Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Моделирование эффективной системы управления проектами развития промышленного предприятия тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Зарницына, Ксения Владимировна
Место защиты	Пермь
Год	2009
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Моделирование эффективной системы управления проектами развития промышленного предприятия"

На правах рукописи

ии-э** ' -

ЗАРНИЦЫНА КСЕНИЯ ВЛАДИМИРОВНА

МОДЕЛИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО

ПРЕДПРИЯТИЯ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)

- 1 ОКТ 2009

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Ижевск-2009

003478004

Работа выпонена в ГОУ ВПО Пермский государственный технический университет

Научный руководитель

доктор экономических наук, доцент Третьякова Елена Андреевна

Официальные оппоненты - доктор экономических наук, профессор

Пыткин Александр Николаевич

кандидат экономических наук, доцент Морозов Геннадий Георгиевич

Ведущая организация

- ГОУ ВПО Пермский государственный университет

Защита состоится 27 октября 2009 года в 13.00 часов на заседании диссертационного совета ДМ 212.275.04 при ГОУ ВПО Удмуртский государственный университет по адресу: 426034, г. Ижевск, ул. Университетская, 1, корп.4, ауд. 440.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО Удмуртский государственный университет, с авторефератом - на официальном сайте ГОУ ВПО УдГУ Ссыка на домен более не работаетscience/abstract.

Автореферат разослан л_ сентября 2009 года.

Ученый секретарь диссертационного совета, кандидат экономических наук,

профессор

А.С. Баскин

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы диссертационного исследования обусловлена необходимостью внедрения в практику деятельности современных предприятий методов управления проектами, на основе результатов самооценки.

Трендом современного рынка, на котором действуют предприятия всего мира, в том числе и России, являются постоянные изменения, динамика которых возрастает год от года. В результате способность предприятия адаптироваться к переменам во внешней среде стала одним из ключевых факторов его выживания в догосрочной перспективе. Использование инструментов проектного управления позволяет повысить адаптивность структуры предприятия, снизить финансовые и другие риски, повысить конкурентоспособность предприятия.

Сегодня специализированные инструменты управления проектами применяются больше на западных, чем на российских предприятиях. В то же время, исследования последних лет доказывают, что существует корреляция между успехом реализации проектов предприятия и уровнем развития (зрелости) системы управления проектами.

В специальной литературе (Арчибальд Р., Дитхем Г., Циперс Г.Л., Грей К. и др.) и стандартах (см. РМВоК, НТК и др.) описано множество моделей систем управления проектами, однако эти модели рассматриваются авторами без привязки к деятельности применяющего их предприятия. Существующие на сегодняшний день методики оценки управления проектами представлены в основном иностранными авторами (Керцнер Г., О'Коннэл Ф.), российские разработки не многочисленны и мало известны. Методики не дают инструментов для оценки экономической эффективности применения инструментов управления проектами.

Вышеизложенное позволяет прийти к выводу, что проблемы организации и оценки организации системы управления проектами предприятия в России на современном этапе еще недостаточно решены и требуют активного внимания. Это определило выбор темы диссертационного исследования, постановку цели и задач.

Область исследования соответствует требованиям паспорта специальностей ВАК 08.00,05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность): 15.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов; 15.15. Теоретические и методологические основы эффективности развития предприятий, отраслей и комплексов народного хозяйства.

Целью диссертационной работы являлось развитие положений по совершенствованию управления промышленного предприятия на основе моделирования эффективной системы управления проектами. В соответствии с указанной целью в диссертации были поставлены следующие основные задачи:

- исследовать и систематизировать современные научные взгляды на организацию как управленческий процесс в системе управления предприятием;

- определить содержание категории лорганизация системы управления проектами;

- провести анализ научных взглядов на управление проектами и его оценку;

- разработать концептуальную модель организации системы управления проектами предприятия, трансформирующаяся в зависимости от типа проектной деятельности предприятия;

- выявить и структурировать факторы, характеризующие систему управления проектами с позиции организационно-управленческой эффективности, определить показатели для количественной оценки названных факторов, методику их расчета и процедуру проведения оценки;

- определить выгоды и затраты, возникающие в связи с организацией системы управления проектами развития промышленного предприятия, предложить показатели для их экономической оценки, разработать методику оценки экономической эффективности организации системы управления проектами предприятия;

- разработать комплекс практических рекомендаций, направленных на совершенствование системы управления проектами развития промышленного предприятия, включающих оценку экономической эффективности организации системы управления проектами.

Объект исследования - промышленные предприятия.

Предмет исследования - экономические отношения субъектов управления проектами развития промышленного предприятия.

Теоретической и методологической основой исследования являлись положения теории организации экономических систем, теории управления проектами. При разработке основных положений диссертации теоретическую основу исследования составили фундаментальные работы и статьи как зарубежных, так и отечественных авторов и специалистов: Арчибальда Р. Адамецки К., Боткина О.И., Булы-гина Ю.Е., Воропаева В.И., Голикова В.И., Демьяненко В.В., Дитхема Г., Ильина В.В., Либерзона В.И., Мазура И.И., Некрасова В.И., О'Коннэла Ф., Перского Ю.К., Попова Е.В., Пыткина А.Н., Разу M.JI, Романовой O.A., Татаркина А.И., Товба A.C., Циперса Г.Л., Шапиро В.Д.

Методы исследования. При проведении научного исследования использованы: системный метод, методы научной абстракции, графического и сравнительного анализа, экспертных оценок и других общенаучных методов. Применялись методы статистической обработки данных: дисперсионный, корреляционный и регрессионный анализ.

Информационная база исследования. Фактологическую и статистическую основу диссертации составила внутренняя информация промышленных предприятий, собранная и систематизированная автором, а так же данные исследований, проводимых американским и канадским институтами управления проектами, международной ассоциацией управления проектами, американскими и европейскими университетами, опубликованные в специализированных периодических изданиях и в сети Internet, специализированные отчеты.

Научная новизна исследования заключается в разработке комплексной модели организации и оценки эффективности системы управления проектами развития промышленного предприятия и определяется следующими основными результатами:

- определено содержание категории лорганизация системы управления проектами;

- разработана логико-структурная схема организации системы управления проектами предприятия, учитывающая взаимосвязь со стратегическим управлением и включающая элементы, обеспечивающие ее функционирование;

- обоснована классификация предприятий по признаку потребности в инструментах и методах управления проектами, сформулированы специфические особенности организации системы управления проектами на предприятиях разного типа;

- выявлены факторы, влияющие на организационно-управленческую эффективность организации системы управления проектами предприятия, разработана методика их оценки;

- определены выгоды и затраты связанные с организацией системы управления проектами предприятия и способы их экономической оценки, предложена методика оценки экономической эффективности организации системы управления проектами;

- сформированы рекомендации, направленные на повышение организационно-управленческой и экономической эффективности управления проектами на промышленных предприятиях.

Практическая значимость и внедрение результатов работы. Предложенная комплексная инновационная модель оценки и организации эффективности системы управления проектами предприятия позволяет менеджерам оценить эффективность организации управления проектами, выявить узкие места в системе управления проектами и обосновать мероприятия по совершенствованию управления проектами и качества управления в целом.

Результаты диссертационного исследования внедрены в практику хозяйственной деятельности предприятий г. Перми: ООО ЛУКОИЛ-Пермнефтеоргсинтез и ООО ПермНИПИнефть, что подтверждается актами внедрения, а так же используются в учебном процессе при подготовке специалистов по направлению

высшего профессионального образования 080100 - Экономика и специальности 080502.65 - Экономика и управление на предприятии машиностроения, что подтверждается актом внедрения в учебный процесс.

Апробация результатов работы. Основные теоретические и практические результаты диссертационной работы изложены в докладах и выступлениях на научно-практических конференциях различного уровня: III Всероссийской научно-практической конференции (Пенза, 2005) и Международной научно-практической конференции (Пенза, 2005), межрегиональной научно-практической конференции Административно-территориальные реформы в России. К 225-летию учреждения Пермского наместничества (Пермь, 2006), на Седьмом всероссийском симпозиуме Стратегическое планирование и развитие предприятий (Москва, 2006), на второй Всероссийской научно-практической конференции Современная торговля: теория, практика, инновации (Пермь, 2006), Развитие экономики в условиях финансового кризиса: проблемы и перспективы (Санкт-Петербург, 2009).

Всего по теме диссертационного исследования опубликовано 8 научных работ (из них 2 - в журналах из списка рекомендованных журналов ВАК), общим объемом 2,6 печатных листа.

Структура работы и объем диссертации. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и 6-ти приложений. Основной текст работы изложен на 177 страницах машинописного текста, содержит 26 таблиц, 13 рисунков. Список литературы насчитывает 251 наименование на русском, английском и французском языках.

2. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

1. Определено содержание категории лорганизация системы управления проектами.

Организация системы управления предприятием основывается на теории организации экономических систем. На сегодняшний день встречаются различные определения понятия лорганизация управления, а также способы соотнесения понятий луправление и лорганизация, вплоть до их поного отождествления. Организация управления рассматривается через создание организационных структур, через призму процедур управления и управленческого цикла, с точки зрения физиологии. Дня целей настоящего исследования автор принимает точку зрения на организацию как функцию свойственную менеджменту предприятия и заключающуюся в обеспечении выпонения действий направленных на достижение целей. Организация может быть направлена и на создание системы управления проектами.

В мировой и отечественной литературе на текущий момент не выработано общепринятого определения понятий проект, управление проектом (УП), система управления проектами (СУП). При определении проекта и вычленении его из деятельности предприятия, выделяются, прежде всего, такие его характеристики как временность, уникальность содержания и результата, ограниченность бюджета и ресурсов, ориентированность на качество, интегральность, межфункциональность. Помимо проектов, в современном управлении проектами рассматриваются такие объекты управления как программы и портфели проектов. Программа - это совокупность проектов, объединенных общей целью и условиями выпонения. Портфель проектов - совокупность проектов, объединенных, исходя из некоторых внешних по отношению к ним критериев.

При определении содержания категории луправление проектом авторы в основном основываются на одном из универсальных общенаучных методов: процессном или системном. В первом случае, проект и управление им рассматриваются как процесс преобразования входов - ресурсов в выходы - результаты проекта, при этом управление осуществляется в координатах: фазы жизненного цикла проекта, предметные области, группы процессов. Во втором - управление проектами рассматривается как система, включающая субъекты управления, объекты управления и процессы управления проектами. В качестве объектов управления рассматриваются проекты, программы, организации и системы. Каждый из объектов управления имеет свои цели, стратегии, структуру, фазы жизненного цикла, окружение. Под субъектами управления проектами понимаются участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений.

На основании творческого обобщения имеющихся научных взглядов автором разработано определение организации системы управления проектами предприятия как целенаправленной деятельности менеджеров предприятия по созданию организационных условий для реализации проектов, регулированию процессов управления проектами, внедрению необходимых инструментов и методов управления проектами, установлению необходимых связей между участниками управления проектами.

2. Разработана логико-структурная схема организации системы управления проектами предприятия, учитывающая взаимосвязь со стратегическим управлением и включающая элементы, обеспечивающие ее функционирование.

Организация системы управления проектами включает такие аспекты как создание системы, а так же обеспечение ее функционирования на предприятии. Данные аспекты, основные составляющие СУП предприятия и их взаимодействие представлены автором в форме логико-структурной схемы (СС) на рис 1.

В основе СС лежит объединение деятельностной и системной парадигмы. В качестве целей системы приняты достижение операционных целей предприятия:

Рис. 1. Логико-структурная схема организации системы управления проектами предприятия.

уровня прибыльности, рентабельности, производительности в рамках основной деятельности, а также достижение целей развития: внедрение новых технологий, продуктов, открытие новых предприятий, приобретение активов, организационные преобразования.

Объектами управления выступают проекты, программы и портфели проектов. Субъектами управления являются временные или постоянно действующие колегиальные управляющие органы, руководители портфелей, программ и проектов, сотрудники проектных офисов, осуществляющие административную поддержку проектов.

Обеспечивающими элементами системы являются информационные системы, применяемые для управления проектами: системы календарного планирования и контроля, системы ресурсного планирования, оценки рисков и другие. Так же работу системы обеспечивает совокупность нормативно-регламентирующей документации по управлению проектами.

Субъекты управления выпоняют по отношению к объектам управления процедуры управления, к которым относятся процедуры управления портфелями проектов и процедуры управления проектами. Для обеспечивающих элементов выпоняются процедуры методической и технической поддержки.

