Трансформирующаяся система управления и организационная структура предприятия

Крынжин, Роман Васильевич

Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Трансформирующаяся система управления и организационная структура предприятия тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Крынжин, Роман Васильевич
Место защиты	Ростов-на-Дону
Год	2006
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Трансформирующаяся система управления и организационная структура предприятия"

На правах рукописи

Крынжин Роман Васильевич

ТРАНСФОРМИРУЮЩАЯСЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ: МЕХАНИЗМ СИСТЕМНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

Специальность 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Ростов-на-Дону-2006

Диссертация выпонена на кафедре экономической теории ГОУ ВПО Ростовский государственный университет

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор

Германова Ольга Егоровна Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Бугаян Илья Рубенович кандидат экономических наук, доцент Жигунова Анна Викторовна

Ведущая организация: ГОУ БПО Южно-Российский государственный

технический университет (НПИ)

Защита диссертации состоится л27 июня 2006 г. в 15.30 часов на заседании диссертационного совета Д 212.208.03 в Ростовском государственном университете по адресу: 344006, г. Ростов-на-Дону, ул. Пушкинская, 160, ауд. 45.

С диссертацией можно ознакомиться в Зональной научной библиотеке Ростовского государственного университета по адресу: 344006, г. Ростов-на-Дону, ул. Пушкинская, 148.

Автореферат разослан л26 мая 2006 г.

Отзывы на автореферат, заверенные печатью, просим направлять по адресу: 344006, г. Ростов-на-Дону, ул. Пушкинская, 160, к. 105.

диссертационный совет Д 212.208.03. Ученому секретарю.

Ученый секретарь диссертационного совета

д.э.н., профессор

Матвеева Л.Г.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. В условиях стремительного развития техники и технологии производства, изменений потребительских свойств продуктов и услуг, беспрецедентного роста коммуникаций и взаимосвязей в управлении принципиальную важность приобретают организационные перемены и инновации, противодействующие застою и обеспечивающие эффективное использование всех имеющихся ресурсов. Условия для этого способна обеспечить рационально построенная современная организация и соответствующая ей система управления. Поэтому многие российские предприятия совершенствуют организационную структуру и систему управления.

В процессе создания эффективной организационной структуры предприятия используют многообразные подходы, предлагаемые теориями формирования организаций. Но изменения в объективных условиях функционирования организаций, характерные для трансформационной экономики, внесли немало нового в содержание подходов, научных концепций и управленческую практику.

Преодоление технократического подхода, устранение ограничений, связанных с неадекватными новым условиям способами организации и управления, стали основными векторами конкурентной борьбы европейских, американских и азиатских предприятий в последние десятилетия. В условиях быстрого движения России к формированию открытой рыночной экономики вопрос об эффективности отечественного бизнеса по отношению к лидерам мировой экономики переходит в плоскость актуального и практически важного. Решающее значение при этом имеет не только ликвидация отставания по всем компонентам технологической компетентности, но и его преодоление по ключевой компоненте - методам организации и управления.

Одной из актуальных проблем, возникающих в процессе совершенствования системы управления, с одной стороны, и организационной структуры предприятия, с другой, является отсутствие их синхронной динамики и взаимного соответствия ряда составляющих звеньев. Поэтому существует настоятельная потребность в создании механизма системного взаимодействия транс-

РОС НАЦИОНАЛЬНАЯ БИБЛИОТЕК\ С.-Петербург 03 ОО&к

формирующейся системы управления и организационной структуры предприятия.

Проблемы и критерии выбора типа организационной структуры рассматривали И. Адизес, Дж. Вудворд, П. Друкер, Д. Паг (Пью), Ф. Сезник, Дж. Томпсон, Б. Хайнингс, Д. Хиксон, Дж. Чайд, А. Чендлер мл., А. Этциони и др. Рационально-инструментальную природу организационных структур предприятий анализировали М. Альберт, Ч. Барнард, М. Мескон и Ф. Хедоури.

Основную функцию организационных структур с обеспечением целедо-стижения или реализацией определенного типа стратегии связывали М. Вебер, Л. Гьюлик, Дж. Муни, А. Рейли, Ф. Тейлор, Л. Урвик, А. Файоль, X. Эмерсон и др. На систему целей или стратегию в качестве основного фактора, влияющего на формирование организационной структуры, указывали И. Ансофф, П. Друкер, А. Чендлер мл., и др.

Неформальные структуры исследовали Ч. Барнард, А. Гоуднер, Р. Лай-керт., Дж. Морено, Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, Г. Саймон, Ф. Сезник. На стихийность формирования организационных структур предприятий указывали Ф. Сезник, Дж. Фримен, М. Ханной, и др.

Теоретические и методические подходы к осуществлению стратегий реструктуризации предприятий в условиях рынка нашли отражение в работах зарубежных (И. Ансоффа, Т. Питерса, М. Хаммера, Дж. Чампи) и отечественных (Л. Абакина, Р. Акбердина, Л. Базилевича, А. Бузгалина, И. Владимировой, С. Глазьева, Т. Догопятовой, Е. Дронова, Т. Игнатовой, В. Крыжановского, И. Мазура, Б. Мильнера, Е. Ойхмана, Э. Попова, А. Пригожина, А. Радыгиным, С. Токачева, Н. Тренева, Э. Уткина, В. Франчука, В. Шапиро и др.) авторов.

Исследованием механизмов луправления по процессам занимася П. Друкер. Принципы эффективного управления впервые были сформулированы классиками теории управления: Ф. Тейлором, А. Файолем, Г. Эмерсоном. Современные теоретические концепции менеджмента, призванные обеспечить эффективность систем управления в постиндустриальную эпоху в области экономики опираются на исследования Н. Кондратьева и Й. Шумпетера. Пробле-

мы эффективности организационного поведения исследовал А. Чандлер. Рост системных свойств компании в процессе организационной адаптации был подробно изучен и изложен И. Ансоффом. и А. Чандлером.

Однако, несмотря на широкое освещение в научной литературе проблем совершенствования организационных структур и систем управления российских предприятий, не создан механизм их системного взаимодействия; теоретические подходы, рассматривающие механические и органические типы структур, остаются дискуссионными; потенциал новых подходов (сетевые структуры, реинжиниринг бизнес-процессов и т.п.), не используемый в поной мере, рассматривается как устаревший.

Актуальность проблемы исследования и ее недостаточная разработанность в научной литературе определили выбор темы, объекта и предмета исследования, формулировку его цели и этапных задач.

Цель и задачи исследования. Цель настоящей диссертационной работы состоит в том, чтобы на основе историко-генетического, теоретико-методологического анализа типов организационных структур и систем управления и выявленной необходимости их адаптации к условиям рынка разработать механизм системного взаимодействия трансформирующейся системы управления предприятием и его организационной полиструктуры.

