играют крайне важную роль в управлении проектами и в проектно-ориентированной деятельности, так как эффективность коммуникаций определяет успех проекта.

Проект всегда соединяет в себе большое количество самых различных работ и испонителей, до начала проекта, как правило, не связанных друг с другом и имеющих определенные профессиональные знания, культуру и социальные связи. Для быстрого обеспечения эффективной командной работы, для устранения противоречий между проектами и функциональными подразделениями, для быстрого обмена знаниями, опытом и ценностями необходима эффективная система коммуникаций. Важно отметить, что такая система коммуникаций дожна предполагать высокий уровень гибкости и динамизма в развитии по причине динамической природы самой проектно-ориентированной деятельности. Для решения проблем, связанных с управлением развитием и функционированием систем коммуникаций в проектно-ориентированных компаниях, автор обосновывает возможность и целесообразность использования методов и средств анализа социальной сети.

Основными элементами социальной сети являются роли, сетевые связи, характеристики и количественные показатели. Связи в социальных сетях имеют ряд характеристик, таких как симметричность, централизованное^, направленность, обратимость, сложность и другие.

С помощью анализа социальной сети можно определять и исследовать различного рода количественные показатели коммуникационных процессов. Наиболее простым количественным показателем является размер сети, т.е. общее количество участников коммуникационной сети или количество узлов сети. Плотность сети - еще один типичный количественный показатель. Он показывает насколько хорошо и активно члены команды осуществляют коммуникации между собой. Плотность сети находится как отношение количества актуальных связей между участниками команды на общее количество возможных связей. Плотные сети присущи колективам с высоким уровнем командной работы и информационного взаимодействия между всеми членами колектива. Разреженные сети характерны для колективов с низким уровнем взаимодействия, состоящих из изолированных сотрудников, имеющих к независимой, автономной работе. Так как командная деятельность является жизненно необходимой для успеха проекта, можно сделать вывод, чго измерение плотности социальной сети крайне важно для руководителя проекта. Плотность социальной сети характеризует сплоченность команды и ее коммуникативную активность.

Важным показателем социальной сети является степень информационной централизации. Централизация позволяет выявить участников коммуникаций, имеющих самое большое количество связей в сети. Например, архитекторы в сфоигельных проектах очень часто имеют очень высокую С1епень информационной централизации на протяжении стадии разработки, так как через них проходят практически все проектные решения, в дальнейшем передаваемые специалистам по строительству. Показатель централизации позволяет быстро определить ключевые фигуры в команде проекта, на которые замыкается большая часть информационных потоков.

С помощью описанных выше элементов социальной сети (роли, связи и количественные показатели) можно эффективно анализировать и проектировать коммуникации в проектных командах. Информационные потоки проекта могут быть выявлены и измерены с точки зрения их направленности, плотности и интенсивности. Анализ информационной централизации позволяет определить ключевые фигуры в проекте и барьеры, препятствующие эффективным

коммуникациям. Изучение различных ролей позволяет более глубоко проанализировать функции, которые выпоняют в ходе коммуникационного взаимодействия руководители и специалисты проектов, как эти коммуникационные функции согласуются с общими организационно-управленческими функциями и местом человека в организационной структуре управления. Роли помогают определить людей, которые являются центром коммуникативной деятельности и которые находятся на периферии, в информационной изоляции. Плотность сети можно использовать для измерения интенсивности командной деятельности по проекту, уровень сплоченности команды.

В современных условиях информационной избыточности социальная сеть позволяет заранее запроектировать эффективные коммуникации, которые бы с одной стороны не нагружали сотрудников и руководителей ненужной информацией, а с другой стороны не провоцировали бы возникновение информационных барьеров и изолированности.

Третья глава диссертации посвящена проблемам и методам повышения эффективности организационной культуры проектно-ориентированной компании. Организационная среда современной проектно-ориентированной характеризуется снижением эффективности от использования жестких методов воздействия на персонал и повышением значимости мягких составляющих организации. Одной из важнейших элементов современных человеческих ресурсов является организационная культура, которая является как объектом, так и средством управления. В условиях, когда в проектно-ориентированную деятельность вовлекаются представители различных функциональных подразделений из самых различных организаций участников и заинтересованных сторон, административные связи и организационные границы существенно теряют эффективность, и даже наоборот становятся препятствием для интеграции деятельности по проекту. Организационная культура обладает в такой ситуации результативным комплексом средств по обеспечению успеха проекта.

В последней главе анализируются различные подходы к определению и типологии организационных культур. В ходе анализа делается вывод о максимальном соответствии целевой организационной культуре специфике проектно-ориентированной деятельности. Далее рассматриваются проблемы, связанные с культурным взаимодействием между командами проектов и функциональными подразделениями. Разрабатываются принципы, позволяющие осуществлять развитие в организационной культуре характеристик целевого типа культуры, а также подходы по устранению конфликтов между культурами команд проектов и функциональных подразделений. В качестве инструментальных средств повышения эффективности организационной культуры проектно-ориентированной компании разрабатываются модели организационной культуры, ориентированной на успех проекта, а также модели разработки и использования видения проекта, как инструмента интеграции деятельности по проекту.

Организационная культура компании, поддерживающая и способствующая успеху проектов, дожна представлять собой набор ценностей и культурных интерфейсов, направленных на эффективную поддержку и взаимодействие составляющих модели факторов успеха проектов. Оттакиваясь от исследованной общей модели факторов успеха проектов, можно сформировать модель организационной культуры проектно-ориентированной компании, как это показано на рис. 3.

Корпоративная культура

ориентация на клиента комаццная работа инноеатиемость единство организации постоянное улучшенл Хперсональное ответственность и уважение

структурны* решения

поддержка мвжфужциэ на льны* команд еовлеиа ш некто и заинтересовать.* сторон развитие муть%проектногс офиса

Компетентность руководителя и команды проекта лидерство

впадение методологией ураалегеп) проектам целееая культура проема - развитие комары раэв^*ие хоммудеэ.^

Субкультура проектов Х общи* язык упрэдаиий проектам*

- сотрудничество а комайвах развитие фсрмациомньэс тетологий

и*гч и результаты проекта

Системы и метопы контроля

примененл метода осаоемого объема Х бизнесули проекта контроль рабо'ы комаыь' проекта

ключевые показатели процессов управ лежа проектом

Процессы и системы

модели зрелости

- организационное развитие Х развитие методологл управлемия проектами

- развитие и обучение персонала

развитие стмэдеиий с постаьцмами

Рисунок 3. Модель организационной культуры проектно-ориентированной компании

Модель демонстрирует, какие основные группы ценностей дожны существовать в проектно-ориентированной организации, каким образом эти ценности взаимодействуют с факторами успеха проектов, каким образом организационная культура всей проектно-ориентированной организации взаимодействует с культурой проектов. Четыре основных области в данной модели соответствуют четырем измерениям в модели факторов успеха проекта. Ценности организационной культуры дожны быть направлены на поддержание и развитие этих факторов успеха. Интерфейсы, обозначенные стреками, предполагают активное использование эффективных процессов организационного обучения, коммуникаций, развития социальной сети в проектах и в проектно-ориентированной компании. Основными носителями организационной кульгуры дожны стать мобильные сообщества практической деятельности, развивающиеся как в рамках команд проектов, так и в рамках выделенных четырех областей факторов успеха проектов. Задача руководства компании состоит в выработке и активной поддержке общеорганизационных ценностей, оптимизации внутриорганизационных коммуникаций и инвестированию средств в развитие и обучение персонала.