Ключевыми отличиями предложенной модели СУП, от основных моделей управления проектами, являются: выбор элементов СУП в зависимости от типа проектной деятельности предприятия; включение в модель элементов и процедур обеспечивающих функционирование СУП; установление взаимосвязи СУП со стратегическими целями предприятия; выделение уровня управления портфелем проектов.

3. Обоснована классификация предприятий по признаку потребности в инструментах и методах управления проектами, сформулированы специфические особенности организации системы управления проектами на предприятиях разного типа.

Из СС следуют четыре основные вида проектной деятельности, на рис. 1 это квадранты 1-4 соответственно. Квадрант 1 (К1) - предприятие реализует единичные мекие или средние проекты в области развития. Квадрант 2 (К2) - предприятие постоянно инициирует разнообразные, в том числе и крупные, проекты и программы в области развития. Квадрант 3 (КЗ) - на предприятии часть операционной деятельности реализуется в форме проектов и управляется по проектным технологиям. Квадрант 4 (К4) - это проектноориентированные предприятия, подавляющая часть операционной деятельности которых выпоняется в виде проектов. В зависимости от того, какого типа проектная деятельность присутствует на предприятии, элементы логико-структурной схемы приобретают специфические черты.

У предприятий типа 1 и 3 все проекты составляют общий портфель, который не имеет внутренней группировки, и руководство которым осуществляет руководитель предприятия (тип К1) или руководитель структурного подразделения (тип КЗ). У предприятий типа К2 и К4 проекты и программы группируются в несколько портфелей, каждый из которых курируется соответствующим руководителем.

Отличаются и объемы нормативно-методической документации по управлению проектами. У предприятий типа К1 чаще всего документация ограничивается одним документом; у предприятий типа К2 присутствует трехуровневая система документации: политика управления проектами, регламенты, методики и инструкции; у предприятий типа КЗ применяются регламенты по функциональности проектов; у предприятий типа К4 применяются технологические карты, шаблоны проектов, инструкции.

Потребности в информационных системах так же различны. У предприятий типа К1 чаще всего отсутствует потребность в специализированной информационной системе для управления проектами, на предприятиях типа К2 применяются информационные системы для оценки инвестиций, календарного планирования, оценки рисков. Для предприятий типа КЗ характерно использование информационных систем по функциональности проектов (например, по планированию TOPO). На предприятиях типа К4 применяются информационные системы для календарного планирования и управления ресурсами.

Что касается ролей управления проектами, то для предприятий типа К1 характерна функциональная или слабая матричная организационная структура, руководители проектов не выделяются. У предприятий типа К2 назначаются выделенные руководители проектов, формируются проектные офисы; у предприятий типа КЗ - организационная структура функциональная, руководители проектов не выделены; у предприятий типа К4 - организационная структура матричная или проектная, выделенные руководители проектов иногда отвечают за два и более проектов.

4. Выявлены факторы, влияющие на организационно-управленческую эффективность организации системы управления проектами предприятия, разработана методика их оценки.

Автором выявлено 40-к факторов, характеризующих организационно-управленческую эффективность системы управления проектами предприятия (см. рис. 2).

Организационная структура управления

Процедуры управления:

портфелями проектов проектами обеспечением

Документационное и ИТ обеспечение

1. Действует колегиальный орган по управлению портфелем проектов;

2. Назначен спонсор проекта в лице колегиального органа или одного из топ-менеджеров предприятия;

3. Назначен руководитель портфеля проектов;

4. Назначен администратор портфеля проектов;

5. Назначен руководитель проекта;

6. Действует проектный офис, обеспечивающий административную поддержку проектов;

7. Существует организационная единица, отвечающая за методическую поддержку системы управления проектами;

8. Имеется актуальный ранжированный по значимости перечень проектов, с разбивкой по портфелям;

9. Имеются ежегодные отчеты о проведении оценки проектов на соответствие стратегии;

10. Имеются решения о включении проекта в портфель проектов;

11. Имеются ежемесячные отчеты о выпонении проектов, включающие анализ отклонений и их влияние на связанные проекты и портфель в целом;

12. Наличие предложения об открытии проекта;

13. Наличие решения упономоченного органа об открытии проекта;

14. Наличие в документах указания на цель проекта;

15. Наличие технического задания (ТЗ) на разработку проекта;

16. Наличие в ТЗ обоснования необходимости проекта;

17. Наличие в ТЗ информации о результатах проекта;

18. Наличие плана испонения работ;

19. Наличие в плане состава операций;

20. Указание в плане на длительность, объем работ;

21. Указание в плане взаимосвязи операций;

22. Назначение ресурсов в плане;

23. Наличие бюджета проекта;

24. Указание в документах на риски, предположения, зависимости;

25. Своевременно заключены необходимые договоры по проекту;

26. Издан приказ о формировании проектного офиса;

27. Наличие отчетов, описывающих текущее состояние проекта;

28. Наличие документов о принятии решения о применении корректирующих воздействий;

29. Наличие документа с предложением на изменения;

30. Наличие акта о завершении проекта;

31. Наличие приказа о закрытии проекта;

32. Наличие аналитического отчета о реализации проекта;

33. Проводится обучение персонала по темам управления проектами;

34. Проводятся консультации персонала, задействованного в проектах, на рабочих местах

35. Имеется документ, определяющий политику предприятия в области управления проектами;

36. Процедуры управления проектами закреплены внутренними документами предприятия;

37. Процедуры методической и технической поддержки закреплены внутренними документами предприятия;

38. Применяются шаблоны проектов;

39. Имеются методики по использованию отдельных инструментов управления проектами;

40. Применяются специализированные информационные системы.

Рис. 2. Структура и состав факторов оценки организационно-управленческой эффективности СУП предприятия.

Факторы сгруппированы в следующие группы факторов: (1) организационная структура управления, (2) процедуры управления, (3) документационное и ИТ обеспечение.

Концепция методики оценки организационно-управленческой эффективности управления проектамизаключается в сопоставлении существующей на предприятии практики управления проектами с моделью СС, что позволяет оценить текущее состояние системы управления проектами и определить направления развития этой системы, либо оптимизации (устранения избыточных элементов).

Таким образом, можно определить следующие актуальные цели создания методики:

1. достижение более поного понимания текущего состояния системы управления проектами предприятия;

2. выявление потенциальных проблем, прежде чем они станут реальными;

3. создание аналитической базы для разработки мер по решению существующих проблем.

Дня оценки факторов было предложено использовать следующую шкалу: 0 -критерий отсутствует в практике управления проектами предприятия, 1 - критерий частично присутствует в практике управления проектами предприятия, 2 - критерий присутствует в практике управления проектами предприятия. Для каждого типа предприятия определяется индивидуальный набор оцениваемых факторов. В таблице 1 серым цветом выделены факторы, которые дожны выпоняться для предприятия соответствующего типа.

Таблица 1 - Распределение факторов оценки организационно-управленческой эффективности СУП по типам предприятий

№ Требования,

кр- в зависимо-

я сти от типа

предп эиятия

1 2 3 4

10.

№ Требования,

кр- в зависимо-

я сти от типа

предп эиятия

1 2 3 4

11.

12.

13.

14.

15.

16.

17.

18.

19.

20.

№ Требования,

кр- в зависимо-

я сти от типа

предп зиятия

1 2 3 4

21.

22.

23.

24.

25.

26.

27.

28.

29.

30.

№ кр-я Требования, в зависимости от типа

предп эиятия

' 1 2 3 4

31.

32.

33.

34.

35.

36.

37.

38.

39.

40.

{ | - критерий вы: поняется

I- критерий не выпоняется

По результатам оценки факторов рассчитываются показатели оценки организационно-управленческой эффективности СУП предприятия, представленные в таблице 2.

Таблица 2 - Показатели оценки организационно-управленческой эффективности

Коэффициент структуры управления Коэффициент процессов управления Коэффициент обеспечения

Кс = Ксп/Кстах, где Кс - коэффициент структуры Ken - бал по результатам оценки Кетах - максимально возможный бал для данного типа предприятий по блоку организационная структура управления проектами. Кп = Кпп/Кпшах, где Кп - коэффициент процессов управления Кпп - бал по результатам оценки Кптах - максимально возможный бал для данного типа предприятий по блоку процедуры управления проектами. Ко = Коп/Котах, где Ко - коэффициент обеспечения Коп - бал по результатам оценки Котах - максимально возможный бал для данного типа предприятий по блоку Документационное и ИТ обеспечение реализации проектов.

Комплексная оценка ОУЭ СУП рассчитывается как сумма коэффициентов Кобщ=Кс+Кп+Ко

Максимальная оценка отдельного фактора составляет 2 бала, количество оцениваемых факторов для предприятий типа К1 составляет 30, К2 - 39, КЗ - 25, К4 - 40. Таким образом максимальное количество балов, которые может набрать предприятие по результатам оценки составляет для предприятий типа К1 - 60 балов, К2 - 78 балов, КЗ - 50 балов, К4 - 80 балов.

Так как коэффициенты являются относительными показателями, на их основе может быть произведено сравнение СУП различных предприятий, в том числе тех, которые относятся к разным типам.

Внедрение процедуры оценки позволяет:

1. обеспечить эффективное функционирование, устойчивость и максимальное (согласно установленным целям) развитие организации в условиях многоплановой конкуренции;

2. сохранить и эффективно использовать ресурсы и потенциал организации;

3. своевременно выявить и минимизировать коммерческие, финансовые и иные риски в управлении организацией;

4. сформировать адекватную современным постоянно меняющимся условиям хозяйствования систему информационного обеспечения всех уровней управления, позволяющую своевременно адаптировать функционирование организации к изменениям во внутренней и внешней среде.

Процедура проведения оценки организации управления проектами представлена на рис.3. Для поного представления о методике необходимо изучить весь методический материал. Для определения перечня критериев оценки предприятие

дожно быть отнесено к соответствующему квадранту. На этапе выбора критериев, с учетом типа предприятия, происходит адаптация методики под конкретные потребности предприятия. На основании полученных данных аналитик определяет проблемные области в системе управления проектами предприятия и разрабатывает предложения по их устранению. После определения проблемных областей, их ранжирования по значимости, необходимо разработать направления дальнейших действий, направленных на их решение.

Большую часть необходимой информации можно взять из документов предприятия, организационной структуры, положений о структурных подразделениях, дожностных инструкций, проектных документов. Информация так же выясняется в ходе проведения интервью с сотрудниками предприятия. Процедура оценки проводится внутренними специалистами предприятия, имеющими квалификацию в области управления проектами.

Рис. 3. Блок-схема проведения оценки организации системы управления проектами на основе эталонной модели.

5. Определены выгоды и затраты связанные с организацией системы управления проектами предприятия и способы их экономической оценки, предложена методика оценки экономической эффективности организации системы управления проектами.

Автором решена задача оценки экономической эффективности организации СУП предприятия на основе методов, использующихся при проведении оценки эффективности инвестиционных проектов. При организации СУП предприятием принимается решение о вложении средств в программное обеспечение, оборудование и знания, с целью получения в последующем экономического эффекта от этих вложений.

Из всего многообразия показателей, характеризующих эффективность инвестиционных проектов, мы использовали такие стандартные методы, как NPV, IRR, DPB. Для определения денежного потока, связанного с организацией СУП, автором разработано дерево выгод и затрат (рис. 4) и совокупность показателей для их оценки в денежном выражении.

Затраты Ч

Затраты на внедрение

Затраты на функциониро-

Затраты на эксплуатацию

Выгоды от ролевой струк-

Выгоды от регламентации тхшессов

Выгоды от документаци-онного и ИТ обеспечения

Синергетиче-ские выгоды

Приобретение оборудования

Приобретение программного обеспечения

Проектирование системы

Настройка программного обеспечения

Обучение персонала

Опытно-промышленная эксплуатация

Содержание РП и сотрудников ПО

Оснащение рабочих мест РП и сотрудников П(

Содержание обслуживающего персонала

Обновление программного обеспечения

Размножение и хранение документации

Обучение и сертификация персонала

Консультации и информ. услуги

Рост производительности труда руководителей за счет усиления нематериальной мотивации, четкого закрепления пономочий и ответственности

Повышение оперативности принятия управленческих решений, за счет сокращения звеньев информационной цепи

Повышение точности планирования

Увеличение поноты и достоверности отчетной информации

Сокращение трудоемкости планирования

Сокращение трудоемкости сбора и обработки отчетной информации

Сокращение длительности управленческого цикла подготовки и принятия решения

Сокращение времени на адаптацию новых сотрудников

Сокращение отклонений от запланированной длительности и стоимости проектов

Усиление стратегической ориентированности проектной деятельности

Рис. 4. Дерево выгод и затрат, связанных с организацией СУП на предприятии.