Агоритм достижения поставленной цели предусматривает решение совокупности этапных задач:

- исследовать методологические подходы к построению организационных структур предприятий, эволюцию их типов и на основе выявленных общих и особенных признаков уточнить определение категории лорганизационная структура предприятия;

- выявить в организационной полиструктуре российских предприятий степень органичности взаимосвязей составляющих ее элементов;

- осуществить диагностику системы управления и выявить степень соответствия ее звеньев организационной структуре предприятия;

- обосновать систему показателей, характеризующих систему управления и организационную структуру управления предприятием;

- исследовать динамику управленческих процессов на ООО КЗ Рост-сельмаш и разработать рекомендации по совершенствованию его системы управления;

- выявить системные признаки различных типов организационных структур и раскрыть порядок их взаимодействия в полиструктуре ООО КЗ Рост-сельмаш;

- обосновать необходимость использования механизма системного взаимодействия трансформирующейся системы управления и организационной полиструктуры ООО КЗ Ростсельмаш для повышения эффективности функционирования предприятия и использования его потенциальных возможностей развития.

Объект и предмет исследования. Объектом диссертационного исследования является предприятие с трансформирующейся системой управления, непрерывно адаптирующееся к условиям внешней среды.

В качестве предмета исследования выступает механизм системного взаимодействия трансформирующейся системы управления и организационной структуры предприятия.

Теоретико-методологической базой работы послужили фундаментальные исследования систем управления и организационных структур предприятий, представленные в классических и современных трудах отечественных и зарубежных ученых в области теории управления экономическими системами. Применялась методология классической или административной школы в управлении, науки управления или количественного подхода, процессного, системного, ситуационного подходов, реинжиниринга бизнес-процессов.

В процессе исследования использовалась совокупность методов современного гносеологического общенаучного инструментария - историко-генетического, системно-функционального, сравнительного анализа и частных методов экономи-

ческих наук' категориального; эмпирического и субъектно-объектного; экономико-математических, статистических; экспертных оценок и др.

Категориальный анализ реализован при исследовании экономического содержания организационных структур предприятий; метод сравнительного анализа применяся для определения преимуществ и недостатков каждого из рассматриваемых типов организационных структур предприятий, а также для сравнения условий построения организационных структур в России и за рубежом; экономико-математический и статистический методы реализованы при обработке результатов опросов работников ООО КЗ Ростсельмаш на предмет выявления уровня их удовлетворенности текущим состоянием дел на предприятии и мероприятий, которые, на их взгляд, могли бы его улучшить; оценка согласованности действий работников осуществлялась методом экспертной оценки совпадений между тем, как они описывали свои обязанности, и тем, как понимали их обязанности колеги и руководители.

Информационно-эмпирическую базу исследования составляют официальные статистические данные Федеральной службы государственной статистики; материалы Министерства промышленности Ростовской области; экспертные оценки независимых исследователей; материалы, опубликованные в отечественной и зарубежной научной литературе и периодической печати, а также первичные материалы организационно-структурной и статистической отчётности ООО Комбайновый завод Ростсельмаш.

Нормативно-правовую основу работы составили Федеральные законы, указы Президента РФ, постановления Правительства РФ, законодательные акты, нормативные материалы, регулирующие реорганизацию предприятий.

Рабочая гипотеза диссертационного исследования состоит в обосновании утверждения, что не тип организационной структуры, а ее несоответствие трансформирующейся системе управления является причиной неэффективности функционирования предприятия. Следствием этого несоответствия является не только организационная патология, но и нейтрализация достижений ранее применяемых типов структур.

Повышение эффективности функционирования предприятий не достигается автоматически посредством смены типа организационной структуры и совершенствования системы управления, а созданием механизма их системного взаимодействия.

Основные положения, выносимые на защиту:

1. Все известные типы организационных структур предприятий используются за рубежом и в России, но в различных условиях и особенных системах управления. Необходимость совершенствования организационных структур большинства российских предприятий вызвана кардинальным изменением условий хозяйствования, переходом от командно-административных к новым рыночным методам организации экономической деятельности. Одной из отличительных особенностей бывших государственных предприятий являлась излишне затратная организационная структура, оставшаяся в наследство от плановой экономики. Усиливается ориентация системы управления предприятиями на удовлетворение потребностей потребителей, их требований, что само по себе дожно предусматривать большую организационную гибкость.

2. Организационные структуры, сложившиеся на большинстве отечественных предприятий, представляют собой полиструктуры, в которых в различных сочетаниях и взаимосвязях в модифицированных формах присутствуют линейные, функциональные, матричные и другие типы структур, что объективно сохраняет положительные свойства этих структур и в силу самого их сохранения воспроизводит их негативные свойства.

3. В условиях изменений в экономических системах существует необходимость использования предлагаемой автором блочной структуры организации и соответствующих ей инструментов и методов управления, способных повысить эффективность деятельности предприятий. Наиболее предпочтительными методами совершенствования управления в блочной структуре организации для российских предприятий являются реинжиниринг бизнес-процессов и аутсорсинг. В результате их применения структура становится более горизонтальной, устраняются избыточные уровни управления, что позволяет ориентировать ор-

ганизацию не на функции отдельных подразделений, а на процессы, определяемые целями предприятия.

4. Диагностика организационной структуры и системы управления на крупном промышленном предприятии (на примере, ООО КЗ Ростсельмаш) выявила необходимость создания механизма их системного взаимодействия, в том числе:

- совершенствования организационно - регламентирующего обеспечения системы управления посредством разработки Положения об организационной структуре предприятия, внедрения программы автоматизированной разработки организационно-структурной документации Альтаир, организации электронных журналов регистрации документации;

- использования новой схемы распределения допонительного материального вознаграждения, ориентированной не на процесс, а на результат, что повышает заинтересованность работников предприятия в качестве своей работы и достижении высоких результатов;

- повышения уровня согласованности действий работников посредством более жесткого закрепления областей распределения ответственности (уточнения и конкретизации содержательной части документации);

- изменения организационной структуры: централизации управленческих, ремонтных и технологических функций; выделения непрофильных бизнес функций; перераспределения и укрупнения функций; реорганизации производственных подразделений; повышения гибкости системы управления за счет сокращения численности менеджеров высшего уровня.

В результате организационная структура и система управления предприятия кардинально не меняются, а через механизм их взаимодействия упорядочиваются и документально закрепляются, увеличивается их гибкость, обеспечивается соответствие.

5. В силу системного взаимодействия системы управления и организационной структуры предприятия они оцениваются единой системой показателей, в которой выделены наиболее значимые для системы управления. К ним отно-

сятся показатели, характеризующие эффективность состава системы (коэффициенты актуализации и концентрации функций, актуализации и концентрации элементов); целесообразность и направленность изменений (с помощью оценки степени сопротивления к изменениям со стороны работников предприятия); уровень согласованности действий работников предприятия; распределение ответственности (посредством объема пономочий и области ответственности решений); организацию управленческих процессов (длительность управленческого цикла; коэффициент плотности, непрерывности управленческого цикла; коэффициент ритмичности управления; оперативности принимаемых решений; экономичность системы управления в целом и отдельных подразделений аппарата управления; уровень испонительности аппарата управления; уровень качества подготовки управленческих решений; уровень использования рабочего времени в аппарате управления и др.). Для оценки организационной структуры выделены показатели, характеризующие ее сложность (коэффициент сложности, структурные графы, матрицы смежности и расстояний); эффективность структуры связей (связность структуры, структурная избыточность, структурная компактность, неравномерность распределения связей, коэффициенты актуализации и совместимости связей); количество уровней иерархии управляющего органа и количество подразделений в нем.