Каждое из измерений модели представляется в виде совокупности организационных ценностей, которые взаимодействуют между собой. Эти организационные ценности имеют коммуникационный, интерфейсный характер, так как они поддерживают эффективное взаимодействие между различными уровнями проектно-ориентированной компании - микро-уровня, т е. уровня индивидуальных проектов, и макро-уровня, т.е уровня всей организации. Ценности субкультур

проектов направлены на интеграцию деятельности внутри команд проектов. Ценности корпоративной культуры интегрируют и объединяют всю организационную среду корпорации. Организационный контекст проектно-ориентированной компании, как следует из модели, всегда будет отличаться высокой степенью мультикультурности (национальной, языковой, правовой, профессиональной и прочее).

Лидерские способности руководителя проекта включают в себя достаточно широкий круг явлений, но в контексте рассматриваемых проблем управления человеческими ресурсами проектно-ориентированной организации, на первый план выходят методы и средства объединения всего потенциала человеческих ресурсов по направлению к достижению единой цели проекта. В качестве одного из возможных инструментов, формирующих подобную колективную интенцию всех усилий участников проекта, следует выделить в первую очередь видение проекта.

Концепция видения проекта в управлении проектом является достаточно новой, но уже доказавшей свою актуальность и эффективность. При этом, в огличии о г традиционных инструментов управления человеческими ресурсами, использование этого инструмента достаточно слабо разработано в теоретическом плане Отличительной чертой видения проекта, которая придает особую ценность этому инструменту, является возможность его использования к значительно более широкому кругу человеческих ресурсов, нежели традиционные методы и средства. В настоящее время становится особенно актуальным вовлечение в активную деятельность по проекту различного рода заинтересованных сторон, представителей заказчика в первую очередь. Применять к человеческим ресурсам этих заинтересованных сторон традиционные методы управления персоналом, вовлеченным в проект, просто невозможно по причине существующих административных барьеров Эти человеческие ресурсы находятся в административном ведении совсем других организаций. Использовать по отношению к таким, внешним человеческим ресурсам обычные, жесткие методы воздействия нельзя, и поэтому возникает необходимость применять более мягкие методы управления человеческими ресурсами. Видение проекта, являясь по преимуществу элементом организационной культуры проекта, способно выпонять достаточно эффективно интегрирующие функции и при этом использовася поверх организационных барьеров в виду мягкости своей природы.

На основе анализа современных подходов к использованию видения проекта в практике проектно-ориентированных компаний разрабатываются модели (агоритмы) процесса разработки и использования видения проекта в условиях четких целей, в условиях неопределенности и обобщенная модель. Кроме этого разработана модель оценки эффективности видения проекта. Использование моделей илюстрируются на данных по нескольким реальным проектам.

Основные результаты диссертационного исследования'

определены основные составляющие человеческих ресурсов проектно-ориентированной компании;

выделены особенности управления человеческими ресурсами проектно-ориентированной компании;

установлены специфические задачи и проблемы управления человеческими ресурсами проектно-ориентированной компании, не относимые ни к

управлению человеческими ресурсами проекта, ни к управлению персоналом функциональной организации;

разработаны эффективные методы воздействия руководителя проекта на персонал, вовлеченный в проект, и согласование их в рамках единой модели руководства персоналом проектов и функциональных подразделений проектно-ориентированной компании;

выделены проблемы использования современных концептуальных подходов к организационному обучению и построению обучающейся организации в рамках проектно-ориентированной деятельности;

разработаны эффективные методы и модели обучения и развития человеческих ресурсов проектно-ориентированной компании,

проведено обоснование состава используемых методов анализа социальной сети для решения задач оптимального управления социальными коммуникациями в проектно-ориентированной компании;

определены принципы организации обучения персонала в целях сокращения затрат на качество проектов,

систематизирована современная проблематика в области организационной культуры проектно-ориентированной компании,

Х обоснованы ключевые характеристики целевой организационной культуры, наиболее соответствующей проектно-ориентированной деятельности;

Х определены направления создания целевой организационной культуры, направленной на обеспечение успеха проешов;

предложены модели разработки и эффективного использования видения проекта, как организационно-культурного инструмента, интегрирующего целевую проектно-ориен тированную деятельность.

Все результаты диссертационного исследования обоснованы анализом теоретического научного материала, а также апробированы в ходе их использования в практике российских инвестиционно-строительных компаний России.

Основные выводы и положения диссертации нашли отражение в следующих публикациях:

1. Серов С.Ю. (статья) Исследование методов воздействия руководителей проекта на персонал, Проблемы управления. Сборник трудов ученых и аспирантов, ГУУ, Москва, 2005. (0,5 п.л.)

2. Серов С.Ю. (статья) Синдром недостаточных пономочий руководителя проекта, Проблемы управления. Сборник трудов ученых и аспирантов, ГУУ, Москва, 2005. (0,5 п.л.)

3. Серов С.Ю. (статья) Методы организационного обучения в целях сокращения затрат на качество, Проблемы управления Сборник трудов ученых и аспирантов, ГУУ, Москва, 2005. (0,5 п.л.)

4. Серов С Ю. (статья) Использование анализа социальной сети при оптимизации коммуникаций персонала проектно-ориентированной компании, Проблемы управления. Сборник трудов ученых и аспирантов, ГУУ, Москва, 2005. (0,5 п.л.)

Подп. в печ. 12.10.2005. Формат 60x90/16. Объем 1 печ Бумага офисная. Печать цифровая.

Тираж 50 экз. Заказ № 1014

ГОУВПО "Государственный университет управления" Издательский центр ГОУВПО "ГУУ"

109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Учебный корпус, ауд. 106

Тел./факс: (095) 371-95-10, e-mail: ic@guu.i-u

www.guu.ru

Р 192 0%

РНБ Русский фонд

2006-4 21576

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Серов, Сергей Юрьевич

Введение

Глава 1. Проблемы и общие методы управления человеческими 8 ресурсами в просктпо-ориеитированной компании

1.1. Персонал и человеческие ресурсы в управлении ироектно- 8 ориентированной компанией

1.2. Специфика управления человеческими ресурсами в проектно- 19 ориентированной компании

1.3. Анализ методов воздействия руководителей проектов на человеческие 28 ресурсы

1.4. Методы управления человеческими ресурсами в условиях 41 V недостаточных пономочий

Глава 2. Методы повышения эффективности организационного обучения в проектпо-ориентированной компании

2.1. Проблемы создания обучающейся организации в проектно- 49 ориентированной компании

2.2. Модели организационного обучения в проектно-ориентировапной 65 компании

2.3. Методы обучения для сокращения затрат па исправления и 72 повышения качества продукции проектов

2.4. Методы управления развитием социальных коммуникаций в 87 проектпо-ориентированной компании

Глава 3. Повышение эффективности организационной культуры проектпо-ориептироваппой компании

3.1. Проблемы и методы развития проектио-ориептироваппой 108 организационной культуры

3.2. Разработка модели организационная культуры, ориентированной па 131 успех проекта

3.3. Разработка моделей использования видения проекта для повышения 140 эффективности деятельности проектпо-ориентированной компании Заключение 155 Список использованной литературы

Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление человеческими ресурсами проектно-ориентированной компании"