Исходя из построенного дерева выгод и затрат, связанных с внедрением СУП, получили формулу для расчета совокупных затрат на внедрение СУП:

1С = (/Д,/Д,, (1)

где: 1С - совокупные затраты на внедрение СУП, 10С- затраты на приобретение оборудования, 1П0 - затраты на приобретение программного обеспечения, 1ПС - затраты на проектирование системы, 1Нпо - затраты на настройку программного обеспечения, 10П - затраты на обучение персонала, 10ПЭ - затраты на опытно-промышленную эксплуатацию.

Внедрение СУП в основном производится в течение одного года, поэтому приведение названных затрат к текущей стоимости является нецелесообразным.

Эффект от функционирования СУП в i-м году PVi рассчитывается как разность двух сумм: суммы частных выгод от функционирования системы и суммы затрат на функционирование и эксплуатацию системы:

РК =^ВР1,ВпДВо, (2)

где: Вр - выгоды от ролевой структуры,

Вп - выгоды от регламентации процессов, Во - выгоды от документационного и ИТ обеспечения, Вс - синергетические выгоды, Зф - затраты на функционирование СУП, Зэ - затраты на эксплуатацию СУП. Затраты возникают в связи с функционированием системы (3), а так же в связи с необходимостью обеспечения ее работоспособности:

Зф, = (3)

где: Зф L затраты на функционирование системы,

ш - количество проектов, выпоняющихся на предприятии в i-м периоде,

Qpo - количество руководителей k-ого проекта,

Sp0 - средние затраты на содержание одного руководителя k-ого проекта,

QPd- количество сотрудников проектного офиса k-ого проекта,

Spd - средние затраты на содержание одного сотрудника проектного

офиса k-ого проекта.

Зэ i = (So, Soon, Shhm, Se, Sk) (4)

где: 33i - затраты на эксплуатацию СУП в i-м периоде, So - затраты на обслуживающий персонал, Sono - затраты на обновление программного обеспечения, Бнмд - затраты на размножение, распространение и хранение нормативно-методических документов по СУП, Se - затраты на обучение и сертификацию персонала, Sk - затраты на консультационное и информационное обслуживание.

Выгоды от функционирования СУП возникают в связи с основными элементами системы: выгоды от организационно-ролевой структуры, выгоды от регламентации процессов, выгоды от документационного и ИТ обеспечения, а также в связи с синергетическим эффектом, появляющимся от взаимодействия элементов системы между собой.

К выгодам от ролевой структуры относятся: рост производительности труда руководителей за счет усиления нематериальной мотивации, четкого закрепления пономочий и ответственности, а так же повышение скорости передачи информации, за счет сокращения звеньев информационной цепи. К выгодам от регламентации процессов относятся: повышение точности планирования, увеличение поноты и достоверности отчетной информации. К выгодам от документационного и ИТ обеспечения относятся: сокращение трудоемкости планирования, сокращение трудоемкости сбора и обработки отчетной информации, сокращение длительности управленческого цикла подготовки и принятия решения, сокращение времени на адаптацию новых сотрудников. К синергетическим выгодам отнесем сокращение отклонений от запланированной длительности и стоимости проектов, усиление стратегической ориентированности проектной деятельности.

Для оценки перечисленных выгод в денежном выражении нами разработано 3 показателя: сокращение фактического бюджета проектов предприятия, экономия трудозатрат руководителей проектов и персонала, задействованного в проектах.

Обобщенным показателем по повышению оперативности принимаемых решений по проекту, сокращению отклонений от запланированной длительности и стоимости проектов, сокращению длительности управленческого цикла служит сокращение фактического бюджета проекта:

ЯД, = 5*(л0Ч-л,Ч) (5)

где: ВДр - выгода от оперативного принятия управленческих решений, Б - совокупный бюджет проектов предприятия,

По - доля проектов, выпоняющихся с превышением бюджета до внедрения СУП,

П] - доля проектов, выпоняющихся с превышением бюджета после внедрения СУП,

Бо - превышение бюджета проектов до внедрения СУП, Б] - превышение бюджета проектов после внедрения СУП,

Выгоду от роста производительности труда оценим через сокращение количества времени, затрачиваемого руководителем на принятие решений и управление проектом (6), т.о., высвобождается время для выпонения управленческих работ по другим проектам или по функциональной деятельности, а так же сокращается фонд оплаты труда руководителя, отнесенный на проектную деятельность:

=1(&-а)*3/7,яД+Х(&-й)*3/7,,ДД (6)

4=1 р=1

где: м - количество проектов, выпоняющихся на предприятии,

г - количество руководителей, задействованных в управлении портфелем проектов,

Впт - выгода от роста производительности труда руководителей проекта,

Qo - количество времени, затрачиваемое руководителем до внедрения СУП,

Qi - количество времени, затрачиваемое руководителем после внедрения СУП,

ЗПфП - часовая ставка оплаты труда руководителя проекта в рублях, ЗПчрпп- часовая ставка оплаты труда руководителя портфеля проектов в рублях.

Выгоду от сокращения трудоемкости планирования и сокращение трудоемкости сбора и обработки отчетной информации оценим через сокращение количества времени, затрачиваемого сотрудниками проектного офиса на названные операции (7), т.о., высвобождается время для выпонения других работ по проекту или по функциональной деятельности:

где: - количество проектов, выпоняющихся на предприятии,

Впо - выгода от сокращения трудоемкости планирования и сокращения трудоемкости сбора и обработки отчетной информации, Qo - количество времени, затрачиваемое сотрудниками проектного офиса до внедрения СУП,

Qi - количество времени, затрачиваемое сотрудниками проектного офиса после внедрения СУП,

ЗПЧШ> - часовая ставка оплаты труда сотрудника проектного офиса в рублях.

Проведена оценка экономической эффективности организации СУП для предприятия типа К4. Основные показатели экономической эффективности организации СУП составили NPV - 45 552,12 тыс.руб., IRR - 86%, DPB - 2 года, т.е. проект по организации СУП признается экономически эффективным.

6. Сформированы рекомендации, направленные на повышение организационно-управленческой и экономической эффективности управления проектами на промышленных предприятиях.

Как показало проведенное исследование, общими причинами неэффективного управления проектами, характерными для предприятий Пермского края являются:

1. низкое качество планирования и контроля проектов. На большинстве объектах исследования планы не достаточно детальны, не включают всех аспектов проектов и не актуализируются. Формат отчетности не соответствует формату планов.

2. отсутствие регулярного внимания со стороны руководителей предприятий к проектам.

3. недостаточное применение формализованных механизмов приоритеза-ции проектов, позволяющих перераспределять ресурсы между проектами, выделять наиболее приоритетные проекты.

4. низкая мотивация проектных команд.

Сводные результаты оценки организационно-управленческой эффективности исследованных предприятий представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Результаты оценки организационно-управленческой эффективности СУП предприятий.

Тип предприятия Наименование предприятия Коэффициент структуры управления Коэффициент процессов управления (общий) Коэффициент обеспечения Комплексная оценка

К1 ЭРТ 1,0000 0,8125 0,7500 2,5625

К1 ЯМ 0,7500 0,7500 0,7500 2,2500

К2 пнос 0,5000 0,5185 0,3333 1.3519

К2 нмз 0,2143 0,4259 0,1667 0,8069

К2 мз 0,2143 0,4259 0,1667 0,8069

К2 нсх 0,7143 0,6296 0,3333 1,6772

К2 гпд 0,6429 0,5926 0,1667 1,4021

КЗ АППК 0,6250 0,6471 0,1250 1,3971

КЗ ПАН 0,1250 0,5588 0,1250 0,8088

КЗ дп 0,2500 0,5882 0,0000 0,8382

КЗ ЭРС 0,5000 1,0000 0,0000 1,5000

КЗ УЦПН 0,1250 0,2941 0,0000 0,4191

К4 нипи 0,2857 0,3889 0,2500 0,9246

К4 иски 0,2857 0,3889 0,0000 0,6746

К4 ПТ 0,9286 0,7778 0,7500 2,4563

В результате корреляционного анализа получены статистически значимые прямые связи между показателями организационно-управленческой эффективности (ИХ),59; N=15; р<0,05). Причем тесные связи между показателями структуры управления и процессов управления проектами (Я>0,81), показателями структуры управления и обеспечения СУП (11>0,80), и средние связи между показателями процессов управления проектами и обеспечения СУП (Я>0,59)/ Таким образом, изменение характеристик структуры управления приведет к систематическому изменению характеристик процессов управления и обеспечения СУП, что доказывает взаимосвязь этих элементов в системе управления.

С помощью однофакторного дисперсионного анализа (табл. 5) установлено, что различия в документационном и ИТ обеспечении СУП предприятий (коэффициент обеспечения) являются более выраженными, чем случайные различия внутри каждой группы предприятий (р<0,01). Следовательно, область деятельности, в которой предприятие применяет инструменты управления проектами, влияет на уровень методического и ИТ обеспечения СУП предприятий (Рэмп = 7,68; р<0,01).

Таблица 5 - Результаты дисперсионного анализа

Показатель оценки организационно-управленческой эффективности Критерий Фишера (Б) Вероятность (р)

Коэффициент структуры управления 2,179169 0,148

Коэффициент процессов управления 1,335546 0,313

Коэффициент обеспечения 7,683951 0,005

Интегральный показатель 3,271146 0,063

Для объяснения этих различий проведены сравнения средних значений коэффициента обеспечения между группами предприятий с помощью одного из аналогов ^критерия Стьюдента (ЬБО-Тест) (см. табл. 6). Средние значения коэффициента обеспечения для группы предприятий К1 достоверно отличаются (р<0,01) от средних значений этого показателя для групп предприятий К2, КЗ и К4.

Таблица 6 - Сравнение средних значений коэффициента обеспечения для разных групп предприятий с помощью ЬБО-Теста

Группа предприятий Среднее значение коэффициента обеспечения по группе предприятий

МК1=0,75 МК2=0,23 Мкз=0,05 МК4=0,33

К1 0,005 0,001 0,025

К2 0,005 0,129 0,455

КЗ 0,001 0,129 0,051

К4 0,025 0,455 0,051

В результате регрессионного анализа получены однофакторные линейные регрессионные уравнения, отражающие зависимость интегрального показателя организационно-управленческой эффективности СУП от коэффициента структуры управления (8), от коэффициента процессов управления (9) и от коэффициента обеспечения (10):

Кобщ = 2,23* Кс-0,26 11=0,96 (р<0,001) (8)

Кобщ = 3,40* Кп-0,62 11=0,87 (р<0,001) (9)

Кобщ = 2,14* Ко -0,77 11=0,88 (р<0,001) (10)

Учитывая статистическую значимость коэффициентов регрессии, можно утверждать, что данные модели адекватны и могут быть использованы для прогнозирования и принятия решений. В частности по коэффициентам при независимой переменной (коэффициенты структуры управления, процессов управления и обеспечения) можно судить насколько изменится зависимая переменная (организационно-управленческая эффективность СУП). Положительные коэффициенты регрессии при независимых переменных свидетельствуют о том, что улучшение структуры, процессов и обеспечения СУП приведет к повышению организационно-управленческой эффективности системы.

Так же получена трехфакторная регрессионная модель (11), отражающая влияние коэффициентов структуры управления, процессов управления и обеспечения на организационно-управленческую эффективность СУП:

Кобщ =0,92* Кс +1,29* Кп +0,9*Ко -0,08 11=0,99 (р<0,001) (11)

Полученное уравнение регрессии (4) адекватно по Р-критерию Фишера, все коэффициенты регрессии статистически значимы (по (-критерию Стьюдента). Таким образом, регрессионная модель (4) может быть использована для принятия решений и прогнозирования. Судя по значениям коэффициентов при независимых переменных, наибольшее влияние на организационно-управленческую эффективность оказывает коэффициент процессов управления, а влияние коэффициентов структуры и обеспечения примерно одинаково. Учитывая знак коэффициентов, получаем, что при увеличении значения любой независимой переменой значение зависимой так же увеличится.

Учитывая, что потребности в инструментах и методах управления проектами и исходный уровень развития практики управления проектами у исследованных предприятий различны, были разработаны рекомендации по повышению организационно-управленческой и экономической эффективности организации СУП для предприятий выделенных нами групп.