6. Предложенная автором Матрица распределения ответственности за реализацию основных функций детализирует функции управляющих, перераспределяет ответственность за их выпонение между руководителями нижнего уровня организационной системы, что позволяет не ограничиваться возложением ответственности за выпонение конкретных функций в организации на руководителей высшего уровня, но и выявлять степень ответственности конкретных испонителей.

7. Фактическое число уровней линейного управления ООО КЗ Рост-сельмаш превышает научно обоснованное, что свидетельствует о целесообразности упрощения линейной структуры и отказа от ее избыточных уровней. Избыточность уровней управления также выявлена в структуре Управления ор-

ганизации труда и заработной платы предприятия. Компактность организационной структуры предприятия имеет надежность низкого уровня, что приводит к увеличению средних временных задержек при обмене информацией между подразделениями и снижению оперативности принимаемых решений.

8. Механизм системного взаимодействия системы управления и организационной полиструктуры предприятия включает: обеспечение соответствия организационной структуры предприятия его догосрочной стратегии развития с выделением ключевых компетенций профильных/непрофильных видов деятельности; координацию и поддержание взаимодействия формальных и неформальных групп в организации в целях повышения уровня согласованности работников в процессе их деятельности; диагностику системы управления и организационной структуры предприятия как основы их совершенствования; разграничение круга пономочий и ответственности подразделений и руководителей, а также координирование действий самостоятельных подразделений посредством применения Матрицы распределения ответственности за реализацию основных функций; унификацию регламентационных связей подразделений и отдельных испонителей в процессе их деятельности с помощью компьютерной программы Альтаир; корректировку организационной структуры предприятия в соответствии с регламентами системы управления при предоставлении подразделениям широких пономочий по управлению.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке механизма системного взаимодействия трансформирующейся системы управления и организационной полиструктуры предприятия, в котором эффективность организационной структуры обеспечивается не ее совершенствованием, а соответствием системе управления. Конкретно элементы научной новизны реализуются в следующем:

1. Уточнено содержание категории лорганизационная структура предприятия (ОСП) выделением общих и особенных признаков ее типов, испытывающей воздействие и модифицирующейся регламентационными связями с системой управления, состоящее в том, что ОСП характеризуется как упорядоченная

совокупность взаимосвязанных элементов системы управления, состав и степень устойчивости связей между которыми определяются закрепленными в документах и юридически оформленными нормами, правилами и стандартами, обеспечивающими целенаправленное функционирование и развитие организации как единого целого.

2. Доказано, что предложенная автором блочная организационная структура предприятия, характеризующаяся в отличие от классических организационных структур противоположной направленностью потоков управленческих решений, позволяет через структуризацию подразделений предприятия по блокам (управления, функций, снабжения, производства, сбыта, информации и логистики) разграничить процессы управления, выделить бизнес-процессы, линейные и функциональные взаимосвязи между подразделениями, закрепить их за конкретными испонителями и использовать при применении технологий реинжиниринга бизнес-процессов.

3. Выявлено, что положительными свойствами организационной полиструктуры отечественного крупного промышленного предприятия (ООО КЗ Ростсельмаш) являются:

- сохранившиеся от линейного типа структур возможность функционирования организации в режиме простых и быстрых решений, минимизация числа руководителей в организации;

- заимствованные от функционального типа структур максимальное использование преимуществ специализации функций и снижение нагрузки на руководство;

- соответствующее матричной структуре гибкое перераспределение персонала в зависимости от целей и решаемых подразделениями задач.

Показано, что основными свойствами организационной полиструктуры, сдерживающими развитие предприятия являются:

- жесткость, негибкость, отсутствие колективных, согласованных решений на уровне руководства подразделений низшего и среднего уровня, отсутствие высокой специализации, наличие только вертикальных коммуникационных

связей и многоуровневой организационной структуры предприятия, сохранившиеся от линейного типа организационных структур предприятий;

- невозможность органичного соединения линейной и функциональной структур, что порождает напряженность в отношениях между их руководителями, а также проблему двойного руководства по отношению к испонителям (конфликт структуры и системы);

- конфликтность в подразделениях, двойная бюрократия и увеличение накладных расходов, которые многократно растут в условиях множества проектов, приобретенные от матричного типа структур.

Предложены направления совершенствования организационной полиструктуры крупного промышленного предприятия, состоящие в: централизации управленческих, ремонтных и технологических функций; повышении гибкости системы управления за счет сокращения менеджеров высшего уровня; выделения непрофильных бизнес функций; реорганизации производственных подразделений с переходом к корпусной системе производства. Установлено, что организационная структура ООО КЗ Ростсельмаш содержит один избыточный уровень линейного управления - заместитель директора по функции (например: заместитель директора по экономике, заместитель директора по качеству и т.п.), который необходимо упразднить. Обосновано число уровней функционального управления на примере Управления организации труда и заработной платы: в структуре УОТиЗ избыточными уровнями функционального управления являются два из пяти (заместитель начальника УОТиЗ и разбиение бюро на группы).

4. Обосновано, что оценка степени согласованности действий работников предприятия, принимаемая в принятии решений, позволяет избежать: возникновения областей безответственности; неоправданного дублирования обязанностей; потерь времени на получение необходимой информации; запаздывания с принятием решений из-за несвоевременного поступления нужной информации; длительного рассмотрения документов и т.п.; выделены по уровню ответственности дожностных лиц и структурных подразделений аппарата управле-

ния наиболее загруженные отделы и оптимизирована функциональная структура, в том числе через перераспределение фонда заработной платы структурных подразделений; обосновано, что показатель неравномерности распределения связей характеризует не использование всех возможностей данной структуры в достижении максимальной связности, а коэффициент актуализации связей характеризует степень перегруженности структуры второстепенными связями, среди которых могут быть как избыточные, так и необходимые, но дублирующиеся виды связей; определено, что с увеличением компактности и диаметра структуры увеличиваются средние временные задержки при обмене информацией между подразделениями, что вызывает снижение общей надежности структуры и оперативности принимаемых решений.

5. Показано, что разработанная компьютерная программа автоматизированной обработки организационно-структурной документации Альтаир, вобравшая в себя теоретические выводы и практические рекомендации диссертационного исследования, посредством унификации перечня задач, функций и видов деятельности, выпоняемых на предприятии (Положения о подразделениях), а также обязанностей, прав и ответственности работников (дожностные инструкции) снизила вероятность разночтений в формулировках описательной части документации, являвшихся для предприятия повседневной проблемой; подтверждено внедрением программы, что повысилась четкость и качество документации, существенно сократилось время работы с ней и упорядочились управленческие отношения.