Проектно-ориеитированная деятельность в современном экономическом мире занимает большое место, причем область такой деятельности расширяется экспоненциально. Сегодня развитие хозяйственной деятельности происходит исключительно путем разработки и реализации тех или иных проектов. Это обусловлено в первую очередь тем, что современный мир бизнеса очень изменчив, динамичен и сложен. Производители автомобилей меняют дизайн и конструкцию каждые два года, производители мебели обновляют модельный ряд дважды в год, а производители вычислительной техники выбрасывают на рынок новые образцы Ф техники чуть ли не ежемесячно. За каждым из таких изделий стоит большая и сложная работа, начинающаяся от формулировки идеи до выпуска и продвижения продукции и соединяющая специалистов самых разных профессий - дизайнеров, маркетологов, инженеров, экономистов, коммерсантов и других. Эти временные колективы людей с разными профессиональными знаниями, различным уровнем подготовки, а очень часто и говорящих па различных языках, дожны создать оригинальную идею, внимательно проанализировать ее и разработать на ее основе качественный, функциональный и экономичный продукт, организовать массовое производство этого продукта и наладить продажи его. И сделать это надо очень # быстро и эффективно. Но самое важное, чтобы созданный продукт был уникален, оригинален, существенно отличася от всего многообразия товаров на рынке. Успех современного бизнеса сегодня всецело зависит от умения управлять сложной (предполагающей участие большого количества самых разных людей и выпонение разнообразных работ) и ограниченной во времени деятельности, направленной па создание оригинальной продукции. Иными словами успех современного бизнеса зависит от умения управлять проектами. Управление проектами выделилось в самостоятельную дисциплину не так давно и сегодня можно увидеть взрыв интереса к этой дисциплине. По история управления проектами уходит глубоко в прошлое. Величественные египетские пирамиды не были бы воздвигнуты без грамотного и системного управления тысячами работником и сотнями механизмов. Успешные грандиозные проекты и программы знает как российская, так и советская история развития хозяйства.

Непосредственным предшественником современного управления проектами было активно развивающееся в Советском Союзе программно-целевое управление /45, 76/. В настоящее время на передовой линии развития науки и практики стоят проблемы управления уже не отдельными проектами, какого бы грандиозного масштаба они ни были, а управление компаниями, осуществляющими проекты па постоянной и договременной основе, компаниями, вся деятельность которых состоит из различного рода проектов, программ и стратегических портфелей /94/. Как во времена создания великих египетских пирамид, так и в настоящее время ключевой задачей в управлении проектами и проектно-ориентнровапными компаниями является управление человеческими ресурсами. Сегодня, когда большая часть технических проблем может быть решена с помощью достижений научно-технического прогресса, когда любые модели проблем и их решения могут за считанные минуты быть разработаны н рассчитаны на вычислительной технике, управление человеческими ресурсами выходит на первый план. Увлечение информационными технологиями практически сошло на нет. Компьютеры и сети заняли свое подобающее, важное место в управлении, эффективность внедрения и эксплуатации новых информационно-технологических решений продожает неуклонно снижаться. Но не исчерпанным остается человеческий потенциал организации. Поэтому вслед за информационными технологиями наступает эра

Ф человеческих технологий управления. И это особенно заметно но публикациям в области управления проектами.

Управление человеческими ресурсами проектно-ориептироваиной компании - это особая предметная область, которую нельзя свести ни к управлению персоналом или командой проекта, пи к управлению персоналом или кадрами компании. Человеческие ресурсы проектно-ориептироваиной компании включают в себя все это н много еще собственных специфических и пока еще не решенных проблем. Эта специфическая область управления человеческими ресурсами действительно пока еще остается за рамками основного течения управленческой мысли. Если носмогреть на обилие литерагуры, иосвящеппой различным проблемам управления персоналом /I, 8, 14, 15, 18, 25, 28, 35, 36, 43, 46, 51, 53-55, 65, 69, 73, 82, 84, 91, 96,

99, 100, 103, 1 15, 118-124, 128, 132/, то нельзя найти пи одной специализированной книги или издания, посвященного проблемам управления человеческими ресурсами в ироектно-ориептированиой компании. Хотя в рамках общего V менеджмента давно считается доказанным, что управление в таких компаниях (и в частности управление человеческими ресурсами) имеет ряд специфических I характеристик и проблем. Более того, в русскоязычной научной и публицистической литературе нет даже отдельных глав или статей, хотя бы обозначающих проблемы управления человеческими ресурсами в проектно-ориептироваипой компании. Большое количество появляющейся сегодня па российском книжном рынке литературы по управлению проектами также ничего не говорит по этому поводу, в основном ограничиваясь изложением уже достаточно хорошо изученного материала по управлению человеческими ресурсами отдельно 9 взятых проектов /2, 21, 27, 30, 34, 38, 64, 68, 80, 113, 127/. Обращение к литературе но программно-целевому управлению советского периода еще больше разочаровывает практически поным отсутствием постановки проблемы управления персоналом, и сведением этих проблем исключительно к разработке моделей оптимизации использования трудовых ресурсов /30, 34/. Таким образом, несмотря на казалось бы не режущее слух своей новизной название диссертации, научного материала по исследуемым проблемам на русском языке практически не существует. Есть только лишь рассмотрение отдельных проблем управления человеческими ресурсами, которые имеют определенное отношение к нроектно-р ориентированным компаниям, по контекст изучения этих проблем совершенно пной.

Этим состоянием исходного научного материала обусловлено естественное для такой ситуации обращение к иностранной литературе, которая активно использовалась при написании данной диссертации. Но, как пи странно, рассматриваемые в диссертации проблемы пока еще не стали предметом осмысления в больших монографических трудах. Зато большое количество исследований было опубликовано за последние 3-5 лет в зарубежной периодической литературе но управлению человеческими ресурсами и проектному управлению. Такая ситуация является свидетельством того, что, как уже было сказано ранее, научные общества только недавно приступили к разработке проблем * и решений в области организационного управления проектами, т.е. управления проектами в рамках стабильно существующих организаций.

Управление человеческими ресурсами в просктно-орисптированпой компании Ш включает в себя традиционное для большинства функциональных организаций управление нсрсоиалом, управление человеческими ресурсами проектов, а также специфическую область, как возникающую па стыке функциональных и проектных областей, так и имеющую собственное происхождение в виду специфики деятельности ироектпо-ориентировапной компании. Па решение именно проблем, находящихся в этой специфической области управления человеческими ресурсами, направлена настоящее диссертация. Кратко в круг этой специфической области управления человеческими ресурсами входят следующие проблемы:

Специфические методы воздействия руководителей проектов на персонал ^ проектно-ориентированной компании. Проблема заключается в том, что у большинства руководителей проектов сегодня нет возможности использовать традиционные административные пономочия для реализации своих управленческих функций, а организационная среда проектно-ориентироваппой компании практически обесценивает подобные жесткие методы воздействия на персонал. Руководители проектов вынуждены применять другие методы воздействия на персонал, такие как авторитет, основанный на профессионализме, умение вести переговоры, личные качества и прочее. ь Ослабление значимости жестких методов и систем управления в просктпоориеитпровашюй организации приводит к повышению актуальности мягких средств воздействия па человеческие ресурсы компании, такие как организационная культура, организационное обучение, управление знаниями.

Современные концепции повышения эффективности организационного обучения и разшггия персонала часто иходят в противоречие с целевой, рациональной деятельностью по проектам. Необходимо выработать ряд организационных решении и моделей, которые бы позволили осуществлять организационное обучение как в рамках проектов, так и оптимизирование обучения между проектными командами.

Динамичное развитие компании сегодня невозможно без эффективных организационных коммуникаций и управления знаниями. Проектпо ориентированная деятельность подчас приводит к возникновению допонительных коммуникационных барьеров и проблем, как между командами проектов, так и между проектами и функциональными подразделениями. Для управления человеческими ресурсами проектио-ориеитированпой компании необходимо средство проектирования и мониторинга индивидуальных и групповых коммуникации, как опосредованных информационно-технологическими системами, так и непосредственных межличностных.