Предприятиям группы К1 необходимо сконцентрировать усилия на разработке нормативно-методического обеспечения и внедрении программного обеспечения. Необходимо выработать требования к документам проекта, формирующимся на всех фазах жизненного цикла проекта, разработать шаблоны этих документов, правила их запонения и регламент предоставления. Особое внимание уделить разработке процедуры и форматов бюджета и плана испонения бюджета, так как данные документы, являются наиболее значимыми. Предприятиям этой группы необходимо применять информационные системы для планирования и контроля проектов, а так же для управления информацией по ним.

Предприятиям группы К2 требуется, наряду с действующей функциональной структурой, применять ролевую проектную структуру, включающую и роли управления портфелями проектов, активнее вовлекать руководство предприятий в реализацию проектов, регулярно организовывать совещания по проектам у высшего руководства. Для обеспечения эффективного управления проектами необходимо создание и развитие проектного офиса, наделенного функциями создания и развития корпоративной методологии управления проектами, организации обучения персонала и менеджеров технологиям проектного управления, ведения архивов проекта, накопления опыта компании и др. Поскольку на предприятиях группы К2 реализуется одновременно несколько проектов, в целях формирования сбалансиро-

ванного портфеля проектов, а также эффективного распределения ресурсов между проектами рекомендуется внедрять процесс оценки приоритета проекта, основанный на стратегии предприятия. Для получения комплексной информации о проектах и для обеспечения контроля выпонения всех проектов, реализуемых предприятием, следует применять информационные системы, позволяющие получать информация не только на уровне отдельного проекта, но и обобщенную информацию по всем портфелям проектов предприятия.

Предприятиям группы КЗ следует более четко определить статус руководителя проекта, а так же вовлекать высшее руководство предприятия в проектную деятельность, своевременно эскалировать проблемы. В области проектных процедур предприятиям группы КЗ следует уделять больше внимания определению целей и результатов проекта, чтобы избежать неконтролируемых изменений содержания проекта в процессе его выпонения, более детально планировать проекты и составлять планы на весь период проекта, а не только на ближайший календарный период. Обеспечить соответствие формата отчетной информации формату планирования, актуальность планов по проектам и регулярность получения отчетов. Использовать для управления проектами простые и не требующие длительного обучения информационные системы.

Предприятиям группы К4 необходимо четко разделить сферы ответственности руководителей проектов и линейных руководителей для исключения их перекрытия, как в области различных функциональных подразделений, так и в одном подразделении. Использовать регулярный оперативный контроль реализации проекта как целого. Обеспечивать движение информации по проекту не по функциональным связям, что увеличивает время для ее получения испонителем, а по проектным. Необходимо включать в проект весь жизненный цикл, инициацию, планирование, реализацию, завершение. Учитывать, что данные фазы жизненного цикла наслаиваются друг на друга и реализуются с разной интенсивностью. Использовать современные инструменты планирования проектов (MS Project и т.п.)

Таким образом, автором смоделирована эффективная система управления проектами развития промышленного предприятия включающая: (1) JICC организации СУП, в которую заложен механизм адаптации к типу проектной деятельности предприятия; (2) перечень факторов влияющих на организационно-управленческую эффективность СУП и показатели их оценки, которые позволяют выявить слабые места и определить направления для развития управления проектами предприятия; (3) состав выгод и затрат связанных с организацией СУП и способы их экономической оценки.

ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ В ИЗДАНИЯХ РЕКОМЕНДОВАННЫХ ВАК:

1. Зарницына К.В. Управление стратегическими проектами на уровне предприятия и региона // Проблемы теории и практики управления . -2007. - №1, 0,71 п.л.

2. Зарницына К.В. Управление проектами на предприятии: оценка эффективности // Проблемы теории и практики управления . -2009. - №7, 0,30 п.л.

В ДРУГИХ ИЗДАНИЯХ:

3. Зарницына К.В. Причины пробуксовки проектов, связанные с организацией управления проектами на предприятии // Современное состояние и перспективы развития экономики России / Сборник статей III Всероссийской научно-практической конференции. Под ред. проф. Л.И. Крутовой. - Пенза, 2005, 0,12 п.л.

4. Зарницына К.В. Проектное управление как механизм реализации стратегии предприятия // Проблемы социально-экономической устойчивости региона / Сборник материалов Международной научно-практической конференции. Под ред. проф. А.И. Кравченко. - Пенза, 2005,0,07 п.л.

5. Зарницына К.В. Оценка управления проектами как механизм развития конкурентоспособности предприятия // Стратегическое планирование и развитие предприятий. Секция 1. / Тезисы докладов и сообщений Седьмого всероссийского симпозиума (Москва, 11-12 апреля 2006 г.) Под ред. проф. Г.Б. Клейнера. - М.: ЦЭМИ РАН, 2006, 0,20 п.л.

6. Зарницына К.В. Формирование стратегического и проектного управления региона в контексте административной реформы 2006 - 2008 // Материалы межрегиональной научно-практической конференции Административно-территориальные реформы в России. К 225-летию учреждения Пермского наместничества. - Пермь, издательство Пушка, 2006, 0,27 пл.

7. Зарницына К.В. Сравнительный анализ существующих подходов к оценке управления проектами предприятия // Современная торговля: теория, практика, инновации: Материалы Второй Всероссийской научно-практической конференции (Пермь, 4-20 апреля 2006 г.) / ПИ(ф) ГОУ ВПО РГТЭУ. - Пермь: изд-во ПОНИЦАА, 2006,0,51 пл.

8. Зарницына К.В. Теоретические подходы и практика взаимодействия стратегического и проектного контуров управления предприятия // История развития торговли в Пермском крае: Сборник научных трудов, посвященный 10-летию Пермского института (филиала) ГОУ ВПО Российский государственный торгово-экономический университет / Пермский институт (филиал) ГОУ ВПО Российский государственный торгово-экономический университет. - Пермь: Изд-во ПОНИЦАА, 2006, 0,45 пл.

9. Зарницына К.В. Логико-структурный подход к организации системы управления проектами предприятия // Развитие экономики в условиях финансового кризиса: проблемы и перспективы / под ред. A.B. Бабкина: труды конф. - СПб.: Изд-во Политехи, ун-та, 2009, 0,24 пл.

Подписано в печать 21.09.2009. Тираж 100 экз. Усл. печ. л. 1. Формат 60x90/16. Набор компьютерный. Заказ № 178/2009.

Отпечатано в типографии ИД "Пресстайм" Адрес: 614025, г. Пермь, ул. Героев Хасана, 105

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Зарницына, Ксения Владимировна

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ.

1.1. Организация системы управления предприятием и методы оценки ее эффективности.

1.2. Система управления проектами и ее роль в деятельности предприятия.

1.3. Методики оценки эффективности управления проектами в международной практике.

Выводы по главе 1.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСНОЙ МЕТОДИКИ ОРГАНИЗАЦИИ И ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ.

2.1. Комплексная логико-структурная схема организации системы управления проектами предприятия.

2.2. Критерии и показатели эффективности системы управления проектами предприятия.

2.3. Процедура внедрения комплексной методики организации и оценки эффективности системы управления проектами.

Выводы по главе 2.

ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИМЕНЕНИЯ КОМПЛЕКСНОЙ МЕТОДИКИ ОРГАНИЗАЦИИ И ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПРОЕДПРИЯТИЯ.

3.1. Характеристика и классификация исследованных предприятий.

3.2. Оценка организационно-управленческой эффективности системы управления проектами предприятий.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Моделирование эффективной системы управления проектами развития промышленного предприятия"

Актуальность темы исследования.

Трендом современного рынка, на котором действуют предприятия всего мира, в том числе и России, являются постоянные перемены, динамика которых возрастает год от года. Изменения происходят во внешней среде предприятий и заставляют их меняться, чтобы соответствовать новым требованиям потребителей, противостоять вызовам конкурентов, использовать возможности новых технологий.

Можно отметить значительное изменение баланса сил между предприятиями и их клиентами: покупатели уже получили беспрецедентный доступ к информации о продуктах, услугах, производителях, поставщиках и научились публично высказывать свою точку зрения. Не меньшие перемены ожидают компании в результате появления все новых технологий, изменений на рынке труда.

Таким образом, на современном этапе развития экономических отношений способность предприятия адаптироваться к изменениям является одним из ключевых факторов его выживания в догосрочной перспективе.

На Западе многие руководители понимают, что достигли пределов оптимизации моделей бизнеса, созданных еще в начале XX века. Чтобы соответствовать требованиям рынка, необходимы принципиальные реформы. В России, где на многих предприятиях еще сохраняются системы управления, сформировавшиеся при плановой экономике, вопросы радикального реформирования систем управления еще более актуальны.

Современная экономическая наука предлагает множество новых подходов к управлению, характеризующихся гибкостью, адаптивностью, нацеленностью на результат. Это и лобучающаяся организация (learning organisation) [124], и фрактальные организации [14], и бюджетирование, ориентированное на результат [215], и концепция шесть сигма [228], и TQM (total quality management) [69].

Среди множества управленческих теорий выделяется концепция управления проектами. Эта научная дисциплина выросла из практики управления и в течение всего своего существования получала все более широкое распространение и развитие. Сегодня управление проектами применяется как на западных, так и на российских предприятиях, хотя на последних в меньшей степени. По данным Международной ассоциации управления проектами и Венского университета экономики и бизнес-администрирования за 20022003 годы в России методы управления проектами применялись не более чем в 5% проектов. В тоже время, согласно исследованиям компании Interthink, в США и Канаде этот показатель достигает 98%, а в Западной Европе Ч 50%.

Можно отметить, что область применения управления проектами все более расширяется. Управление проектами все чаще рассматривается как существенная часть стратегического управления. Разработанные специально для управления проектами принципы, концепции, методы, техники и даже программное обеспечение все чаще используются и в стратегическом управлении, и в операционной деятельности предприятий.

Ряд исследований последних лет доказывает, что существует корреляция между успехом реализации проекта и уровнем зрелости управления, который показывает насколько предприятие приближается к идеальной модели управления проектами и в каких направлениях необходимо совершенствовать текущую практику управления.

Руководители предприятий вынуждены все чаще обращать внимание на инструменты управления проектами и привлекать для их внедрения консультантов. Компании выделяют существенные ресурсы как финансовые, так и организационные, но зачастую эффект от внедрения методов управления проектами'оказывается незначительным и не соответствует ожиданиям.

Ключевой проблемой в данной ситуации, по нашему мнению, является отсутствие моделей организации управления проектами и методик оценки организации управления проектами на предприятии. Такие механизмы позволили бы четко обозначить уровень развития управления проектами в конкретной организации, определить ее потребности в инструментах, методах и процедурах управления проектами.

К сожалению, на текущий момент данная тема не нашла широкого отражения в литературе по управлению проектами. Имеется ряд зарубежных методик, которые могут быть применены на российских предприятиях только после адаптации, поскольку в них не принимаются во внимание особенности национальных моделей российского управления, связанные со спецификой их исторического развития. Решение данной проблемы нам видится в необходимости разработки комплексного подхода, построенного с учетом исторических, экономических и социальных особенностей национального управления проектами.

Степень разработанности проблемы.

Различным аспектам управления проектами посвящены многочисленные труды как зарубежных, так и отечественных ученых. Существенное влияние на формирование научной позиции автора оказали исследования Р. Арчибальда, Боткина О.И., Голикова В.И., А. Джафари, Г. Дитхема, Ильина В.В., Э. Йордона, Д. Милошевича, Некрасова В.И., Перского Ю.К., Попова Е.В., Пыткина А.Н., Разу M.JI, Романовой О.А., Татаркина А.И. Э. Ферна и др. В СССР научной разработкой методов управления проектами занимались Авдеев Ю.А., Бурков В.Н., A.M. Немчин, Никаноров С.П., Бушуев С.Д., Ре-китар Я.А., Поспелов Г.С. и др. Начиная с 90-х г., интерес к данной теме начал интенсивно расти, что нашло свое отражение в трудах Воропаева В.И., Ильина Н.И., Либерзона В.И., Мазура И.И., Михеева В.Н., Поковникова В.А., Разу M.JI, Попова B.JL, Товба А.С., А.В.Цветкова, Циперса Г.Л., Шапиро В.Д. и др.

Теоретические основы диссертации базируются на трудах по теории организации управления экономическими системами Адамецки К., Афанасьева В.Г., Булыгина Ю.Е., Голикова В.И., Геец В.М., Демьяненко В.В., Таке-учи X., Тэора Т.Р., Уомека Д.П. и др., по теории конкурентоспособности М.