Обоснована Матрица распределения ответственности за реализацию основных функций и внедрена на ООО Комбайновый завод Ростсельмаш, обеспечивающая: через перераспределение функций между руководителями нижних уровней контролировать поноту их выпонения, выявить функции, за выпонение которых ранее не была закреплена ответственность; по результатам запонения матрицы закрепить пономочия и ответственность на всех этапах принятия и реализации решений за иерархическими уровнями, звеньями и конечными испонителями; выделить наиболее целесообразные связи, сделать

их устойчивыми, обеспечить их единую направленность в достижении целей предприятия. Матрица распределения ответственности не только закрепляет ответственность за конкретными руководителями высшего звена, но декомпозирует ее между руководителями нижних уровней управления, для чего она допоняется стобцами, в которых отражается численность работников, занятых реализацией той или иной функции, а также фонд оплаты их труда.

6. Показано, что снижение эффективности управляющих воздействий на предприятии обусловлено сложившейся в компании практикой оценки деятельности работников по процессу, а не по результату; информационной замкнутостью; общей стабильностью и безопасностью положения в сочетании с патерналистским принципом построения системы управления; рассчитанный показатель согласованности или четкости действий работников равен 0,68, что является недостаточным для проведения заведомо успешных изменений; выявлено, что в целом для предприятия характерна очень высокая концентрация ответственности у ограниченного круга руководителей.

7. Разработан механизм системного взаимодействия трансформирующейся системы управления предприятием и его организационной полиструктуры, основополагающими моментами которого являются: обеспечение соответствия организационной структуры предприятия его догосрочной стратегии развития с выделением ключевых компетенций профильных/непрофильных видов деятельности; координация и поддержание взаимодействия формальных и неформальных групп в организации; диагностика системы управления и организационной структуры предприятия как основа их совершенствования; разграничение круга пономочий и ответственности подразделений и руководителей, а также координирование действий самостоятельных подразделений посредством применения матрицы Матрицы распределения ответственности за реализацию основных функций; унификация регламентационных связей подразделений и отдельных испонителей в процессе их деятельности с помощью компьютерной программы Альтаир; корректировка организационной структуры пред-

приятия в соответствии с регламентами системы управления при предоставлении подразделениям широких пономочий в управлении.

Таким образом, любое совершенствование организационной структуры предприятия невозможно без воздействия на систему управления, в которой она функционирует, а нововведения в систему управления видоизменяют структуру и влияют на эффективность ее функционирования, что свидетельствует о системном взаимодействии вышеназванных категорий.

Теоретическая значимость работы состоит в разработке механизма системного взаимодействия трансформирующейся системы управления и организационной структуры предприятия, а также в усовершенствовании их диагностики и оценки. Построенную автором блочную структуру организации можно использовать в качестве типовой структуры производственного предприятия в процессе применения технологии реинжиниринга бизнес-процессов.

Теоретические выводы и положения работы могут применяться в учебном процессе для совершенствования программ учебных курсов по дисциплинам: Теория фирмы, Экономика фирмы, Экономика и управление на предприятии, Реинжиниринг предприятия, Менеджмент.

Практическая значимость работы состоит в том, что диагностика системы управления и организационной структуры предприятия использована в хозяйственной практике с целью дальнейшей его реструктуризации, а также в создании новых предприятий и проектировании их организационных структур. Предлагаемые автором усовершенствованная матрица распределения ответственности руководителей и программа автоматизации работы с организационно-структурной документацией Альтаир успешно применяются специалистами ООО КЗ Ростсельмаш г. Ростове-на-Дону для повышения эффективности системы управления и оперативности принятия управленческих решений, и могут использоваться на предприятиях различных отраслей экономики. На Ро-стсельмаше внедрены предложения автора относительно совершенствования организационной структуры предприятия: централизованы управленческие (УОТиЗ, УБУОиК, УКонтр, УД, УК), ремонтные (образован РЭК) и технологи-

ческие (выведены из состава Производств и Департамента логистики технические отделы и введены в состав УГТ) функции; упразднены дожности заместителя генерального директора - директора по оперативному управлению и заместителя директора по качеству; осуществлен переход к корпусной системе производства.

Апробация работы. Основные положения и выводы докладывались автором на научно-практических конференциях аспирантов и молодых ученых в г. Ростов-на-Дону: 1-ой международной интернет-конференции экономического факультета РГУ в 2003 году, XXIII научной сессии аспирантов экономического факультета в 2003, а также ежегодной научной конференции аспирантов и соискателей РГУ в апреле 2003 - 2005 годов. Результаты работы и рекомендации автора по совершенствованию системы и организационной структуры частично внедрены на предприятии ООО КЗ Ростсельмаш, предложены к внедрению на его дочерних предприятиях.

Публикации. По теме диссертационного исследования опубликованы 8 научных работ общим объемом 2,1 п.л.

Структура работы отражает логику и порядок исследования. Работа состоит из восьми параграфов, объединенных в три главы, введения, заключения, списка использованных источников и приложений.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, определяется степень ее разработанности, цель и задачи исследования, приводятся положения, выносимые на защиту и элементы их научной новизны.

Первая глава Историко-генетический анализ оргапизаг/ионных структур предприятий посвящена выявлению сущности организационной структуры предприятия, сравнительному анализу ее основных типов, исследованию эволюции подходов к формированию организационных структур и разработке уточненного определения категории лорганизационная структура предприятия.

Из множества определений организационных структур предприятий (ОСП) выделены общие и особенные признаки их формирования. Общие признаки состоят в следующем:

- основная функция ОСП - целедостижение или реализация определенного типа стратегии, которые являются основаниями для выбора соответствующего типа ОСП (Ч. Барнард, М. Альберт, М. Мескон, Ф. Хедоури, М. Вебер, Л. Гьюлик, Дж. Муни, А. Рейли, Ф. Тейлор, А. Файоль, Л. Урвик, X. Эмерсон, П. Друкер, А. Чендлер мл., И. Ансофф и др.);

- ОСП - формализованный и жестко структурированный способ регуляции и воспроизводства деловых отношений, базирующийся на закрепленных в документах и юридически оформленных нормах, правилах и стандартах, регулирующих деятельность работников и деловое взаимодействие.