Властные отношения в проектно-ориептированной организации ослабевают, что приводит к размыванию традиционных иерархических структурных решении, а также к превращению проектно-матричных структур в сетевые структуры, в рамках которых функционируют мобильные команды проектов. Сетевые структуры образуются на основе развития сетей коммуникации.

Динамичная и гибкая проектно-ориептированная компания в целях интеграции своей деятельности использует организационную культуру, которая при этом характеризуется рядом особенностей: культура проектно-ориентированной компании сложпосоставная, предполагает наличие большого количества активно взаимодействующих субкультур; культура такой компании является открытой системой и включает в себя и внешних участников и заинтересованных сторон проекта; культура проектпо-ориентированпой компании имеет признаки организационной культуры целевого типа.

Конечно, нельзя утверждать, что представленный перечень проблем целиком и поностью исчерпывает специфику управления человеческими ресурсами, но можно считать, что эти проблемы на сегодняшний день являются наиболее важными, и решение именно этих проблем определяет эффективность управления человеческими ресурсами, управление проектами и управление проектно-ориептироваппыми компаниями в целом.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Серов, Сергей Юрьевич

Заключение

Настоящее диссертационное исследование посвящено проблемам управления человеческими ресурсами проектно-ориептированной компании. Проектно-ориентировапные компании представляет собой организация, основная хозяйственная деятельность которых состоит из проектов. Эти компании строят свой бизнес в виде проектов, т.е. ограниченных во времени сложных комплексов работ, направленных на достижение оригинальной цели. Основная задача управления в таких компаниях состоит в успешном управлении проектами. Но при этом деятельность проектно-ориентированных компаний также включает в себя и деятельность функциональных подразделений, которая направлена па обеспечение, содействие осуществлению проектов компании. Управление человеческими ресурсами в проектпо-ориентнровапной компании можно укрупненно разделить па три области:

Область управления человеческими ресурсами проектов,

Область управления человеческими ресурсами функциональных подразделений,

Специфическая область управления человеческими ресурсами проектно-орнентировашюй компании, которая образуется в виду изменения организационного контекста решения задач из первых двух областей, взаимопроникновения и взаимодействия задач из первых двух областей в рамках сетевых и нроектпо-матрнчпых структурных решений, и возникновения особых задач, вытекающих именно из специфики деятельности ироектпо-ориептированной компании непосредственно.

Первые две области па сегодняшний день являются достаточно изученными. Поэтому исследование посвящено исключительно третьей, специфической области управления человеческими ресурсами нроектпо-ориентированной компании, не сводимой пи традиционному управлению персоналом функциональных организаций, ни к управлению персоналом, вовлеченным в проект. Эта область до сегодняшнего дня, несмотря па широкое распространение методологии управления проектами и большого количества проектно-ориентированных компаний, не получила дожного внимания. И только в последние 3-5 появляются публикации в основном в зарубежной научной периодике, которые ставят проблемы этой области управления человеческими ресурсами с необходимой остротой и пытаются их решить.

Первая глава диссертации посвящена рассмотрению общих проблем управления человеческими ресурсами в проектпо-ориентированных компаниях и уточняется понятийно-категорийный аппарата исследования. Прежде всего, кратко анализируется содержание и специфика проектно-орпентпровапной деятельности, которая во многом определяет специфику и содержание управления человеческими ресурсами проектно-орпептпрованпой компании. Затем выявляются основные элементы человеческих ресурсов таких компаний, которые являются одновременно и субъектами н объектами управления. К числу наиболее значимых составных элементов человеческих ресурсов проектпо-ориентированных компаний можно отнести: команду проекта, команду управления проектом, команду менеджмента проекта, персонал проекта, персонал функциональных подразделений, участники проекта, заинтересованные стороны проекта, а также общие пеперсопифнцированпые человеческие ресурсы, такие как организационная культура и организационный дискурс. Каждое из данных явлений анализируется и определяется.

Оттакиваясь от современных тенденций в социологии и психологии управления, теорий и практики управления человеческим факторов в компаниях и предприятиях, обосновывается целесообразность использования концепции управления человеческими ресурсами, которая имеет ряд существенных отличий от традиционной концепции управления персоналом.

Определив основные элементы человеческих ресурсов ироектпо-ориентированного предприятия, автор переходит к анализу задач управления этими ресурсами и выявлению специфических для рассматриваемых предприятий проблем. Обосновывается выделение специфической области управления человеческими ресурсами нроектио-ориентпрованной компании, принципиальной отличной от областей управления командами проектов и управления функциональными подразделениями. Анализируется современный организационный контекст проектпо-ориентированных предприятии, который существенно изменяет характер решения даже традиционных задач управления персоналом. К основным проблемам управления человеческими ресурсами проектно-ориептированнои компании можно отнести следующее:

Специфические методы воздействия руководителей проектов на персонал проектно-ориептироваипой компании. Проблема заключается в том, что у большинства руководителей проектов сегодня пет возможности использовать традиционные административные пономочия для реализации своих управленческих функций, а организационная среда проектно-ориентированной компании практически обесценивает подобные жесткие методы воздействия на персонал. Руководители проектов вынуждены применять другие методы воздействия на персонал, такие как авторитет, основанный на профессионализме, умение вести переговоры, личные качестве и прочее.

Ослабление значимости жестких методов и систем управления в проектпо-орпентнроваиной организации приводит к повышению актуальности мягких средств воздействия па человеческие ресурсы компании, такие как организационная культура, организационное обучение, управление знаниями.

Современные концепции повышения эффективности организационного обучения н развития персонала часто входят в противоречие с целевой, рациональной деятельностью по проектам. Необходимо выработать ряд организационных решений и моделей, которые позволили осуществлять организационное обучение как в рамках проектов, так и оптимизирование обучение между проектными командами.

Динамичное развитие компании сегодня невозможно без эффективных организационных коммуникант"! и управления знаниями. Проектная деятельность подчас приводит к возникновению допонительных коммуникационных барьеров и проблем как между командами проектов, так п между проектами и функциональными подразделениями. Для управления человеческими ресурсами проектпо-орнептированной компании необходимо средство проектирования и мониторинга индивидуальных и групповых коммуникации, как опосредованных информационно-технологическими системами, так и непосредственных межличностных.

Властные отношения в ироектно-ориентированной организации ослабевают, что приводит к размыванию традиционные иерархических структурных решений, а также к превращению иросктно-матричных структур в сетевые структуры, в рамках которых функционируют мобильные команды проектов. Сетевые структуры образуются на основе развития сстсй коммуникаций.

Динамичная и гибкая просктно-ориептированная компания в целях интеграции своей деятельности используют организационную культура, которая при этом характеризуется рядом особенностей: культура проектно-ориентированной компании сложиосоставная, предполагает наличие большого количества активно взаимодействующих субкультур; культура такой компании является открытой системой и включает в себя и внешних участников и заинтересованных сторон проекта; культура просктно-ориентированной компании имеет признаки организационной культуры целевого типа.