Портера, И. Ансоффа, Ф. Котлера, П. Друкера, С.Ю. Вайныггейна, Ю.В. Гусева, А.И. Панова, Л.Ю. Руди, И.А. Соловьева, С.И. Спиридонова, Э.А. Уткина, П.В. Шеметова, В.В. Шустова, A.M. Яковлева и др., а так же теории качества, важнейший вклад в разработку которой внесли Э. Деминг, Дж. Джуран, К. Исикава, В. Шухарт, В.П. Адлер, В.А. Огвоздин, В.А. Лапидус, М.З. Свиткин, В.М. Мишин, Д.К. Шевченко и др.

При разработке методики оценки организации управления проектами автором использованы работы Бадаловой А.Г., Еленевой Ю.А., Коршуновой Е.Д., Балабана В.А., Климова Л.М., Голованева Ю.К. и других авторов. Для оценки эффективности организации управления проектами автор обращася к работам О'Коннэла Ф., Грея К. и др.

Для анализа управления проектами в российских и зарубежных компаниях автором использовались исследования ведущих консатинговых компаний и ассоциаций, таких как PMI, IPMA, РМ Solutions, а так же международные и национальные стандарты в этой области.

Названными учеными и многими другими авторами рассмотрен широкий круг вопросов, относящихся к управлению проектами, организационной эффективности и конкурентоспособности. Вместе с тем ряд вопросов на стыке этих теорий требует дальнейшей разработки, в частности вопрос о влиянии организации системы управления проектами на конкурентоспособность предприятия, а так же об оценке эффективности организации управления проектами.

Актуальность и недостаточный уровень разработки данной проблемы обусловили выбор темы диссертационного исследования, постановку цели и задач, определили его практическую направленность.

Область исследования.

Исследование выпонено по научной специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность),

Паспорта специальностей ВАК Министерства образования и науки РФ (экономические науки), в соответствии с пунктами 15.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов, 15.15. Теоретические и методологические основы эффективности развития предприятий, отраслей и комплексов народного хозяйства.

Объект исследования.

Объектом исследования выступают промышленные предприятия. Предмет исследования.

Предметом исследования являются экономические отношения субъектов управления проектами развития промышленного предприятия.

Цель и задачи диссертационного исследования.

Целью диссертационной работы является развитие положений по совершенствованию управления промышленного предприятия на основе моделирования эффективной системы управления проектами.

Реализация этой цели обусловила постановку и решение следующих основных задач диссертационного исследования:

- исследовать и систематизировать современные научные взгляды на организацию как управленческий процесс в системе управления предприятием;

- определить содержание категории лорганизация системы управления проектами;

- провести анализ научных взглядов на управление проектами и его оценку;

- разработать концептуальную модель организации системы управления проектами предприятия, трансформирующаяся в зависимости от типа проектной деятельности предприятия;

- выявить и структурировать факторы, характеризующие систему управления проектами с позиции организационно-управленческой эффективности, определить показатели для количественной оценки названных факторов, методику их расчета и процедуру проведения оценки;

- определить выгоды и затраты, возникающие в связи с организацией системы управления проектами развития промышленного предприятия, предложить показатели для их экономической оценки, разработать методику оценки экономической эффективности организации системы управления проектами предприятия;

- разработать комплекс практических рекомендаций, направленных на совершенствование системы управления проектами развития промышленного предприятия, включающих оценку экономической эффективности организации системы управления проектами.

Научная гипотеза диссертационного исследования.

Рабочая гипотеза диссертационного исследования состоит в предположении о том, что проведение оценки и организация системы управления проектами на предприятии позволяют повысить эффективность проектной деятельности при прочих равных условиях.

Теоретическая и методологическая основа исследования

Теоретической и методической основой диссертационной работы послужили труды ведущих отечественных и зарубежных ученых по проблемам организации управления экономическими системами, повышения качества и эффективности процессов управления, создания систем управления проектами; по методам оценки качества управления, оценки зрелости управления проектами и оценке здоровья проекта, материалы научных конференций и семинаров, посвященные проблемам управления проектами.

В работе использованы нормативные и методические документы федеральных и региональных органов власти, относящиеся к теме диссертационной работы, источники энциклопедического характера по вопросам экономики и управления.

В качестве информационной базы диссертации использованы результаты исследований в области управления проектами, проводимых профессиональными ассоциациями и ведущими консатинговыми компаниями соответствующего профиля, экспертные оценки менеджеров проектов международного уровня, материалы периодической печати и ресурсы глобальной информационной сети Internet, внутренняя информация ряда предприятий г. Перми и Пермского края, собранная и систематизированная автором.

Диссертационное исследование базируется на общенаучной методологии, предусматривающей использование системного подхода, эмпирического анализа, а также применение абстрактно-логического метода, метода монографического исследования. Автором применялись так же прикладные экономико-статистические методы: сводка и группировка данных, сравнение, моделирование, экспертная оценка, корреляционный, регрессионный и дисперсионный анализ, что позволило обеспечить необходимую глубину, достоверность результатов исследования и обоснованность выводов. Для обработки исходной информации и графического представления результатов исследования использована программа обработки электронных таблиц лMicrosoft Excel, программа обработки статистической информации Статистика.

Научная новизна и положения, выносимые на защиту.

Научная новизна исследования заключается в разработке комплексной модели организации и оценки эффективности системы управления проектами развития промышленного предприятия.

Научная новизна подтверждается следующими полученными научными результатами, выносимыми на защиту:

- определено содержание категории лорганизация системы управления проектами;

- разработана логико-структурная схема организации системы управления проектами предприятия, учитывающая взаимосвязь со стратегическим управлением и включающая элементы, обеспечивающие ее функционирование;

- обоснована классификация предприятий по признаку потребности в инструментах и методах управления проектами, сформулированы специфические особенности организации системы управления проектами на предприятиях разного типа;

- выявлены факторы, влияющие на организационно-управленческую эффективность организации системы управления проектами предприятия, разработана методика их оценки;

- определены выгоды и затраты связанные с организацией системы управления проектами предприятия и способы их экономической оценки, предложена методика оценки экономической эффективности организации системы управления проектами;

- сформированы рекомендации, направленные на повышение организационно-управленческой и экономической эффективности управления проектами развития на промышленных предприятиях.

Практическая значимость.

Практическая значимость диссертационной работы состоит в том, что предложенные автором логико-структурная схема организации системы управления проектами, методика оценки организации системы управления проектами предприятия и рекомендации по ее внедрению в управленческий процесс, могут быть применены для совершенствования и решения прикладных задач управления.

Предложенный комплексный подход к оценке организации управления проектами позволит менеджерам предприятия оценить эффективность организации управления проектами, выявить слабые места в системе управления проектами для обоснования комплекса мероприятий по повышению эффективности управления проектами и качества управления в целом.

Достоверность полученных результатов.

Достоверность и обоснованность полученных результатов обусловлена: привлечением обширного перечня научных источников за длительный интервал времени; использованием результатов исследований, проводимых авторитетными организациями, такими как американский и канадский институты управления проектами, международная ассоциация управления проектами, американские и европейские университеты; изучением практики управления проектами статистически значимого перечня промышленных предприятий; использованием системного метода, заключающегося в выделении основных элементов системы управления проектами, установлении связей и отношений между ними.

Апробация и внедрение основных результатов исследования.

Результаты диссертационного исследования внедрены в практику хозяйственной деятельности предприятий г. Перми: ООО ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез и ООО ПермНИПИнефть, что подтверждается актами внедрения.

Основные теоретические и практические результаты диссертационной работы изложены в докладах и выступлениях на научно-практических конференциях различного уровня: III Всероссийской научно-практической конференции (Пенза, 2005) и Международной научно-практической конференции (Пенза, 2005), межрегиональной научно-практической конференции Административно-территориальные реформы в России. К 225-летию учреждения Пермского наместничества (Пермь, 2006), на Седьмом всероссийском симпозиуме Стратегическое планирование и развитие предприятий (Москва, 2006), на второй Всероссийской научно-практической конференции Современная торговля: теория, практика, инновации (Пермь, 2006).

Теоретические результаты работы используются в учебном процессе при подготовке специалистов по направлению высшего профессионального образования 080100 Ч Экономика и специальности 080502.65 Ч Экономика и управление на предприятии машиностроения, что подтверждается актом внедрения в учебный процесс и нашли отражение в методических рекомендациях, утвержденных ректором ПГТУ.

Публикации.

Основные положения диссертационного исследования отражены в 8 публикациях автора, общим объемом 2,6 печ. л., в том числе две публикации в журнале Проблемы теории и практики управления, который входит в Перечень ведущих рецензируемых научных журналов и изданий ВАК РФ, а так же одна публикация в международном сборнике.

Изданы методические указания по дисциплине Управление инновационными проектами для студентов очного отделения специальности Экономика и управление на предприятии.

Структура, объем и основное содержание диссертационной работы.

Структура и объем диссертационного исследования обусловлены предметом исследования, целью и задачами работы и последовательно вытекают из логики работы.

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и 6-ти приложений. Основной текст работы изложен на 182 страницах машинописного текста, содержит 26 таблиц, 13 рисунков. Список литературы насчитывает 251 наименование на русском, английском и французском языках.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Зарницына, Ксения Владимировна

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 3

В результате проведения оценки организационно-управленческой эффективности СУП на 15-ти предприятиях Перми и Пермского края было установлено, что для предприятий, отнесенных к квадранту 1 логико-структурной схемы, характерно более высокое развитие управления проектами по блокам Организационная структура, Процедуры управления и Методическое и ИТ обеспечение. В целях совершенствования СУП предприятиям этой группы следует уделить внимание нормативно-методическому обеспечению управления проектами и более широкому использованию информационных системы управления проектами.

Для предприятий, отнесенных нами к квадранту 2 и 3 логико-структурной схемы, характерны средние оценки развития СУП. Предприятия второй группы получили более низкие оценки по блоку Организационная структура, а третьей группы по блоку - Методическое и ИТ обеспечение. У подавляющего большинства проанализированных предприятий механизмы поддержки СУП не развиты или находятся в зачаточном состоянии, т.е. отсутствуют внутренние регламентирующие документы в области управления проектами и портфелями проектов. Не используются специализированные программные средства для управления проектами.

Для предприятий, отнесенных к 4 квадранту логико-структурной схемы, характерны более низкие оценки организационно-управленческой эффективности СУП по всем критериям. Это объясняется, с одной стороны, высокими требованиями к СУП предприятий этой группы, а с другой стороны, неразвитостью их систем управления.

В основном на СУП предприятий находится на 1-2 уровнях развития (из 4-х возможных). Наиболее развитым является блок процедур управления проектами (средний бал - 0,59), наименее развитым - блок документацион-ного и ИТ обеспечения (средний бал Ч 0,26).

Корреляционный анализ полученных оценок организационно-управленческой эффективности показал статистически значимые прямые тесные и средние связи между показателями (R>0,59; N=15; р<0,05), что характеризует разработанную нами модель как системную и внутренне согласованную.

С помощью однофакторного дисперсионного анализа установлено, что различия в документационном и ИТ обеспечении СУП предприятий (коэффициент обеспечения) являются более выраженными, чем случайные различия внутри каждой группы предприятий (р<0,001). Таким образом область деятельности, в которой предприятие применяет инструменты управления проектами, влияет на уровень методического и ИТ обеспечения СУП (Бэмп = 7,68; р<0,01).

В результате регрессионного анализа получены адекватные однофак-торные линейные регрессионные уравнения, отражающие зависимость интегрального показателя организационно-управленческой эффективности СУП от коэффициента структуры управления, от коэффициента процессов управления и от коэффициента обеспечения, а также трехфакторная линейная регрессионная модель.

Наибольшее влияние на организационно-управленческую эффективность оказывает коэффициент процессов управления, а влияние коэффициентов структуры и обеспечения примерно одинаково.

Внедрение рекомендаций по совершенствованию СУП на двух предприятиях позволило увеличить организационно-управленческую эффективность СУП, а так же получить экономический эффект.

Апробация на предприятиях Пермского края показала, что проведение оценки и организация системы управления проектами на предприятии позволяют повысить эффективность проектной деятельности при прочих равных условиях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Диссертационное исследование предпринято с целью развития теоретических и методических положений по совершенствованию управления проектами предприятия на основе оценки и организации системы управления проектами.