Особенными признаками являются:

- порядок формирования ОСП определяется: стратегическим выбором менеджера (Дж. Чайд, А. Чендлер мл.); формируется стихийно (Ф. Сезник, М. Ханной, Дж. Фримен и др.);

- выбор типа ОСП зависит от различных переменных: используемой технологии (Дж. Вудворд, Дж. Томпсон); размеров организации (Д. Паг (Пью), Д. Хиксон, Б. Хайнингс); характеристик ее персонала (Ф. Сезник, А. Этциони и др.); степени зависимости организации от других организаций (Д. Хиксон, Б. Хайнингс); стадии развития организации (И. Адизес и др.);

- ОСП складывается в результате перераспределения отношений авторитета или является следствием разрешения конфликта социальных групп, борющихся за власть и стремящихся к легитимности (Р. Дарендорф, М. Крозье);

- нормы, фиксируемые ОСП, определяют границы свободы активности работников, а функция - различия прав взаимодействия при принятии управленческих решений (Д. Сильверман, М. Крозье, Е. Фридберг);

- особенности ОСП обусловлены параметрами внешней организационной среды: уровнем ее неопределенности; степенью зависимости организации от других организаций; типом экологических и ресурсных ниш, эксплуатируемых

организацией, и др. (П. Лоуренс, Дж. Лорш, Дж. Пфеффер, Дж. Саланчик, Дж. Томпсон, Б. Хайнингс, Д. Хиксон и др.).

Проанализировав взгляды классиков и современников теории организации на сущность организационных структур предприятий, выделив общие и особенные признаки ОСП, уточняется ее определение. Под лорганизационной структурой предприятия понимается сознательно сформированная упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости связей между которыми зависят от закрепленных в документах и юридически оформленных норм, правил и стандартов, обеспечивающих целенаправленное функционирование и развитие организации как единого целого. Допонением здесь является акцент на взаимосвязь структуры и системы управления посредством регламентационных связей.

Среди методов построения организационных структур предприятий можно выделить: блочный метод, метод аналогий, метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, метод организационного моделирования. В настоящее время в проектах реструктуризации используется большое количество относительно новых методов, применяемых на различных этапах организационного проектирования и для различных целей.

По мнению автора, наибольший интерес для применения на российских предприятиях представляют аутсорсинг и реинжиниринг бизнес процессов. В диссертации предложена блочная структура предприятия (рис. 1), которая является схематическим представлением блоков процессов, выпоняемых подразделениями организации в ее производственно-хозяйственной деятельности. Она позволяет разграничить блоки процессов, осуществляемых в организации, упростить выявление взаимосвязей подразделений предприятия (по принадлежности) при проектировании организационных структур предприятий.

Обоснована возможность ее использования в качестве типовой в процессе применения технологий реинжиниринга бизнес-процессов в целях дальнейшего перепроектирования действующей организационной структуры.

ПОТРЕБИТЕЛЬ

Производство

Производство 2

Производство 3

Произ-оДство 4

Подразделения снабжения

Функциональные подразделения

-УПРАМЁНЖ

Блок ЛОГИСТИКА Блок ИНФОРМАЦИЯ Блок СБЫТ

Блок ПРОИЗВОДСТВО

Блок СНАБЖЕНИЕ

Блок ФУНКЦИИ

Блок УПРАВЛЕНИЕ

Рисунок 1 - Блочная структура организации'

Во второй главе Диагностика и оценка соответствия организационной структуры и системы управления предприятием раскрываются объективные предпосыки необходимости совершенствования организационных структур российских предприятий, предлагается диагностика системы управления как основы их совершенствования и рассматриваются основные параметры оценки организационных структур и систем управления.

Объективная необходимость реструктуризации российских предприятий диктуется следующими обстоятельствами: невостребованностью на рынке производимой продукции; отсутствием адекватной рыночным условиям системы организации и управления производственной, торговой и сбытовой деятельностью; конкуренцией с российскими и зарубежными товаропроизводителями; наличием предприятий Ч монополистов; низким качеством значитель-

Разработана автором

ной части российских потребительских товаров; физическим и моральным старением значительной части основного капитала предприятий; возможностью совершенствования операций с активами предприятий как в ходе приватизации, так и после нее; высоким уровнем затрат; наличием в структуре активов предприятия затратных объектов.

Преобразования, осуществляемые российскими предприятиями на современном этапе развития экономики, являются в какой-то мере уникальными ввиду масштабности решаемых проблем. В отличие от предприятий промыш-ленно развитых стран, на которых реформирование и реструктуризация проводятся регулярно при изменении конъюнктуры рынка, условий конкуренции и уже существуют отлаженные системы стратегического анализа и планирования, маркетинга, управления кадрами, информационные системы, эволюционно развивающиеся в соответствии с рыночными условиями, перед российскими предприятиями стоит более глобальная задача: в процессе реструктуризации необходимо коренным образом преобразовать и, по сути, создать совершенно новые производственные и управленческие структуры, системы и методы управления, кардинальным образом отличающиеся от прежних, сформированных еще в условиях плановой экономики.

В диссертации показано, что основной причиной кризисной ситуации на российских предприятиях является слабое управление. Система управления на предприятиях до сих пор остается во многом прежней, централизованной, рыночные инструменты либо не применяются, либо применяются неэффективно. И для совершенствования деятельности необходим постоянный мониторинг системы управления. В инструментарии диагностики системы управления и организационной структуры предприятия дожны быть использованы как положительные стороны существовавшей социалистической школы экономического анализа хозяйственной деятельности предприятий, так и общепризнанные в международной практике методы оценки и сопоставления экономических показателей субъектов рыночной экономики.

В процессе диагностики предприятия определена степень соответствия организационной и функциональной структур компании, выявлены преимущества и недостатки действующей системы мотивации, степень готовности персонала к изменениям, оценены квалификация персонала и его способность внедрять мероприятия, выявлены первопричины, сдерживающие развитие компании и подразделений и выработаны рекомендации по совершенствованию системы управления, определены приоритетность и последовательность действий, направленных на развитие бизнеса.

Диагностика системы управления и организационной структуры предприятия осуществлена с помощью анализа системы управления и организационной структуры, информационно-аналитических и административно-управленческих потоков. В некоторых случаях управленческий анализ подкреплен диагностикой системы стимулирования, что важно для выявления болевых точек системы управления.

Третья глава Механизм системного взаимодействия организационной полиструктуры и системы управления предприятием как двуединый процесс их совершенствования (на примере ООО КЗ Ростселъмаш) посвящена диагностике системы управления и организационный структуры ООО КЗ Рост-сельмаш и разработке механизма их системного взаимодействия.

Установлено, что обеспечение организационно-структурной документации на Ростсельмаше находится на достаточно высоком уровне. На начало 2005 года запонение базы организационно-структурной документации составляло 90%. Отсутствующие документы по тем или иным причинам находились в работе (согласование, регистрация и т.п.). Однако выявлены и недостатки системы документооборота, затрудняющие и увеличивающие продожительность работы с документами: отсутствуют универсальные формулировки обязанностей, прав и ответственности работников, задач, функций и взаимосвязей подразделений.

Сложившаяся в компании практика оценки деятельности работников по процессу, а не по результату, информационная замкнутость, общая стабиль-

ность и безопасность положения в сочетании с патерналистским принципом построения системы управления во многом определяют высокий уровень удовлетворенности персонала текущим состоянием дел на предприятии. Уровень удовлетворенности составляет 0,64 (большинство работников устраивает сложившаяся ситуация), - неудовлетворенности 0,36. Последняя величина является чуть больше минимально допустимой для успешного проведения изменений.