Каждая из обозначенных проблем анализируется, и по каждой из проблем автором диссертации вырабатываются модели и методы их разрешения. В условиях своеобразного контекста, который снижает эффективность применения традиционных административных методов управления персоналом, необходимо применять и специфические методы и средства управления человеческими ресурсами. При всей мягкости просктно-ориснтироваппой компании целевая ориентация деятельности проявляет себя достаточно жестко. Цели и ограничения проектов никаким методами смягчены быть не могут. И это в качестве одной из основных проблем для решения выдвигает определение адекватных методов руководства проектно-ориентировапной деятельностью, методов воздействия руководителей проектов на вовлеченные в проект человеческие ресурсы. Оттакиваясь от анализа некоторых практических исследований н теоретических основ управления персоналом в современных условиях, автор делает вывод о необходимости более активного использования новым методов воздействия руководителей проектов на иерсопал, вовлеченный в проект, и о снижении эффективности использования формалыплй административных пономочий. Обобщенная модель использования методов руководства персоналом, повлеченным в проекты, включает в себя пробуждение интереса к работе, умелое использование властных пономочии, профессиональная компетенция, целостность профессиональных и личностных качеств, умение вести переговоры, личностные качества, стимулирование.

Вторая глава исследования посвящена анализу и разработке методов эффективного организационного обучения в проектпо-ориентировапион компании. Концепция обучающейся организации, безусловно, сегодня стала крайне актуальной для большинства современных предприятий и компаний. Не исключение составляют и проектио-ориентировапные компании. Динамическая природа деятельности по управлению и осуществлению проекта повышает ценность организационных способностей обучаться, быстро усваивать и создавать новые знания. Быстрое обучение необходимо для немедленной и эффективной работы команды проекта, создаваемой первоначально из некогда незнакомых людей, представляющих самые различные области знаний. Анализ теории и практики организационного обучения в проектно-ориентнроваипых компаниях выявляет ряд проблем. Основная проблема состоит в противоречии целевой деятельности по проекту, не предполагающей затрату времени и ресурсов па постороннюю деятельность, и организационным обучением. Данная проблема стоит достаточно остро, так как сами же участники осознают необходимость обучения и развития, но не могут этого осуществить в рамках жестких ограничений но времени и бюджегу. Для решения этой проблемы автор предлагает ряд решении, основная суть которых заключается в использовании концепции сообщества практической деятельности и создании на их основе сетевой системы мобильных обучающихся команд. На базе этих моделей исследуются проблемы повышения эффективности обучения в целях снижения затрат на исправления и качество продукции, разрабатываются практические решения на основе соединения современных подходов к управлению качеством и концепции обучающейся организации.

Развитие нроектно-ориептированной компании как обучающейся организации и успешное осуществление проектов, не исключающее активности в области обучения п управления знаниями, предполагает сознательное управление развитием социальных коммуникант"!. Коммуникации играют краппе важную роль в управлении проектами и в иросктпо-орпептироваипой деятельности, так как эффективность коммуникаций определяет успех проекта. Проект всегда соединяет в себе большое количество самых различных работ и испонителей, до начала проекта, как правило, не связанных друг с другом и имеющих определенные профессиональные знания, культуру и социальные связи. Для быстрого обеспечения эффективной командной работы, для устранения противоречий между проектами и функциональными подразделениями, для быстрого обмена знаниями, опытом и ценностями необходима эффективная система коммуникаций. Важно отмстить, что такая система коммуникаций дожна предполагать высокий уровень гибкости и динамизма в развитии по причине динамической природы самой проектно-орнентнрованпой деятельности. Для решения проблем, связанных с управлением развитием и функционированием систем коммуникаций в проектио-ориентнрованных компаниях, автор обосновывает возможность и целесообразность использования методов и средств анализа социальной сети. Третья глава диссертации посвящена проблемам и методам повышения эффективности организационной культуры ироектно-ориептированной компании. Организационная среда современной ироектно-ориептированной характеризуется снижением эффективности от использования жестких методов воздействия па персонал и повышением значимости мягких составляющих организации. Одной из важнейших элементов современных человеческих ресурсов является организационная культура, которая является как обьектом, так и средством управления. В условиях, когда в ироектно-ориентнроваппую деятельность вовлекаются представители различных функциональных подразделений из самых различных организаций участников и заинтересованных сторон, административные связи и организационные границы существенно теряют эффективность, и даже наоборот становятся препятствием для нптеграцни деятельности по проекту. Организационная культура обладает в такой ситуации результативным комплексом средств по обеспечению успеха проекта.

В последней главе анализируются различные подходы к определению и типологии организационных культур. В ходе анализа делается вывод о максимальном соответствии целевой организационной культуре специфике ироектно-ориептированной деятельности. Далее рассматриваются проблемы, связанные с культурным взаимодействием между командами проектов и функциональными подразделениями. Разрабатываются принципы, позволяющие осуществлять развитие в организационной культуре характеристик целевого типа культуры, а также подходы но устранению конфликтов между культурами команд проектов и функциональных подразделений. В качестве инструментальных средств повышения эффективности организационной культуры нроектно-ориентированной компании разрабатываются модели организационной культуры, ориентированной па успех проекта, а также модели разработки и использования видения проекта, как инструмента интеграции деятельности по проекту.

Таким образом, основными результатами диссертационного исследования являются:

Анализ и выявление основных составляющих человеческих ресурсов нроектно-ориентированной компании,

Анализ особенностей управления человеческими ресурсами проектно-ориентированпой компании,

Выявление основных специфических задач и проблем управления человеческими ресурсами нроектно-ориентированной компании, не сводимых ни к управлению человеческими ресурсами проекта, ин к управлению персоналом функциональной организации;

Определение эффективных методов воздействия руководителя проекта па персонал, вовлеченный в проект, и согласование их в рамках единой модели руководства персоналом проектов и функциональных подразделений нроектно-ориентированной компании;

Выявление и анализ проблем использования современных концептуальных подходов к организационному обучению н построению обучающейся организации в рамках нроектно-ориентированной деятельности;

Разработка эффективных моделей и методов обучения и развития человеческих ресурсов проектпо-ориептнрованпой компании,

Обоснование и адаптация использования методов анализа социальной сети для решения задач оптимального управления социальными коммуникациями в нроектно-ориентированной компании;

Х Разработка и обоснование принципов использования методов обучения и целях сокращения затрат па качество проектов,

Анализ современной проблематике в области организационной культуры нроектно-ориентированной компании,

Обоснование ключевых характеристик целевой организационной культуры, наиболее соответствующей просктно-орнсптировапной деятельности;

Разработка методов и моделей создания целевой организационной культуры, направленной на обеспечение успеха проектов;

Обоснование и формулировка принципов и моделей разработки и эффективного использования видения проекта, как организационно-культурного инструмента, интегрирующего целевую проектпо-ориентированную деятельность.

Все представленные результаты обоснованы анализом теоретического научного материала, практическими исследованиями деятельности проектно-ориентированных компаний в России и за рубежом, а также апробированы в ходе их использования в практике российских инвестиционно-строительных компаний.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Серов, Сергей Юрьевич, Москва

1. Авдеев В.Н. Унраплепие персоналом: технология формирования управленческой команды. М.: 2003.

2. Агапкин В.М., Жоголева Е.Е., Эффективное управление сложными инвестиционными проектами /практическое пособие/, М.: Международный Институт Строительства, 1995.

3. Акимова Т.А. Теория организации. М.: 2003.

4. Алешин A.B., Воропаев В.И., Любкин С.М. и др. Управление проектами: Основы профессиональных знаний, национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами. М.: 2001.

5. Алиев В.Г., Дохоляи C.B. Организационное поведение. М.: 2002.

6. Андреева Г.М. Социальная психология. М.: 1996.

7. Андреева И. Организационное поведение. М.: 2003.

8. Андреева И. Управление персоналом. СПб.: 2002.

9. Андрианов В. Интелектуальная модель управления в бизнесе // Проблемы теории и практики управления, 2003, №1.

10. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. М.: 1989. П.Астрахап А.П. Управление организационными изменениями. Ростов-па1. Дону, 1996.

11. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.: 2002.