Управление проектами Ч интегральная научная область, адаптирующая знания конкретных функциональных направлений менеджмента для такого объекта управления как проекты. В ходе своего развития она перешла от дисциплины математических методов и моделей, доступных только высокопрофессиональным и специально подготовленным менеджерам, участвующим в крупных проектах, к дисциплине, которая стала неотъемлемой частью менеджмента любого предприятия. В значительной степени ее повсеместному распространению способствуют такие факторы как нарастание динамики изменений внешней среды, сокращение жизненного цикла продуктов, усиление давления потребителей и конкурентов, а так же распространение персональных компьютеров.

Исследование теоретических основ управления проектами показало, что в мировой практике существует множество моделей управления проектами, например, представленные в стандартах РМ ВоК, ICB, PRINCE, Р2М. Однако формальные схемы организации управления проектами в рамках названных стандартов существенно различаются. Различен подход к определению объектов управления, участников проектной деятельности, составу процессов управления и др. Управление проектами рассматривается само по себе, в отрыве от организационной структуры и процессов предприятия, реализующего проектную деятельность. В моделях не учитывается специфика проектной культуры нашей страны, сложившейся еще в период плановой экономики. В результате их практическое применение требует серьезной адаптации.

Учитывая необходимость рассмотрения управления проектами в контексте предприятия, и на основании изучения теоретических подходов к организации систем управления автором предложено определение организации системы управления проектами.

Организация управления проектами предприятия Ч это целенаправленная деятельность менеджеров предприятия по созданию организационных условий для реализации проектов, регулированию процессов управления проектами, внедрению необходимых инструментов и методов управления проектами, установлению необходимых связей между участниками управления проектами.

Для организации СУП требуется проведение оценки, направленной на выявление недостатков существующей практики УП предприятия. Существующие на современном этапе методики оценки не отвечают этой цели, поскольку ориентированы либо на оценку управления отдельного проекта (методики О'Коннела, PH-cheek), либо оценивают зрелость СУП (СММ, модель Керцнера, ОРМЗ), но при этом не дают явного ответа на вопрос о механизмах повышения эффективности СУП.

Особенностями методики, предложенной автором диссертации, являются: рассмотрение СУП в контексте использующего ее предприятия, с адаптацией под различные потребности в инструментах и методах УП; учет двух этапов жизненного цикла СУП Ч создание системы и функционирование системы; комплексный подход.

Методика включает три составляющие: логико-структурную схему организации СУП предприятия, систему критериев и показателей оценки эффективности СУП предприятия, процедуру проведения оценки и внедрения СУП.

Логико-структурная схема организации системы управления проектами предприятия построена на основе творческого обобщения известных моделей СУП и допонения их такими недостающими элементами как взаимосвязь со стратегическим управлением, взаимосвязь с организационной структурой предприятия, система нормативно-методических документов и ИС, а так же процедуры и роли методической и технической поддержки. Содержание основных элементов системы: объектов, субъектов и процессов, Ч изменяется в зависимости от потребностей предприятия.

Нами установлено, что предприятия в зависимости от потребностей в инструментах и методах УП делятся на 4 группы. Первую группу составляют предприятия, которые выпоняют единичные проекты в сфере развития, вторую - те, которые реализуют крупные программы развития, третью Ч реализующие единичные проекты в рамках основной деятельности, четвертую Ч предприятия, для которых проекты являются основной деятельность.

Изменение эффективности проектной деятельности до и после организации СУП показывает эффективность последней, при этом наибольшая степень организации СУП может не соответствовать наибольшей эффективности, т.к. помимо увеличения выгод можно наблюдать и рост затрат на обучение персонала, внедрение ИС. Выгоды характеризуются таким показателем как проектное отклонение, которое объединяет отклонение по срокам, стоимости и качеству реализации проекта, и дожно сокращаться. Затраты включают сметную стоимость проектов, затраты на управление проектами и затраты на систему управления проектами.

Методика оценки организации СУП включает критерии, распределенные на три группы: организационная структура, процедуры управления, до-кументационное и информационно-технологическое обеспечение. По каждой группе критериев рассчитывается соответствующий показатель, который характеризует эффективность организации рассматриваемого блока СУП. Такими показателями являются коэффициент структуры управления, коэффициент процессов управления и коэффициент обеспечения, которые рассчитываются как отношение оценки, полученной предприятием, к эталонной оценке для предприятий данной группы.

Облегчить интерпретацию полученных результатов позволяют разработанные типовые уровни развития СУП: 0 Ч СУП отсутствует, 1 Ч СУП находится в зачаточном состоянии, 2 Ч СУП развита удовлетворительно, 3 Ч СУП развита хорошо, Ч а так же типовые действия по совершенствованию СУП, находящейся на соответствующем уровне развития.

При проведении оценки практики управления проектами на 15-ти предприятиях Перми и Пермского края было установлено, что в основном на СУП предприятий находится на 1-2 уровнях развития. Наиболее развитым является блок процедур управления проектами (средний бал Ч 0,59), наименее развитым Ч блок документационного и ИТ обеспечения (средний бал Ч 0,26).

На двух предприятиях, ПНОС и НИПИ, были внедрены рекомендации по повышению эффективности СУП. В результате повторной оценки было установлено положительное изменение основных параметров СУП предприятий.

Апробация на предприятиях Пермского края показала, что проведение оценки и организация системы управления проектами на предприятии позволяют повысить эффективность проектной деятельности при прочих равных условиях.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Зарницына, Ксения Владимировна, Пермь

1. Адамецки К. О науке организации. Ч М.: Экономика, 1972. Ч 192 с.

2. Анисимов С.Н., Анисимова Е.В. Управление проектами. Российский опыт: Что такое проект?; Технологии проектного управления; Реализация проекта: Работа с людьми. Ч СПб.: Вектор, 2006. 240 с.

3. Ансофф И. Стратегическое управление - М.: Экономика, 1989

4. Афанасьев В.Г. Научное управление обществом. М.: Политиздат, 1972. -207 с.

5. Ахметов К.С. Практика управления проектами. Ч М.: ИТД Русская Редакция, 2004. 272 с.

6. Бадалова А.Г., Еленева Ю.А., Коршунова Е.Д. Оценка качества менеджмента: теория, методология, риски. Ч М.: МГТУ Станкин, Янус-К, 2003. -218с.

7. Балабан В.А. Результативность управленческого труда и методы ее оценки. Ч Владивосток: ДВГАЭУ, 1997. 125 с.

8. Бланк Н. А. Финансовый менеджмент, учебник. Ч Киев: Эльга, Ника-Центр, 2004. 656 с.

9. Бобровский С. Критические цепочки третья революция в управлении проектами// PC Week/RE. - 2000. - № (267)45'2000. - С.50.

10. Богатова Т. Эвенкийский проект// PC Week/RE. 2002. - № 334-335)16-17'2002.-С. 1.

11. Булыгин Ю.Е. Организация управления: словарь-справочник. М.: ОМА-ПРЕСС, 2002. - 544 с.

12. Бусыгин А.В. Деловое проектирование и управление проектом: курс лекций. М.: Бусыгин, 2003. - 516 с.

13. Бэгьюли Ф. Управление проектом / Фил Бэгьюли: пер. с англ. В.Петрашек. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004. - 208 с.

14. Варнеке Х.Ю. Революция в предпринимательской культуре. Фрактальное предприятие: пер. с нем. М.: МАИК "Наука/Интерпериодика", 1999. Ч 280 с.

15. Вейас JI. Чтобы проект был в поном порядке// PC Week/RE. 1999. - № (211)37" 1999.-С. 32.

16. Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниями// Менеджмент в России и за рубежом. Ч 1998. №5.

17. Воропаев В1И., Товб А.С., Циперс Г.Л. Восток-Запад. Международный симпозиум по управлению программами и проектами // Управление проектами и программами. Ч 2008. № 2 (14). Ч С.160 -168.

18. Вратенков С. Стоимость управления проектами // Управление проектами и программами. Ч 2005. №1.

19. Вязовой В. СУПовой набор // Компьютера. 2000. - №40.

20. Гарайс Р. Восприятие проектов и его влияние на управление проектами // Управление проектами и программами. 2008. - № 2 (14). - С. 106-117.

21. Гейзлер П.С., Завьялова О.В. Управление проектами: практическое пособие. Минск: Книжный Дом, 2005. - 288 с.

22. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. Ч М.: Изд-во Эксмо, 2002. 480 с.

23. Голиков В.И., Геец В.М., Демьяненко В.В. Организация управления промышленным объединением. Ч Киев: Наукова думка, 1980. Ч 247 с.

24. Голованев Ю.К., Руснак А.Д., Дьяконова А.А. Оценка организационных факторов,роста производительности труда в промышленности. Ч Киев: Укр-НИИТИ, 1975.-20 с.

25. Гордеев М., Соболев М. Регулярный менеджмент// Директор-инфо. Ч 2003.-№ 10.

26. Грачева М.В. Риск-анализ инвестиционного проекта: учебник для вузов / Под ред. М. В: Грачевой. М.: ЮНИТИ, 2001.-351 с.

27. Грашина М.А., Дункан В. Основы управления проектами. СПб.: Питер, 2006. - 208 с.

28. Гританс Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и ходингов. Ч М.: Вотерс Клувер, 2005. Ч 216 с.

29. Дафт Р. Менеджмент: пер. с англ. Ч 6-е изд. Ч СПб.: Питер, 2006. 864 с.

30. Джаафари А., Джабири Н. Диагностика проекта как средство ускорения его реализации // Управление проектами и программами. 2008. -№2(14).Ч С.128-138.

31. Дитхем Г. Управление проектами: в 2-х т. Т. I: пер. с нем. Ч СПб.: Издательский дом Бизнес-пресса, 2003. 400 с.

32. Дитхем Г. Управление проектами: в 2-х т. Т. II: пер. с нем. Ч СПб.: Издательский дом Бизнес-пресса, 2003. Ч 288 с.

33. Дрожжинов В., Бирюков В. Проектный подход в современном бизнесе// PC Week/RE. 2000. - №(267)45^2000. - С.48.

34. Дубова Н. Знак качества для менеджеров проектов// Директор информационной службы. 2004. - №02. - С. 10-12.

35. Дымшаков А. Мотивация проектов // Управление компанией. 2004. -№ 04(№35). Ч С. 68.-71.

36. Евенко JL И. Организационные структуры управления промышленными предприятиями США. М.: Наука, 1983. - 350 с.

37. Ерманский О. А. Научная организация труда и система Тейлора. Ч М., 1922.

38. Ждан А.Н. История психологии: учебник. Ч М.: Изд-ва МГУ, 1990. 367 с.

39. Жуков А. Экономический рост и корпоративное управление // Вопросы экономики. 2008. - №7. - С. 4-11.

40. Заренков В.А. Управление проектами: учеб. пособие для вузов. Ч М.: АСВ, 2006.-312 с.

41. Зарницына К.В. Проектное управление как механизм реализации стратегии предприятия // Проблемы социально-экономической устойчивости региона: сб. материалов Международной науч.-практич. конф./ Под ред. проф. А.И. Кравченко. Пенза, 2005. - С. 134-135.

42. Зарницына К.В. Управление стратегическими проектами на уровне предприятия и региона // Проблемы теории и практики управления . -2007. -№1. С. 22-30.

43. Зейбель Э. Управление рисками в ходе проектов по внедрению// PC Week/RE. 2002. -№ (333)15^2002. - С. 47.

44. Измерение результативности компании. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 220 с.

45. Ильин В.В. Руководство качеством проектов. Практический опыт. Ч М.: Вершина, 2006. 176 с.

46. Ильин В.В. Проектный офис Ч Центр управления. проектами. Системный подход к управлению компанией. М.: Вершина, 2007. Ч 264 с.

47. Инвестиционный проект: управление мотивацией // Управление компанией. 2004. - № 01(32). - С. 26 - 29.

48. Исаев В.В. Организация работы команды проекта: Психология, стратегия, тактика': учеб. пособие. Ч М.: Бизнес-пресса, 2006. Ч 360 с.

49. Исикава К. Японские методы управления качеством. Ч М.: Экономика, 1988.

50. Исследование СА: четверть ИТ-проектов превышают бюджет на 50% // С News. 2007. -№ 20.09.07. Ссыка на домен более не работаетnews/line/index.shtml?2007/09/20/266886

51. Исследование систем управления: учеб. пособие/ Под ред. д.э.н., проф. Э.М.Короткова. -М.: ИНФРА-М, 2003. 176 с.