Поскольку выявлено, что итоговая оценка целесообразности и направленности изменений и = 1,55, то можно утверждать, что изменения ожидаемы и способны повысить эффективность деятельности предприятия. Уровень согласованности действий работников был подсчитан как средний показатель от совпадающих мнений работников по обязанностям, функциям и задачам и составил 0,68, что является недостаточным для проведения заведомо успешных изменений.

Для выявления эффективности управляющих воздействий проведен анонимный опрос 30 руководителей среднего и высшего звена и 50 специалистов различных профессий и подразделений Общества. Результаты опроса представлены в таблице 1.

В качестве наиболее значимых причин несогласованности действий работников выделены недостаточная конкретность организационной структуры компании, некорректность и слабость содержательной части ряда организационно-структурных документов, высокий уровень концентрации ответственности за результаты работы в руках ограниченного круга руководителей, недостаток в регламентации содержания и последовательности выпонения работ по проектам, недостаточно четкая организация информационного взаимодействия.

Исследование выявило наличие в организационной структуре ООО Комбайновый завод Ростсельмаш признаков большинства типов организационных структур не только механических и органических, но и новейших сетевых и оболочечных, поэтому ее можно отнести к структуре смешанного типа с преобладанием элементов линейно-функционального типа.

Таблица 1 - Результаты анкетирования работников ООО КЗ Ростсельмаш по вопросу их удовлетворенности текущим состоянием дел на предприятии, %2

№ Вопрос Руково- Специа- Средний

п/п дители листы показа-

тель

1 Удовлетворены ли Вы текущим состоянием дел на пред-

приятии? Количество положительных ответов 78 56 64

1 1 Что именно способствует тому, что Вас устраивает на-

стоящее положение дел''

- умение высшего руководства выбирать перспективные 84 54 65

модели техники,

- способность высшего руководства находить выход из 79 43 58

сложных ситуаций,

- общая стабильность и устойчивость положения, дающая 32 64 53

уверенность в сохранении рабочего места с приемлемым

уровнем оплаты

2 Каково на Ваш взгляд будущее у предприятия'' Каким Вы

его видите через 5-10 лет? (ОБ) 55

2 1 - как минимум все будет на том же уровне, 62 50 55

- будет лучше, 23 7 33

- не знаю, затрудняюсь ответить 15 43 12

3 Какие мероприятия по совершенствованию управленче-

ской деятельности способны улучшить существующее

состояние дел на предприятии7 (ЧД) 76

3 1 - совершенствование кадровой политики, 15 37 30

- улучшение оперативного управления, 41 5 19

- рационализация функциональной структуры, 25 13 19

- повышение квалификации менеджмента среднего и 11 17 15

высшего уровней,

- корректное определение стратегических целей, 21 3 10

- повышение эффективности взаимодействия с дочерни- 5 1 4

ми предприятиями.

2 Разработано автором на основе проведенного анкетирования

Для детального анализа организационной структуры она представлена в виде графа С = {х,и), состоящего из 113 пронумерованных элементов. Причем нумерация учитывала последовательность уровней управления и группировку подразделений по критерию самостоятельное - входящее. Для описания графа <7 была построена матрица смежности, по которой определены ранги (г) каждого из элементов. Выяснено, что наиболее высокий ранг (0,054) имеет первый элемент структуры (генеральный директор); структура является связной и имеет минимально избыточное количество связей между элементами. Распределение связей в структуре равномерное. Высокое значение степени центральности структуры (5 =0,82) предъявляет высокие требования к генеральному директору, через которого устанавливается большое число связей по приему и переработке информации. Поскольку 5 близко к 1, то целесообразно продумать меры по дублированию функций генерального директора для повышения надежности структуры организации.

Необходимое количество уровней линейного управления Общества (на один уровень меньше, чем фактическое), свидетельствует о целесообразности упрощения линейной структуры и отказа от ее избыточного уровня. Необходимое количество уровней функционального управления определено на примере Управления организации труда и заработной платы. Установлено, что в структуре УОТиЗ имеются два избыточных уровня функционального управления.

Для устранения проблем, связанных с согласованием и регистрацией Положений о подразделениях и дожностных инструкций работников, в диссертации предложено, а службой директора по информационным системам ООО КЗ Ростсельмаш разработана компьютерная программа автоматизированной разработки организационно-структурной документации Альтаир (рис. 2).

Усовершенствованная система организационно - регламентирующего обеспечения исключила разночтения в формулировках описательной части документации посредством унификации перечня задач, функций и видов деятельности, выпоняемых на предприятии (Положения о подразделениях), а также обязанностей, прав и ответственности работников (дожностные инструкции).

3 Редактор базы знаний системы Альтанр

файл Драка Дерево Помощь

I. Общие положения

II. Задачи

$ 01. Стратегическое планирование ф 02. Маркетинг

д 03. Проектирование продукции

Ш 04. Технологическая подготовка производства

4 05. Снабжение

ф 06. Логистика

Й 07. Производство

ф 08. Продажи

В 09. Сбытовая логистика

ф 10.Техническое обеспечение

ф 11. Информационное обеспечение

Й 12. Управление качеством

ф 13. Управление персоналом

$ 14. Финансы и бухучет

Й 15. Экономика и планирование

16. Охрана и безопасность

I 17. Юридическое обеспечение

а) Обеспечение взаимодействия и необходимь безопасности работников Общества

б) Обеспечение поной сохранности материал дочерних предприятий ОАО "Ростсельмаш.

в) Обеспечение ежедневно го бесперебойного управления доступом (СКУЛ), систем видеокон сигнализации инженерно-технических систем структурных подразделений Общества с цельк Общества, сохранности ТМЦ Общества

г) Сведение до минимума (не более 3 суток) ср> контроля и управления доступом (СКУД) систе сигнализации, инженерно-технических систем зависящих от ОИТЗ.

л) Обеспечение бесперебойной выдачи посто! (электронных и на бумажной основе) и пропуо территорию Общества в соответствии с дейсп пропускного и внутриобъектового режимов 0(

е) Бесперебойное обеспечение выпонения пр постоянных, временных и разовых пропусков и на территорию Общества в соответствии с уст внутриобъектового режимов Общества

ж) Снижение количества несчастных случаев ь заболеваний в Обществе но 1 "Л ежегодно за

Рисунок 2 - Окно базы знаний блока автоматизированной разработки Положений о подразделениях программы Альтаир3 Это позволило повысить качество документации, ее содержательной части, а также существенно сократило продожительность стадий формирования документов, их согласования, утверждения и доведения до пользователей. Продожительность работы с Положением о подразделении, от начала его разработки и до утверждения генеральным директором сократилась с 1 недели до 3 дней.

Чтобы снизить сопротивление со стороны работников к планируемым изменениям, необходимо использовать новую схему распределения допонительного материального вознаграждения, ориентированную не на процесс, а на результат. Это повысит заинтересованность работников предприятия в качестве своей работы и достижении высоких результатов.