12. Баранов В. Распространение доктрин и культурные архетипы, 2003 М.Басаков М.И. Управление персоналом. Конспект лекций. М.: 2002.

13. Беккер Г. Человеческий капитал. Главы из книги.// США: Экономика. Политика. Идеология. 1993, 11.

14. Беляцкнй Н. Изменение функций руководителя в новых условия // Проблемы теории и практики управления. 2000, 3.

15. Берталанфи Л. фон. Общая теория систем критический обзор // Исследования по общей теории систем. - М. - 1969.

16. Борисова Е.Т. Управление персоналом для современных руководителей. СПб.: 2002.

17. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: ЮНИТИ, 1997.

18. Буковпч У., Уильямс Р. Управление знаниями. Руководство к действию. М.: 2003.

19. Бурков В.П., Новиков Д.Л. Как управлять проектами. М.: 1997.

20. Бурков В.П., Новиков Д.Л. Модели и механизмы систем в управлении качеством. М.: 1998.

21. Василик М.Л. Основы теории коммуникации. М.: 2002.

22. Венгеров Л.Л., Гавриков В.М., Разу M.JI. и др. Сущность и методы анализа проектирования организации управления: проблемные лекции. Мет. пособие МНУ, 1986.

23. Вогин Л.П., Матирко В.И., Модин Л.Л. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). М.: 1992.

24. Ворожсйкин И. Е. Кнбанов Л. Я. Захаров Д. К. Конфликтология. М.: 2003.

25. Воропаев В.И., Управление проектами в России. М.: 1995.

26. Вортман М.Л., Лифишц Л.С. Управление персоналом в зарубежных фирмах. Иваново, 1995.

27. Всеобщее Управление качеством: Учебник для вузов / О.П.Глудкин, П.М.Горбупов, Л.И.Гуров, Ю.В.Зорин; под ред. О.П.Глудкина. М.: Радио и связь, 1999.

28. Гакина Т.П. Социология управления: от группы к команде. М.: 2003. ЗКГаузпер II. Инновационная стадия развития: новая модель использованиячеловеческих ресурсов // Проблемы теории и практики управления, 1994, 1.

29. Гвнншани Д.М. Организация и управление. М.: 1970.

30. Гончарова Н.Е. Организационная культура: конспект лекций. СПб.: 2001.

31. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: практическое руководство. Пер. с англ. М.: 2003.

32. Грэхем Х.Т., Беннстт Р. Управление человеческими ресурсами. М.: 2002.

33. Десслер Г. Управление персоналом. М.: 2004.

34. Джордж Дж. М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение: Основы управления: Пер. с англ. М.: 2003.

35. Днтхсм Г. Управление проектами. В 2 т. Пер. с нем. СПб.: 2003.

36. Доблаев B.JI. Организационное поведение. М.: 2000.

37. Дятлов С.Л. Основы теории человеческого капитала. СПб.: 1994.

38. Евепко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами, Бизнес-образование, 1996, 1.

39. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Н.Новгород, 1996.

40. Егорппш Л.П. Управление персоналом. М.: 2001.

41. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.Л. Мировой опыт в управлении персоналом (обзор зарубежных источников). М.: 1998.45.3убаков В.Д., Гладков Г.С. Программно-целевое планирование. М.: Сов.радио, 1980

42. Иванов Ю.И., Титов Ю.Л. Зарубежный опыт подготовки кадров. М.: 1995.

43. Ильин И.П. Постструктурализм. Деконструктивизм. Постмодернизм. М.: 1998.

44. Исаенко Л.Н. Кадры управления в корпорациях США. М.: 1988.

45. Исаепко Л.Н. Новое в теории и практике управления персоналом, СШЛ: Экономика. Политика. Идеология, 1993, 3.

46. ИСО 9000: Стандарты по общему руководству качеством и обеспечению качества.

47. Кафидов В.В. Управление персоналом. М.: 2001.

48. Ксрпцер Г. Стратегическое планирование с использованием модели зрелости управления проектами РМММ. М.: 2004.

49. Кибанов Л Л. Управление персоналом организации. М.: 2002.

50. Кибанов Л.Я. Управление персоналом организации. Практикум. М.: 2003.

51. Кибанов А.Я. Управление персоналом. Регламентация труда. М.: 2002.

52. Костюк В.Н. Изменяющиеся системы. М. - 1993

53. Кочсткова Л. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. М.: 2002.

54. Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях. М.: 2004.

55. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М.: 2001.

56. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы. М.: 1997.

57. Латфулип Г.Р. Организационное поведение. М.: 2001.

58. сдясв В.Г. Власть: концептуальный анализ. М.: 2001

59. Лейбип В. Фрейд, психоанализ и современная западная философия, Москва, 1990.

60. Либерзон В.И. Основы управления проектами. М.: 2000.

61. Лукичева Л.И. Управление персоналом. М.: 2001.

62. Лыоис Д. Управление командой: как заставить других делать то, что вам нужно. М.: 2002.

63. Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. М.: 2004.

64. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. М. - 2001

65. Макарова И.К. Управление персоналом. М.: 2000.

66. Макс Л. Эггерт. Мотивация. Карманный справочник. М.: 2004.

67. Малинин Е.Д. Организационная культура и эффективность бизнеса. М.: 2000.

68. Малииз Л. Менеджмент и организационное поведение: Пер. с англ. М.: 2003.

69. Маренков ПЛ., лимарипа Е.А. Управление трудовыми ресурсами. М.: 2001.

70. Менеджмент. Маркетинг. Персонал. / Под ред. А.Г.Поршнева, М.Л.Разу, Ю.В.Якутина. М. - 1997.

71. Мескоп М., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента. М., 1995.

72. Мильнер Б.З. Организация программно-целевого управления. М.: 1980.

73. Мильнер Б.З. Системный подход к организации управления, М.: Экономика, 1983.

74. Мнльнер Б.З. Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 1998.

75. Мильнер Б.З. Управление знаниями. Эволюция и революция в организации. М.: 2004.

76. Мир управления проектами / Под. ред. X. Решке, и X. Шеле. М.: Алапс, 1993.

77. Мопди Р.Уэйп, Поу Роберт М., Премо Шейп Р., Мопди Джуди Бэпдп. Управление персоналом (8 издание). СПб.: 2003.

78. Мордовии С. К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е издание. СПб.: 2002.

79. Музычснко В.Л. Управление персоналом: Лекции. СПб.: 2004. 84,Одегов Ю.В., Картаиюва Л.В. Управление персоналом. Оценкаэффективности. М.: 2002. 85.0дегов Ю.Г. Пикоиова Т.В. Лудит и контролинг персонала. М.: 2002.

80. Павлуцкий Д., Алехина О., Павлуцкая Е. Обучающаяся организация // Управление персоналом, 2001, №3.

81. Питере Т., Уотсрмсп Р. В поисках эффективного управления. М.: Прогресс, 1986

82. Поршпев А.Г. ред. Актуальные проблемы управления 2001. Вып. 1,4. - М. -2001

83. Поршнев А.Г. ред. Проблемы управления в условиях перехода к рыночной экономике. М. - 1993

84. Поршпев А.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. М. -1993

85. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. Очерки. М.: 1989.

86. Путеводитель в мир управления проектами: Пер с англ. Екатеринбург: УГТУ, 1998.

87. Разу М.Л. ред. Менеджмент (Современшлй российский менеджмент). М. -1998.

88. Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами. М. - 1999.

89. Райгородский Д.Я. Психология и психоанализ власти.Т.1. Хрестоматия. -Самара: 2000

90. Романепко И.В. Управление персоналом. Конспект лекций. М.: 2004.