52. Йордон Э. Путь камикадзе. Как разработчику программного обеспечения выжить в безнадежном проекте. Ч М.: Лори, 2001. 290 с.

53. Йордон Э. Управление сложными Интернет-проектами. Ч М.: Лори, 2002. 334 с.

54. Катанаева М.А. К вопросу оценки эффективности систем менеджмента // Российский экономический интернет-журнал Электронный ресурс.: Интернет-журнал АТиСО / Акад. труда и социал. отношений Ч Электрон, журн. Ч

55. М.: АТиСО, 2002Ч . Ч № гос. регистрации 0420600008. Ч Режим доступа: Ссыка на домен более не работаетArticles/2008/Katanaeva.pdf, свободный Ч- Загл. с экрана.

56. Клайэм Р., Лудин И. Ноев проект: Секреты практического проектного менеджмента. СПб.: ИД ВЕСЬ, 2002.

57. Классики менеджмента. Энциклопедия / Под ред. М. Уорнера. СПб.: Питер, 2001.-1168 с.

58. Клок К., Годсмит Дж. Конец менеджмента и становление организационной демократии. СПб.: Питер, 2004. Ч 368 с.

59. Ковалев А., Курдюмов И. Управление проектом по созданию Интернет-сайта. Ч М.: Альпина Паблишер, 2001. 337 с.

60. Козан Л. Для успеха проекта важна каждая деталь// PC Week/RE. 2000. -№ (250)28^2000.-С. 22.

61. Конти Т. Почему не используется потенциал самооценки? // Методы менеджмента качества. 2003. - № 3.

62. Корпоративное управление: основные понятия и результаты исследования российской практики// Управление компанией. 2004. Ч № 01(32). Ч С. 42-49.

63. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях / Гос.ун-т управления; Нац. фонд подготовки кадров. М.: ОАО "Типография "Новости"", 2002. - 432с.

64. Либерзон В.И. Основы управления проектами. М.: ОАО Типография Нефтяник, 1997.

65. Липунцов Ю.П. Управление процессами. Методы управления предприятием с использованием информационных технологий. Ч М.: ДМК Пресс; М.: Компания Айти, 2003. 224 с.

66. Лопатников Л. Экономико-математический словарь. Ч М.: Наука, 2003. Ч 510с.

67. Литке X., Кунов И. Управление проектами: пер. с нем. М.: Омега-Л, 2007. 135 с.

68. Локк Д. Основы управления проектами. М.: Hippo, 2004. - 242 с.

69. Лосев М. Управление проектами на пороге XXI века// Экономика и жизнь. 1999. -№47.

70. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. М.: Омега-Л, 2007. - 664 с.

71. Макаренко В.П. Теория бюрократии М. Вебера и буржуазные концепции организации и управления // Вопросы философии. Ч 1986. Ч №3. Ч с. 127. *

72. Макконнел С. Остаться в живых! Руководство для менеджера программных проектов. Ч СПб.: Питер, 2006. Ч 240 с.

73. Мамонов А.П. Управление крупным инвестиционным проектом. М.: МАКСПресс, 2004. - 76 с.

74. Мартин П., Тейт К. Управление проектами. Ч СПб.: Питер, 2006. 224 с.

75. Меняев М.Ф. Системы управления организацией. М.: Омега-Л, 2003. -464 с.

76. Методические основы количественной оценки уровня организации труда, производства и управления на предприятии. Ч М.: НИИ Труда, 1973.

77. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов (Продожение): приказ Минэкономики России от 21.06.1999 N ВК477; приказ Минфина России от 21.06.1999 N ВК477; приказ Госстроя России от 08.06.1999 N ВК477.

78. Методологические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования. Утв. Госстроем России,

79. Минэкономики РФ, Минфином РФ, Госкомпрома России. Ч М.: Информэ-лектро, 1994.

80. Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами. М.: Компания АйТи, ДМК пресс, 2006. - 729 с.

81. Михайлов А.В. Система Тейлора. JL, 1928.

82. Михеев В.Н. Живой менеджмент проектов. Ч М.: Эксмо, 2007. 480 с.

83. Мишин С.А. Проектный бизнес. Адаптированная модель для России. Ч М.: ACT, 2006.-432 с.

84. Монахова Е. Причины неудачных ERP-проектов: версии консультантов // PC Week/RE. 2004. -№ (430)16Л2004. - С. 34.

85. Мондена Я. Тойета методы эффективного управления. Ч М.: Экономика, 1989.

86. Музыра Ю.А., Малаховская М.В., Морозова Э.Г. Комплексная оценка эффективности системы управления аптечной организацией. М.: МЦФЭР, 2003.- 176 с.

87. Нанасов П.С. Управление проектно-строительным процессом. Теория, правила, практика. М.: АСВ, 2005. - 160 с.

88. Никаноров С.П. Система ПЕРТ, ее история, обоснование, применение и оценка. -М.: Изд. СНХ СССР, 1963. 59 с.

89. Обзор организационных структур в их развитии // Эпиграф. 2003. Ч № 48-49.

90. Обоснование экономической эффективности инвестиционных проектов// Экономика и жизнь. 1998. - №3. - С. 22.

91. Об утверждении Порядка работы с проектами, финансируемыми за счет займов МБРР: постановление от 3 апреля 1996 года N 395 Правительство РФ

92. Оганесян А. Уроки внедрения интеграционных проектов // PC Week/RE. 2003. -№ (402)36^2003. - С. 12.101.0'Коннэл Ф. Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля: пер. с англ. М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2003. - 288 с.

93. Оливье Н., Рой Ж., Ветер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. Ч М.: Издат. дом Вильяме, 2003. 304 с.

94. Оптимизация управления // Кодекс-INFO Информационный бюлетень текущего законодательства. - 1997. -№ 33.

95. Организация процессов управления / Под. ред. Попова Г.Х. М.: Экономика, 1975. Ч 279 с.

96. Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. М.: Изд-во "Изумруд", 2003. 298 с.

97. Отчет Бюро специальных проектов ВМС США по второй фазе разработки системы PERT: пер. с англ. Г.А. Быстровой, Е.М. Жарова, И.В. Шевцовой, С.П. Никанорова. М.: НИИТЭИР ГКРЭ, 1962. - 269 с.

98. Оучи У. Методы организации производства (японский и американский подходы). -М.: Экономика, 1984.

99. Оценка организационных структур промышленных предприятий и объединений методом деловой игры. Ворошиловград.: ИЭП АН УССР, 1981.

100. Оценка эффективности совершенствования структуры управления производственными объединениями / Климов Л.М., Ливенцев В.В., Якубсон Г.Г. Рыков Б.В. -М.: ЦНИЭуголь, 1980.

101. ПО.Павлючук Ю.Н., Козлов А.А. Эффективное управление инновационными проектами// Менеджмент в России и за рубежом. Ч 2002. Ч №4.

102. Подиновский В.В., Ногин В.Д. Парето-оптимальные решения многокритериальных задач. М.: Физматлит, 2007. Ч 256 с.

103. Поковников А. Системы для управления проектами игрушки для руководителей или полезные инструменты?// PC Week/RE. Ч 1996. Ч № (040)16" 1996. Ч С.61.

104. Поковников А. Управление проектами Ч выбор, внедрение и использование программного обеспечения в России.// PC Week/RE. Ч 1996. Ч № (058)34/1996.-С. 48.

105. Попков В.П., Семенов В.П. Организация и финансирование инвестиций. СПб: Питер, 2001. - 224 с.

106. Попов В.Л., Кремлев Н.Д., Ковшов B.C. Управление инновационными проектами: учеб. пособие / Под ред. проф. В.Л. Попова. М.: ИНФРА-М,2007.-336 с.

107. Потапов С.В. Как управлять проектом. М.: Эксмо, 2006. - 160 с.

108. Прадо Д., Арчибальд Р., Джамиль Дж., Де Оливейра В., Макссен В. Изучение взаимосвязи успеха и уровня зрелости управления на примере проектов информационных систем // Управление проектами и программами. Ч2008. -№1 (13). -С.66-75.

109. Проект ошибок не прощает// Экономика и жизнь. 1996. - №39. - С. 38.

110. Пурба С., Зуккеро Д. Спасение проекта. Как избежать катастрофы при управлении проектом: пер. с англ. М.: НТ Пресс, 2007. - 432 с.

111. Пушкин В.Н. Оперативное мышление в больших системах. М.-Л.: Энергия, 1965.-255 с.

112. Разу M.JI., Воропаев В.И., Якутов Ю.В. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров Управление развитием организации. Модуль 8. М.: ИНФРА-М, 2000. - 320 с.

113. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. М.: Олимп- Бизнес, 1999. - 408 с.

114. Сертификат для руководителя проекта// Экономика и жизнь. 1999. Ч № 48.

115. Системы календарного планирования проектов для строительства// PC Week/RE. 2000. - № (226)4^2000. - С. 22.

116. Смирнов B.C., Власов С.А., Ваулинский Е.С., Лебедев Б.И. Методы и модели управления проектами в металургии. М.: Синтег, 2001. - 176 с.

117. Смольников И.В., Гусаков В.В., Шишов В.В. К разработке АСУ сетевой организации на базе кибернетической модели жизнеспособной системы: тр.третьей науч. конф. СИМ. -М., 2005.

118. Сонин А. Зачем компании внутренний аудит? // Управление компанией. -200 4.-№Ю.

119. Стратегическое управление проектами// PC Week/RE. 2000. - № (229)7'2000. - С.32.

120. Стриженко А.А., Бибикова Н.Ю. Организационные структуры управления и их применение в различных компаниях // Позуновский альманах. Ч 2000. №4.

121. Тихомиров Ю.А. Управленческое решение. М.: Наука, 1972.

122. Товб А:С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. М.: Олимп-Бизнес, 2005. - 240 с.

123. Трайнев В.А., Баранчеев В.П. Методы определения и оценки параметров организации управления. Ч М.: МИУ, 1981.

124. Трофимов В.В., Иванова Т.М., Иванов В.Н. Управление проектами с MS Project: учеб. пособие / Под ред. проф. В.В. Трофимова. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. Ч 238 с.

125. Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами: пер. с польск. Ч М.: Финансы и статистика, 2006. Ч 304 с.

126. Уисон Т. Как не провалить ИТ-проект и остаться в рамках бюджета // Сети и системы связи. Ч 2005. Ч №14

127. Уильяме Д., Парр Т. Управление программами на предприятии: пер. с англ. М.: Баланс Бизнес Букс, 2005. - 320 с.

128. Уокер Р. Управление проектами по созданию программного обеспечения. Унифицированный подход: пер. с англ. Ч М.: ЛОРИ, 2002. 424 с.

129. Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход. Руководство / Под ред. И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. Ч М.: Аввалон, 2004. 592 с.

130. Управление нефтегазостроительными проектами / Забродин Ю.Н., Ко-ликов В. Л., Михайличенко A.M., Саруханов A.M. М.: Омега-Л, 2006. - 475 с.

131. Управление персоналом / Под. Ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. Ч М.: ЮНИТИ, 2002. 560 с.

132. Управление проектами и стандарты в XXI веке// PC Week/RE. 2003. Ч № (370)4'2003. - С. 24.

133. Управление проектами: основы профессиональных знаний и национальные требования к компетенции специалистов / Под ред. Воропаева В.И. Ч М.: СОВНЕТ, 2001.-265 с.

134. Уткин Э.А., Кравченко В.П. Проект-менеджмент. М.: ТЕИС, 2002. -208 с.

135. Уэбстер Г. Планирование и управление проектами для менеджеров: пер. с англ. М.: Дело и Сервис, 2006. - 272 с.

136. Фатрел Р., Шафер Д., Шафер Л. Управление программными проектами: достижение оптимального качества при минимуме затрат: пер. с англ. Ч М.: Переплет, 2004. 1136 с.

137. Ферн Э. Управление проектами Time to profit. М.: ВИНИТИ, 1999.

138. Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях: пер. с англ. М.: Экономика, 1990. - 272 с.

139. Харфам А. Что такое PRINCE2? // Управление проектами и программами. 2008. - № 01(13). - С.84-86.

140. Ципес Г.Л., Товб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. -М.: Олимп-Бизнес, 2006.

141. Чачин П. Новые телекоммуникационные проекты // PC Week/RE. 2003. -№(370)4^2003.-С. 12.

142. Шмальтц Д. Слепые и слон. Работа по управлению проектами. Ч М.: Hippo, 2005. 194 С.