3 Изображение программы взято из тестовой программы Альтаир, разработанной на ООО КЗ Ростсельмаш

В целях персонификации ответственности руководителей высшего и среднего уровня в настоящем исследовании разработана Матрица распределения ответственности за реализацию основных функций в Обществе (РОРОФ). На рис. 3 представлен фрагмент матрицы распределения ответственности руководителей высшего уровня за реализацию основных функций в ООО КЗ Ро-стсельмаш. Матрица позволяет проверить поноту реализации функций управления в Обществе, выявить функции, невыпоняемые в данный момент, рационально распределить пономочия и ответственность на всех этапах принятия и реализации решений между иерархическими уровнями и звеньями, закрепить наиболее целесообразные устойчивые связи, обеспечить единство мероприятий при разработке организационного механизма достижения целей.

Зам. ген. директора -директор по оперативному управлению

w Косое А. А.

5. Снабжение основного производства Сл. Дир. по МТС/Шевченко 131 1 22-

5 1 Логистика поставок

5 1 1 Определение потребности в материальных ресурсах

512 Исследование и анализ рынка потребляемых материальных ресурсов

5 1 3 Изучение и анализ цен на материальные ресурсы

5 1 4 Поиск и выбор поставщиков

5 1 5 Осуществление закупок

5 1 б Договорная работа с поставщиками

5 1 7 Контроль поставок

5 1 8 Подготовка бюджета закупок

5 1 9 Работа с тарой поставщиков

6. Логистика Д Л/Потемкин 776 5 55'

б 1 Распределение материалов и сырья по цехам

1 б 1 1 Отпуск материалов цехам по лимитам

т 1 7 Оптант аттия птгтугуя мятгпиапя и *пппрпяттии

Рисунок 3 - Фрагмент матрицы распределения ответственности руководителей ООО КЗ Ростсельмаш за реализацию основных функций4

Конкретные предложения по изменению организационной структуры ООО КЗ Ростсельмаш в рамках ее системного взаимодействия с системой управления состоят в: централизации управленческих, ремонтных и технологи-

4 Разработано и запонено автором на основе фактического материала и опроса руководителей ООО КЗ Ростсельмаш

ческих функций; повышении гибкости системы управления за счет сокращения численности менеджеров высшего уровня; выделении непрофильных бизнес функций; реорганизации производственных подразделений; перераспределении и укрупнении функций.

Уровни управления, структурные подразделения ООО КЗ Ростсель-маш, а также структурные изменения после реализации предложенного проекта представлены в табл. 2.

Таблица 2 - Уровни управления и структурные подразделения ООО КЗ Ростсельмаш5

Уровень Наименование уровня Кол-во элементов Всего элементов Изменения

1 Генеральный директор 1 1 Нет

2 Заместитель генерального директора 4 4 -1 (зам ген. директора - директор по оперативному управлению)

3 Директор по функции 6 6 -1 (директор по управлению имуществом)

4 Заместитель директора но функции 4 4 -3 (зам. директора по качеству, зам. директора по качеству - начальник ДМиВМ, зам. директора по экономике); +1 (зам. технического директора - начальник ТЦ)

5 Самостоятельное Управление (Центр)/ Департамент/ Производство 13/ 16/ 0/ 29 -1/ -5/ -4/

6 Самостоятельный отдел (служба)/ группа/ цех (корпус) 15/ 1/ 8/ 24 -91 нет/ +7/

7 Входящий цех (основной/вспомогательный) 0/6 6 -21/-2

8 Входящий от-дел/бюро/учасгок 1/-/- 1/-/- +1 /-/-

' Разработано автором

После реализации проекта структура является связной и содержит минимально избыточное количество связей между ее элементами. Распределение связей в новой структуре равномерное. Диаметр новой структуры не изменися О = 8, но видно, что он встречается лишь в 6 случаях при взаимодействии 4 подразделений. Прежняя структура была перегружена связями с максимальной удаленностью подразделений в 264 случаях, которые затрагивали деятельность 34 подразделений.

Матрица расстояний отражает сокращение средних временных задержек при обмене информацией между подразделениями новой структуры, что является показателем роста ее общей надежности и повышения оперативности принимаемых в ее рамках управленческих решений. Максимальный коэффициент центральности новой структуры сократися на 28% по сравнению со старой структурой, что свидетельствует об уменьшении загруженности центрального элемента и перераспределении его ответственности между остальными элементами.

Полученная в результате преобразований организационная структура не является оптимальной, но имеет преимущества перед существующей структурой, а исследование приводит к выводу: в результате проведенной диагностики в существующую организационную структуру предлагается внести ряд текущих изменений. Возникает вопрос, в чем же заключается принципиальное отличие масштабной специализированной работы по совершенствованию организационной структуры от рутинной практики внесения текущих изменений? Основной результат проделанной работы состоит не в том, что структура обязательно дожна революционно видоизмениться, а в том, что она корректно упорядочена и документально закреплена. В итоге ее можно регламентировать, нормативно закрепив функции и разграничив сферы компетенции, закрепив процедуры принятия совместных решений и согласований и т.п. Содержание организационно-структурной документации перестает быть формальностью, а реально работает. Прежде чем начинать построение новой организационной структуры предприятия, необходимо провести диагностику действующей сис-

темы управления, поскольку ее недостатки в конечном счете помешают реализации всех преимуществ того или иного типа организационной структуры. Поэтому совершенствование организационных структур предприятий дожно обусловливать повышение эффективности систем управления и наоборот. *

Разработанный механизм системного взаимодействия трансформирующейся системы управления предприятием и его организационной полиструктуры, основывается на следующих основных положениях: обеспечение (через контроль руководством) соответствия организационной структуры предприятия его выбранной догосрочной стратегии развития с выделением ключевых компетенций профильных/непрофильных видов деятельности; координация и поддержание взаимодействия формальных и неформальных групп в организации; диагностика системы управления и организационной структуры предприятия (самостоятельно или с привлечением экспертов) как основа их совершенствования; разграничение круга пономочий и ответственности подразделений и руководителей, а также координирование действий самостоятельных подразделений посредством применения матрицы Матрицы распределения ответственности за реализацию основных функций; унификация регламентационных связей подразделений и отдельных испонителей в процессе их деятельности с помощью компьютерной программы Альтаир; корректировка организационной структуры предприятия в соответствии с регламентами системы управления при предоставлении подразделениям широких пономочий для управления.

В заключении диссертации обобщаются результаты и формулируются выводы проведенного исследования.

По теме диссертации опубликованы следующие работы:

1. Кирьяков А.Г., Крынжин Р.В. Воспроизводство инноваций в рыночной экономике. Рыночная экономика и образование: Библ-ка ж. Наука Кубани. л Вып. 1.2. - Краснодар: Кубанский учебник, 2000. - С. 105-106 (16,28/0,1/0,1

2. Крынжин Р.В. Структурные сдвиги как экономический феномен. Государственное регулирование трансформационных экономик: Матер. I междунар.