91. Рюттингер Р. КуЕ/гура предпринимательства. М.: 1992.

92. Рюэгг-Штюрм Й., Ахтепхагсп Л., Развитие сетевых структур, Проблемы теории и практики управления, №6, 2000 год.

93. Саакяп А.К. Управление персоналом в организации. СПб.: 2003.

94. Самоукипа П.В. Управление персоналом: российский опыт. М.: 2004.

95. Семиков B.B. Организационное поведение руководителя. М.: 2002.

96. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. Пер. с аигл. М.: 1999.

97. Слипьков В.П. Управление персоналом. СПб.: 1999.

98. Смезср 11. Социология. М. - 1994

99. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. М.: 1996.

100. Соколов Л. В. Социальные коммуникации. М.: 2001.

101. Соломанпдина Т.О. Организационная культура компании. СПб.: 2002.

102. Спивак В.Л. Личность и предприятие: факторы успешного взаимодействия. СПб.: 1995.

103. Спивак В.Л. Организационная культура. СПб.: 1999.

104. Спивак В.Л. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: 2004.

105. Спивак В.Л. Развивающее управление персоналом. СПб.: 2002.

106. Старобинский Э.Е. Менеджмент на практике. Управление персоналом. Управление производством. Управление качеством. Опыт компаний СШЛ, Японии, Западной Европы. М.: 2001.

107. Товб Л.С., Ципес ГЛ. Управление проектами: стандарты, методы, опыт.-М.: 2003.

108. Томпсон Л.Л., Стрикленд Л.Дж. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1998.

109. Травин В.В., Дятлов В.Л. Основы кадрового менеджмента- 2-е изд-М.: Дело, 1997

110. Уотерман П. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. М.: Экономика, 1988.

111. Управление качеством: учебник для вузов/ Под ред. В.С.Ильенкова. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

112. Управление персоналом на производстве. Под ред. Шаталовой Н.И. М.: 2000.

113. Управление персоналом по-японски, Человек и труд, 1993, 8.

114. Управление персоналом предприятия. Под ред. Крылова Л.Л., Пруишнского Ю.В. М.: 1999.

115. Управление трудом и социальными процессами. Под общ. ред. Катульского Е.Д. и Якимова В.II. М.: 1996.

116. Федорова II.B. Управление персоналом организации. М.: 1998.

117. Федосеев В.Н. Капустин С.II. Управление персоналом организации. М.: 2002.

118. Филиппов Л.В. Работа с кадрами. Психологический аспект. М.: 1990.

119. Фуко М. Надзирать и наказывать. Рождение тюрьмы. Перевод с франц. В.Наумова. Москва, 2001

120. Цветаев В.М. Управление персоналом. СПб.: 2004.

121. Чернецов Г., Ушанов Л., Коротин Е. Возможности применения методов управления проектом // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. №3.

122. Шаталова Н.Л., Бурносов Н.С. Управление персоналом па производстве. СПб.: 2003.

123. Шаховой В.Л., Шапиро С.Л. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. М.: 2003.

124. Шейп Э. Организационная культура и лидерство. М.: 2003.

125. Шермерорн Д., Хаит Д., Осборн Р. Организационное поведение. 8-е издание. М.: 2004.

126. Щекнн Г.В. Как работают с людьми за рубежом. Киев, 1991.

127. Экономика труда. Социально-трудовые отношения. Под ред. Вогина Н.Л. М.: 2001.

128. Л Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI Standards Committee, PMI, 2000.

129. Л Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI Standards Committee, PMI, 2004.

130. Alwani-Starr, G. Effective learning network. How organisations can benefit from new ways of working. Construction Industry Research and Information Association, Issue 1, UK.

131. Andersen, E.S. Understanding your project organization's character, Project Management Journal, 2000 December.

132. Antoni, M. Inter-project learning A quality perspective. Licentiate thesis. No.44, Institute of Technology, Linkoping University, 2000, Linkoping, Sweden.

133. Antoni, M., & Sense, A.J. Learning within and across projects: A comparison of frames. Paper presented at the meeting of the 4th International Conference on Building People and Organizational Excellence, Linkoping, Sweden, 2001.

134. Argyris C., "Knowledge for action", NY, 2000

135. Argyris C., "Organizational Learning II: Theory, Method, and Practice", NY, 1991

136. Argyris, C. Double loop learning in organizations. Harvard Business Review, 1977, September-October.

137. Argyris, C., & Schon, D.A. Organizational learning A theory of action perspective. Reading, MA: Addison-Wesley, 1978.

138. Arthur, M.B., DeFillippi, R.J., & Jones, C. Project based learning as the interplay of career and company non-financial capital. Management Learning, 2001,32(1).

139. Ayas, K. Learning through projects: Meeting the implementation challenge. In R.Lundin & C.Midler (Eds.), Projects as arenas for renewal and learning processes. Dordrecht, The Netherland: Kluwer Academic Publishers, 1998.

140. Ayas, K., & Zcniuk, N. Project based learning: Building communities of reflective practitioners. Management Learning, 2001, 32 (1).

141. Baba, M., Falkcnburg, D., & Hill, D. Technology management and American culture: Implications for business process redesign. Research Technology Management. 1996, 39 (6).

142. Bass, B.M., & Avolio, B.J. Improving organisational effectiveness through transformational leadership. London, 1994.

143. Basu, A. Impact of information technologies on construction project management. American Association of Cost Engineers Transaction. 1996, IT4.

144. Bennis, W., & Nanus, B. Leaders strategies for taking charge. New York, 1997.

145. Blalock, II.M. Social statistics. New York: McGraw-Hill, 1979.

146. Briner, W., Hastings, C., & Geddes, M. Project Leadership. Aldershot, UK, 1996.

147. Brown, A. Organisational culture. London, 1995.

148. Brown, J.S., & Duguid, P. Organizational learning and communities of practice: Toward a unified way of working learning and innovation. Organizational Science, 1991, 2 (1).

149. Capability Maturity Model. Technical Report CMU/SEI-93-TR-024, February 1993.

150. Chan, A.P.C. Quality assurance in the construction industry. Architectural Science Review, 1996, 39.

151. Christenson, D., & Walker, D.H.T. Understanding the role of "vision" in project success, Project Management Journal, 2004 September.

152. Christian, P. Project success or project failure: It's up to you. Industrial Management. 1993, March/April, 35.

153. Cleland, D.I. The cultural ambience of project management Another look. Project Management Journal, 1988, 19 (3).

154. Dale, B., & Plunkett, J. The case for quality costing. 1990, London, UK.

155. Deal, T.E., & Kennedy, A.A. Corporate cultures: The rites and rituals of corporate life. Reading, MA, 1982.

156. Dinsmore, P. Toward a corporate project management culture: Fast truck into the future. Paper presented at the Project Management Institute's 28th annual seminars & symposium, 1997, September-October.

157. Drummond, II. Riding a tiger: Some lessons of Taurus. Management Decision. 1998,36(3).

158. Dubinkas, F.A. Modeling cultures of project management. Journal of Engineering and Technology Management, 1993, 10(1, 2).

159. Duncan, W. Project management culture. I'M Network, 2000, December, 14.

160. Eijnatten, F. The paradigm that changed the workplace. Assen, Netherland, 1993.

161. Eimes, M., & Wilemon, D. Organizational culture and project leadership effectiveness. Project Management Journal, 1988, 19.