143. Экономика строительства / Под ред. И.С.Степанова. М.: Юрайт-Издат, 2004.

144. Юдаева К., Ясин Е. Стратегия -2050: справится ли Россия с вызовами глобализации ? // Вопросы экономики. 2008. №5. - С. 4-21.

145. Якобсон А., Буч Г., Рамбо Дж. Унифицированный процесс разработки программного обеспечения. СПб.: Питер, 2002. - 496 с.

146. Яфуров А. Внедрение КИС: подводные камни проектов// PC Week/RE. 2004. - № (429)15^2004. - С.54.

147. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Project Management Institute Publisher, 2004. - 380 p.

148. Adams J. The Principles of Project Management. Project Management Institute, 1997.-285 p.

149. Ajani Sh. Extreme Project Management: Unique Methodologies Resolute Principles - Astounding Results. - Writers Club Press, 2002. - 146 p.

150. Allan В. Project Management: Tools and Techniques for Today's. Lis Professional Facet, 2004. - 193 p.

151. Allen Т., Henn G. The Organization and Architecture of Innovation: Managing the Flow of Technology. Butterworth-Heinemann, 2006. - 152 p.

152. Archibald R. Managing High Technology Programs and Projects. N.Y.: John Wiley & Sons, 2003. - 396 p.

153. Berkun S.The Art of Project Management. O'Reilly Media, 2005. - 488 p.

154. Bonham S. Project Portfolio Management. Artech House Publishers, 2004. -286 p.

155. Bradbary D., Garrett D. Herding Chickens: Innovative Techniques for Project Management. Jossey-Bass, 2005. - 288 p.

156. Brown L., Grundy T. Project Management for the Pharmaceutical Industry. -Gower Publishing Company, 2004. 188 p.

157. Campbell C. The One-Page Project Manager: Communicate and Manage Any Project With a Single. Sheet of Paper Wiley, 2006. - 140 p.

158. Benko C., McFarlan W. Connecting the Dots: Aligning Your Project Portfolio with Corporate Objectives. McGraw-Hill Europe, 2003. - 246 p.

159. Chapman Ch., Ward S. Project Risk Management: Processes, Techniques and Insights. Wiley, 2003. - 408 p.

160. Chin G. Agile Project Management: How to Succeed in the Face of Changing Project. Requirements Publisher, 2003. Ч 224 p.

161. Clough R., Sears G., Sears K. Construction Project Management. Wiley, 2000.-368 p.

162. Cobb A. Leading Project Teams: An Introduction to the Basics of Project Management and Project Team Leadership. Ч Sage Publications, Inc., 2005. Ч 1841. P

163. Crawford K. The Strategic Project Office: A Guide to Improving Organizational Performance (Center for Business Practices). CRC, 2001. - 272 p.

164. Crowe A. Alpha Project Managers: What the Top 2% Know That Everyone Else Does Not. Velociteach, 2006. - 228 p.

165. Cunningham M. Finish What You Start: 10 Surefire Ways to Deliver Your Projects On Time and On Budget. Kaplan Business, 2006. - 240 p.

166. Davenport Т. H. Process innovation: reengineering work through information technology. Boston:, Mass., Harvard Business School Press, 1993. - 337 p.

167. DeCarlo D. eXtreme Project Management: Using Leadership, Principles, and Tools to Deliver Value in the Face of Volatility. Jossey-Bass, 2004. - 560 p.

168. DeMarco Т., Lister Т., Waltzing With Bears: Managing Risk on Software Projects. Dorset House Publishing Company, Incorporated, 2003. - 144 p.

169. DeMarco Т., Lister T. Peopleware: Productive Projects and Teams. Ч Dorset House Publishing Company, Inc., 1999. 245 p.

170. Devaux S. Total Project Control: A Manager's Guide to Integrated Project Planning, Measuring, and Tracking (Operations Management Series). Wiley, 1999.-352 p.

171. Drucker P. Next Information Revolution. Forbes ASAP, 1998. - P. 24-33.

172. Englund R., Graham R., Dinsmore P. Creating the Project Office: A Manager's Guide to Leading Organizational Change. Jossey-Bass, 2003. - 336 p.

173. Andersen E., Grude K., Hague T. Goal-Directed Project Management. Ko-gan Page, 1997.-244 p.

174. Forsberg K., Mooz H., Cotterman H. Visualizing Project Management: A Model for Business and Technical Success. Wiley, 2000. - 355 p.

175. Garmilis A. Le controle de gestion en action. Les editions d'organisation. Ч France, 1992.

176. Giard V., Midler C. Management et gestion de projet: une etude des mutations en cours// Iae de paris gregor - cahier de recherche/ - 1994/ - №2.

177. Goldratt E. Critical Chain. North River Press, 1997. - 246 p.

178. Gray C., Larson E. Project Management. McGraw Hill Higher Education, 2007. - 589 p.

179. Griffith A., Stephenson P., Watson P. Management Systems for Construction (Chartered Institute of Building). Longman, 2000. - 368 p.

180. Guedji N. Le controle de gestion. Les editions d'organisation. France, 1992.

181. Haugan G. Project Management Fundamentals: Key Concepts and Methodology Management. Concepts, 2006. - 300 p.

182. Heerkens G. The Business Savvy Project Manager. McGraw-Hil, 2005. -350 p.

183. Kaplan Jeffrey D. Strategic IT Portfolio Management. Jeffrey Kaplan, PRTM, Inc., 2005.-285 p.

184. Karin H., Cova B. Le cycle marketing du projet: fondement pour un marketing de projets// Revue Frantpais de gestion. 1993. Ч№11.

185. Kemp S. Project Management Demystified. McGraw-Hill Professiona, 2004. - 288 p.

186. Kemp S. Project Management Made Easy. Entrepreneur Press, 2006. - 304 P

187. Kendall G., Rollins S. Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed. J. Ross Publishing, 2003. - 434 p.

188. Kennedy T. Pharmaceutical Project Management (Drugs and the Pharmaceutical Sciences). Informa Healthcare, 1997. - 304 p.

189. Kerzner H. Using the Project Management Maturity Model: Strategic Planning for Project Management. Wiley, 2005. - 352 p.

190. Kerzner H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. Wiley, 2005. - 1040 p.

191. Knutson J. Project Management for Business Professionals: A Comprehensive Guide. Wiley, 2001. - 624 p.

192. Leach L. Critical Chain Project Management. Artech House Publishers, 2004. - 276 p.

193. Leach L. Lean Project Management: Eight Principles For Success. Ч Book-Surge Publishing, 2006. 234 p.

194. Levine H. Project Portfolio Management: A Practical Guide to Selecting Projects, Managing Portfolios, and Maximizing Benefits. Ч Jossey-Bass, 2005. -560 p.

195. Levy S. Project Management in Construction. Ч McGraw-Hill Professional, 2006.-402 p.

196. Lewis J. Project Leadership. McGraw-Hill, 2002. - 224 p.

197. Lewis J. Fundamentals of Project Management. AMACOM / American Management Association, 2006. Ч 164 p.

198. Lewis J. Project Planning, Scheduling & Control. McGraw-Hill, 2005. -550 p.

199. Lientz В., Rea K. International Project Management. Academic Press, 2002. -277 p.

200. Maizlish В., Handler R. IT Portfolio Management: Unlocking the Business Value of Technology. Wiley, 2005. - 400 p.

201. Marchewka J. Information Technology Project Management: Providing measurable Organizational Value. John Wiley & Sons, 2006. - 400 p.

202. Meyer J. Gestion budgetaire. Paris.: Dunod, 1996.

203. Meredith J., Mantel S. Project Management: A Managerial Approach Publisher.-Wiley, 2005.-688 p.

204. Mintzbirg H. Grandeur decadence de la planiflcation strategique. Paris.: Dunod, 1995.

205. Morris P., Pinto J. The Wiley Guide to Managing Projects. Wiley, 2004. -1440 p.

206. Mulcahy R. PM Crash Course: A Crash Course in Real-World Project Management. RMC Publications, 2006. - 200 p.

207. Newbold R. Project Management in the Fast Lane: Applying the Theory of Constraints. CRC, 1998. - 284 p.

208. Nicholas J. Project Management for Business and Engineering: Principles and Practice. -Butterworth-Heinemann, 2004. 602 p.

209. Oberlender G. D., Oberlender G. Project Management for Engineers and Construction. McGraw-Hill Science/Engineering/Math, 2000. - 384 p.

210. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) Knowledge Foundation by Project Management Institute. Project Management Institute, 2003.- 179 p.

211. Orr A. Advanced Project Management: A Complete Guide to the Key Processes, Models and Techniques. Ч Kogan Page, 2007. 242 p.

212. Phillips J. IT Project Management: On Track from Start to Finish. Ч Mcgraw-Hill Osborne Media, 2004. 520 p.

213. Phillips J., Bothell Т., Snead L. The Project Management Scorecard: Measuring the Success of Project Management Solutions. Butterworth-Heinemann, 2002.-353 p.

214. Practice Standard For Earned Value Management by Project Management. -Project Management Institute, 2004. 51 p.

215. Pyzdek T. The Six Sigma Project Planner : A Step-by-Step Guide to Leading a Six Sigma Project Through DMAIC. McGraw-Hill, 2003. - 304 p.

216. Parviz R., Levin G. The Advanced Project Management Office: A Comprehensive Look at Function and Implementation. CRC, 2002. - 224 p.

217. Parviz R., Levin G. Metrics for Project Management: Formalized Approaches. Management Concepts, 2005. - 384 p.

218. Ramroth W. Project Management for Design Professionals. Kaplan Business, 2006.-304 p.

219. Reix R. Informatique applequee a la gestion. France.: Foucher, 1990.

220. Reix R. Systemes d'information et management des organisations. France.: Vuibert, 1995.

221. Schwalbe K. Introduction to Project Management. Course Technology, 2005.-336 p.

222. Senge P. The Fifth discipline field book: strategies and tools for building a learning organization. -N. Y., Currency, 1994. 593 p.

223. Shtub A., Bard J., Globerson Sh. Project Management: Processes, Methodologies, and Economics. Ч Prentice Hall, 2004. 688 p.

224. Smith Karl A, Imbrie P.K. Teamwork and Project Management. McGraw-Hill Science/Engineering/Math, 2005. - 160 p.

225. The Standard for Portfolio Management. Project Management Institute, 2006. - 79 p.

226. The Standard for Program Management. Ч Project Management Institute, 2006.- 109 p.

227. Thomsett R. Radical Project Management. Prentice Hall PTR, 2002. - 384 P

228. Verma V. Organizing Projects for Success. Project Management Institute, 1995.-201 p.

229. Verma V. Human Resource Skills for the Project Manager: The Human Aspects of Project Management. Project Management Institute, 1996. - 268 p.

230. Giard V. Middler Ch. Management et gestion de projet une etude des mutations en cours. Ч Manager des entreprises de reseau, ENSPTT.

231. Weiss J., Wysocki R. 5-Phase Project Management: A Practical Planning & Implementation Guide. Project Management Institute, 1992. - 121 p.

232. Westland J. The Project Management Life Cycle: A Complete Step-By-Step Methodology for Initiating, Planning, Executing & Closing a Project Successfully. Kogan Page, 2006. - 237 p.

233. Wideman R. Max Project and Program Risk Management: A Guide to Managing Project Risks and Opportunities Availability: Available from these sellers. -Project Management Institute, 1992. 120 p.

234. Wirick D. The Project Management Imperative: Mastering the Key Survival Skill for the Twenty-first Century Organization. iUniverse, Inc., 2005. - 173 p.

235. Woeppel M. Projects in Less Time: A Synopsis of Critical Chain. -BookSurge Publishing, 2005. 134 p.

236. Wright J., King R. We All Fall Down: Goldratt's Theory of Constraints for Healthcare Systems. Ч North River Press, 2006. 353 p.

237. Wysocki R., McGary R. Effective Project Management: Traditional, Adaptive, Extreme. Wiley, 2003. - 504 p.

238. Young T. Successful Project Management (The Sunday Times Creating Success). Kogan Page, 2006. - 158 p.179

Похожие диссертации

• Процесс формирования человеческого капитала как фактора общественного производства в условиях инновационного развития
• Формирование системы управления информационными потоками промышленного предприятия
• Управление устойчивым развитием промышленных предприятий
• Методы и средства экспертной оценки экономического обоснования проектов развития промышленных предприятий
• Управление инновационным развитием промышленных предприятий в условиях кластеризации экономики