интернет-конф. экономического ф-та РГУ. - Ростов и/Д: Изд-во Рост, ун-та, 2003. - С. 166-168 (12,09/0,3 пл.).

3. Крынжин Р.В. Эффективность структурных сдвигов в экономике: Труды аспир. и соискателей РГУ. Т. IX. Ростов н/Д: Изд-во Рост, ун-та, 2003. - С. 241-243 (27,9/0,2 пл.).

4. Крынжин Р.В. Инновационная деятельность и современная конкурентоспособная экономика. Матер. XXIII научной сессии аспир. экономического ф-га. - Ростов н/Д: Изд-во Рост, ун-та, 2003. - С. 58-60 (11,39/0,2 пл.).

5. Крынжин Р.В. Организационное проектирование в эпоху изменений: Труды аспир. и соискателей РГУ. Т. X. - Ростов н/Д: Изд-во Рост, ун-та, 2004. -С. 195-198 (23,25/0,3 пл.).

6. Крынжин Р.В. Формирование эффективной структуры организации // Экономический вестник РГУ. 2004. Приложение №2. - С. 19-24 (12,2/0,5 пл.).

7. Крынжин Р.В. Перипетии дожностных инструкций // Реальный бизнес. 2004. №5. - С. 38-40 (11,3/0,2 пл.).

8. Крынжин Р.В. Формирование стратегически эффективной организационной структуры управления предприятием: Труды аспир. и соискателей РГУ. Т. XI. - Ростов н/Д: Изд-во Рост, ун-та, 2005. - С. 268-271 (27,9/0,2 пл.).

Печать цифровая. Бумага офсетная. Гарнитура Тайме. Формат 60x84/16. Объем 1,0 уч.-изд.-л. Заказ № 962. Тираж 100 экз. Отпечатано в КМЦ КОПИЦЕНТР 344006, г. Ростов-на-Дону, ул. Суворова, 19, тел. 247-34-88

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Крынжин, Роман Васильевич

Введение.

1 Историко-генетический анализ организационных структур предприятий.

1.1 Эволюция типов организационных структур предприятий.

1.2 Методологические подходы построения организационных структур.

2 Диагностика и оценка соответствия организационной структуры и системы управления предприятием.

2.1 Объективная необходимость адаптации организационных структур российских предприятий к условиям рынка.

2.2 Диагностика системы управления предприятием как основа совершенствования его организационной структуры.

2.3 Оценка параметров организационной структуры и системы управления.

3 Механизм системного взаимодействия организационной полиструктуры и системы управления предприятием как двуединый процесс их совершенствования (на примере ООО КЗ Ростсельмаш).

3.1 Трансформирующаяся система управления ООО КЗ Ростсельмаш.

3.2 Организационная структура ООО КЗ Ростсельмаш.

3.3 Взаимодействие системы управления и организационной структуры предприятия в процессе их изменений.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Трансформирующаяся система управления и организационная структура предприятия"

Актуальность темы исследования. В условиях стремительного развития техники и технологии производства, изменений потребительских свойств продуктов и услуг, беспрецедентного роста коммуникаций и взаимосвязей в управлении принципиальную важность приобретают организационные перемены и инновации, противодействующие застою и обеспечивающие эффективное использование всех имеющихся ресурсов. Условия для этого способна обеспечить рационально построенная современная организация и соответствующая ей система управления. Поэтому многие российские предприятия совершенствуют организационную структуру и систему управления.

В процессе создания эффективной организационной структуры предприятия используют многообразные подходы, предлагаемые теориями формирования организаций. Но изменения в объективных условиях функционирования организаций, характерные для трансформационной экономики, внесли немало нового в содержание подходов, научных концепций и управленческую практику.

Преодоление технократического подхода, устранение ограничений, связанных с неадекватными новым условиям способами организации и управления, стали основными векторами конкурентной борьбы европейских, американских и азиатских предприятий в последние десятилетия. В условиях быстрого движения России к формированию открытой рыночной экономики вопрос об эффективности отечественного бизнеса по отношению к лидерам мировой экономики переходит в плоскость актуального и практически важного. Решающее значение при этом имеет не только ликвидация отставания по всем компонентам технологической компетентности, но и его преодоление по ключевой компоненте - методам организации и управления.

Одной из актуальных проблем, возникающих в процессе совершенствования системы управления, с одной стороны, и организационной структуры предприятия, с другой, является отсутствие их синхронной динамики и взаимного соответствия ряда составляющих звеньев. Поэтому существует настоятельная потребность в создании механизма системного взаимодействия трансформирующейся системы управления и организационной структуры предприятия.

Проблемы и критерии выбора типа организационной структуры рассматривали И. Адизес, Дж. Вудворд, П. Друкер, Д. Паг (Пью), Ф. Сезник, Дж. Томпсон, Б. Хайнингс, Д. Хиксон, Дж. Чайд, А. Чендлер мл., А. Этциони и др. Рационально-инструментальную природу организационных структур предприятий анализировали М. Альберт, Ч. Барнард, М. Мескон и Ф. Хедоури.

Основную функцию организационных структур с обеспечением целедо-стижения или реализацией определенного типа стратегии связывали М. Вебер, Л. Гьюлик, Дж. Муни, А. Рейли, Ф. Тейлор, Л. Урвик, А. Файоль, X. Эмерсон и др. На систему целей или стратегию в качестве основного фактора, влияющего на формирование организационной структуры, указывали И. Ансофф, П. Друкер, А. Чендлер мл., и др.

Неформальные структуры исследовали Ч. Барнард, А. Гоуднер, Р. Лай-керт., Дж. Морено, Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, Г. Саймон, Ф. Сезник. На стихийность формирования организационных структур предприятий указывали Ф. Сезник, Дж. Фримен, М. Ханной, и др.

Теоретические и методические подходы к осуществлению стратегий реструктуризации предприятий в условиях рынка нашли отражение в работах зарубежных (И. Ансоффа, Т. Питерса, М. Хаммера, Дж. Чампи) и отечественных (Л. Абакина, Р. Акбердина, Л. Базилевича, А. Бузгалина, И. Владимировой, С. Глазьева, Т. Догопятовой, Е. Дронова, Т. Игнатовой, В. Крыжановского, И. Мазура, Б. Мильнера, Е. Ойхмана, Э. Попова, А. Пригожина, А. Радыгиным, С. Токачева, Н. Тренева, Э. Уткина, В. Франчука, В. Шапиро и др.) авторов.

Исследованием механизмов луправления по процессам занимася П. Друкер. Принципы эффективного управления впервые были сформулированы классиками теории управления: Ф. Тейлором, А. Файолем, Г. Эмерсоном. Современные теоретические концепции менеджмента, призванные обеспечить эффективность систем управления в постиндустриальную эпоху в области экономики опираются на исследования Н. Кондратьева и И. Шумпетера. Проблемы эффективности организационного поведения исследовал А. Чандлер. Рост системных свойств компании в процессе организационной адаптации был подробно изучен и изложен И. Ансоффом. и А. Чандлером.