162. Fiol, C.M., & Lyles, M.A. Organizational learning. Academy of Management Review. 1995, 10(4).

163. Firth, G., & Krut, R. Introducing a Project Management Culture. European Management Journal, 1991,9 (4).

164. Garvin, D. Building a learning organization. Harvard Business Review, 1993, July-August.

165. Gcmmill, G.R., and Thamhain, H.J. Influence styles of project managers: Some project performance correlates. Academy of Management Journal, 1974, 17 (2).

166. Goldhabcr, G.H. Organisational communication. Dubuque, 1986, Wm.C.Brown.

167. Graham, R.J. Project management as if people mattered. Bala Cynwyd, PA, 1987.

168. Gueavara, J.M., & Boycr, L.T. Communication problems within construction. Journal of Construction Engineering, 1981, 107(4).

169. Handy, C. Gods of management, London, 1986.

170. Harrison, R. Understanding your organization's character. Harvard Business Review, 1972, 50 (3).

171. Harrison, R., & Stokes, II. Diagnosing organization culture. San Francisco, 1997.

172. Hayes, J., & Allison, C.W. Cognitive style and the theory and practice of individual and collective learning in organizations. Human Relations, 1998, 51 (7).

173. Herzberg, F., Mausner, B., and Snydcrman, B. The motivation to work. New York: John Wiley and Sons, 1959.

174. Hodgetts, R.M., Leadership techniques in the project organization. Academy of Management Journal, 1968, 11.

175. Hofstede, G. Cultures and organizations: Software of the mind. New York, 1997.

176. Ilolden, N.J. Cross-cultural management A Knowledge Perspective. Harlow, UK, 2002.

177. Kcegan, A., & Turner, J.R. Quantity versus quality in project based learning practices. Management Learning, 2001, 32 (1).

178. Kendra, K., & Taplin L.J., Project success: a cultural framework. Project Management Journal, 2004, April.

179. Kerzner, H. Project management: A systems approach to project planning, scheduling, and controlling (6th ed.). New York: Van Nostrand Reinhold. 1997.

180. Key Practices for Capability Maturity Model. Technical Report CMU/SEI-93-TR-025, February 1993.

181. Kim, D.H. The link between individual and organizational learning. Sloan Management Review.

182. Kochen, M. (Ed.). The small world. Norwood, 1989, Ablex.

183. Koehler, K.G. The key to success project management. CMA Communication, 1987, 61 (2).

184. Kofman, F., & Senge., P.M. Communities of commitment: The heart of learning organizations. Organizational Dynamics. 1993, 22 (2).

185. Kolb, D.A. Experiential learning: Experience as the source of learning and development. New Jersey, 1984.

186. Kotter, J.P. Leading change Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 1995, 73 (2).

187. Lave, J., & Wenger, E. Situated learning: Legitimate peripheral participation. Cambridge, United Kingdom, 1991.

188. Love, P.E.D., & Holt, G.D. Construction business performance measurement: the SPM alternative. Business Process Management Journal, 2001, 6(5).

189. Love, P.E.D., Irani, Z., & Edwards, D.J. Learning to reduce rework in projects: analysis of firm's organizational learning and quality practices. Project Management Journal, 2003 September.

190. Love, P.E.D., Li, II., Irani, Z., & Faniran, O. Total quality management and the learning organization A dialogue for change in construction. Construction Management and Economics, 2000, 18 (3).

191. Luthans, F., Rubach, M., & Marsnik, P. Going beyond total quality: The characteristics, techniques, and measures of learning organisations. The International Journal of Organisational Analysis. 1995, 3 (1).

192. Marsden, P., & Lin, Y.N, Social Structure and Network Analysis. Beverly Hills, 1982, Sage Publishing.

193. Maslow, II. A theory of human motivation. Psychological Review, 1943, July.

194. Mead, S.P., Using social network analysis to visualize project teams, Project Management Journal, 2001 December.

195. Mumford, A. Individual and organizational learning: The pursuit of change. In C.Mabey & P.Iles (Eds.), Managing learning. London, 1994.

196. Nesan, J-L., & Holt, G.D. Empowerment in construction: The way forward for performance improvement. 1999, Hertfordshire, UK, Somerset Research Studies Press.

197. Nicholas, J.M. Successful project management: A force-field analysis. Journal of Systems Management, 1989, January, 40.

198. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). Knowledge foundation. Project Management Institute, Inc. Newtown Square, Pennsylvania, USA, 2003.

199. Oxford. The new Oxford dictionary of English. Oxford, UK, 2001.

200. Paulk M.C., Citrus B., Chrissis M.B., Weber C.V. The Capability Maturity Model for Software vl.l, SEI, Pittsburgh, PA, 1995.

201. Pinto, J.K., & Slevin, D.P. Project success: definitions and measurement techniques. Project Management Journal, 1988, 19(1).

202. Quinn, R.E., & Cameron, K.S. Organizational life cycles and shifting criteria of effectiveness: Some preliminary evidence. Boulder, CO, 1983.

203. Quinn, R.E., & McGrath, M.R. The transformation of organizational cultures: A competing values perspective. In P.J.Frost, L.F.Moore, M.R.Louis, C.C.Lundberg, & J.Martin (Eds.), Organizational culture, Newbury Park, CA, 1985.

204. Rivard, S., Aubin, M.C., Raymond, L., and Bergeron, A. Project managers' influence tactics and authority: A comparison across project structures.

205. Proceedings of the 1998 Americas Conference. Baltimore. Atlanta: Association for Information Systems, 1998.

206. Rwelamila, P.D. Group dynamics and construction project management. Journal of Construction Engineering and Management, 1994, March, 120 (1).

207. Schein, E.H. Organizational culture and leadership. San Francisco, CA, 1985.

208. Scholz, C. Corporate culture and strategy The problem of strategic fit. Long Range Planning, 1987, 20 (4).

209. Senge, P.M., Kleiner, A., Roberts, C., Ross, R., Roth, G., & Smith, B. The dance of change: The challenge of sustaining momentum in learning organizations. London, 1999.

210. Shenbar, A., Levy, O., & Dvir, D. Mapping the dimensions of project success. Project Management Journal, 1997,28 (2).

211. Smith, B., & Dodds, B. Developing managers through project based learning. England, 1997.

212. Sotiriou D., Wittmer D., Influence methods of project managers: Perceptions of team members and project managers, Project Management Journal, 2001 September.

213. Standish Group International, Information Technology Survey: 2000 Survey Results for Information Technology Projects. 2001, September, Ссыка на домен более не работаетvisitors/paris/sld00 l-sld0036.html

214. Tichy, N.M., & Fombrun, C. Network analysis in organizational settings. Human Relations, 1979, 32.

215. Trompenaars, F., & Hampden-Turner, C. Riding the waves of culture. London, 1997.

216. Wasserman. S., & Faust, K. Social network analysis. 1994, Cambridge, UK.

217. Wateridge, J. Successful project management. International Journal of Project Management Association, 2001.

218. Wenger, E. Communities of practice: Learning, meaning and identity. Cambridge, United Kingdom, 1998.

219. Wenger, E., McDermott, R., & Snyder, W. A guide to managing knowledge: Cultivating communities of practice. Boston, 2002.

220. Wysocki, R., Beck, R., & Crane, D. Effective project management. New York, 2000.

221. Yukl, G., and Traccy, J.B. Consequences of influence tactics used with subordinates, peers, and boss. Journal of Applied Psychology, 1992, 77 (4).

Похожие диссертации

• Управление крупными проектами в ходинговых компаниях
• Инновационный подход к управлению человеческими ресурсами
• Исследование и организация систем управления человеческими ресурсами: деятельностный подход
• Инновационные методы проектно-ориентированного управления человеческими ресурсами
• Проектно-ориентированное управление инновационным сотрудничеством предприятий реального сектора экономики